《忙救火不如治病源》ppt课件

1、救火與病源救火與病源製作人 : 楊勝雄 2004/07/08 1/ 12一、前言 2/ 12n空有救火英雄，企業卻無法根治問題。其實，減少流程操作失誤、縮短企業循環時間、降低不良品質本钱、增進顧客滿意才是治本之道。二、品保頭痛的事 3/ 12n讓品保頭痛的是，狀況重複發生，今天解決n 的問題，隔一段時間又出現，許多問題都似n 曾相識，然而一旦發生，還是要當作新的問n 題處理。n品保的任务，好似是救火一樣，哪一個n 問題比較急迫就優先處理那個問題，重n 要問題反而擺在一旁。長此以往，救火n 成為品保的主要任务，例行的管理任务反而n 淪為次要。三、救火的癥候-1 4/ 12n假设一個企業或部門出現

2、至少其中三項，他能够就n 是一位救火的犧牲者：n一、感覺沒有時間解決一切的問題：n 他的問題，總是多於能夠幫助他解決問題的人。n二、問題解決不徹底：n 他只是設法補救而已，並未真正解決問題；問題n 現象獲得緩和，但病根未除。n三、問題重覆出現， 而且不斷添加： n 因為病根未除，新問題不斷， 老問題又犯，許多新問n 題是老問題延伸而來。 三、救火的癥候-2 5/ 12n四、緊急永遠比重要優先：n 公司雖然也在推行一些長期改善計劃與活動，但活動n 不斷遭到干擾，計劃走走停停，主管很難下定決心。n 因為救火永遠比解決問題更緊急。n五、問題最後惡化為危機：n 因為問題從未徹底解決，時間一久，積重難返

3、，构成n 公司毒瘤，危害公司生存發展。n六、績效下降：n 問題一再拖延，良機一再錯失，公司業績一落千丈。四、救火是企業額外的本钱 6/ 12n每個救火行動都代表公司必須付出額外的本钱。處理客訴需求本钱，重做需求本钱，檢驗也需求本钱；這代表企業內部失敗及外部失敗的本钱，往往數倍甚或數十倍於正常的管理本钱。經常救火的企業，其本钱一定居高不下。n其次，累積的問題需派人解決，但解決問題需求時間，累績問題愈來愈多，就會出現人手缺乏的現象。五、企業管理上不適當的做法 7/ 12n無法防止救火的企業，通常是因為管理上有不適當的做法：n1、獎勵救火：n 員工沒把事情做好不去清查，但事後補救卻予以獎勵，久而久n

4、 之，公司冒出許多救火英雄，卻培養不出問題解決專家。n2、人治而非法治：n 公司有關管理制度規章、操作手冊不夠完備；任务方法非常仰n 賴個人經驗，一旦個人出現狀況，問題即層出不窮。n3、問題解決才干缺乏：n 平時不重視員工教育訓練、提升問題解決才干，同時也不置信n 統計技巧與方法，解決問題多憑經驗法則。n 六、改變企業文化解決真正問題 8/ 12n要想防止堕入救火的泥沼，治本之道在n 於發掘真正缘由，消除變異來源，減少操n 作失誤，提升企業經營的標準差程度。n為了提升標準差程度，就必須加強員工教育n 訓練，增進員工运用統計技巧與方法，以解n 決問題的才干。n此外，公司也要適當的調整內部企業文化

5、。七、扭轉(救火)的三不政策 9/ 12n一、不能只談補救：n 在時間壓力下，主管針對急迫性問題採取補救行動n 是情有可原的，但補救之後仍應認真檢討真正缘由n 所在，不能補救當作解決方法。n二、不能治標不治本：n 消除問題的真正缘由才是治本之道，為找出真正原n 因，統計是最可靠的方法。n三、不要獎勵救火英雄：n 救火英雄一再遭到表揚，构成員工競相仿效的對象n ，真正有才干解決問題的專家反而被冷落一旁，自n 然不利於建立解決問題的企業文化。八、怎樣處理併减少任务中的 救火現象一 10/ 12n方法一：科學全面做計劃方法一：科學全面做計劃n 將易出現的問題在計劃階段做出預見，分析缘由，將易出現的問

6、題在計劃階段做出預見，分析缘由，n 制定對策嚴格信息管理，盡量採取預防措施，防制定對策嚴格信息管理，盡量採取預防措施，防患患n 于未然。于未然。n方法二：嚴格計劃控制過程方法二：嚴格計劃控制過程n 明確計劃控制電尤其是關鍵控制點設立控制明確計劃控制電尤其是關鍵控制點設立控制檢檢n 查人檢查計劃進展情况，健全各類檢查信息反饋查人檢查計劃進展情况，健全各類檢查信息反饋表表n 預測能够發生的問題，做好必要的應急計劃。預測能够發生的問題，做好必要的應急計劃。八、怎樣處理併减少任务中的 救火現象二 11/ 12n方法三：對已出現的方法三：對已出現的“救火問題救火問題n 及時處理，不要拖延；及時總結，將例外及時處理，不要拖延；及時總結，將例外問問n 題轉入例行管理；題轉入例行管理；n 忙於救火，不如根治病源。忙於救火，不如根治病源。八、結論 12/ 12n企業需求高績效的主管，任务很忙的主管並不等於n 就是高績效的主管，忙到後來，就變成盲，n 企業的危機從此顯現。想要不忙就要停顿救n