木集团股份有限公司咨询项目--绩效管理理论培训ppt课件

1、福建三木集团股份福建三木集团股份管理方式和人力资源咨询工程管理方式和人力资源咨询工程-绩效管理实际培训绩效管理实际培训-20022002年年1212月月2002年12月保密文件第2页管理模式和人力资源咨询项目绩效管理理论培训目录目录绩效管理概述绩效管理的过程绩效评价体系建立2002年12月保密文件第3页管理模式和人力资源咨询项目绩效管理理论培训绩效管理是公司战略得以实施的重要保证绩效管理是公司战略得以实施的重要保证 绩效管理是经过对企业战略的建立、目的分解、业绩评价，将业绩效果绩效管理是经过对企业战略的建立、目的分解、业绩评价，将业绩效果用于企业日常管理活动中，以鼓励员工继续改良并最终实现组织

2、战略以及目用于企业日常管理活动中，以鼓励员工继续改良并最终实现组织战略以及目的的一种正式管理活动。的的一种正式管理活动。 绩效评价是绩效管理的中心绩效评价是绩效管理的中心 企业处在不同的开展阶段企业处在不同的开展阶段, , 绩效评价的内容和作用是不同的绩效评价的内容和作用是不同的 绩效评价从内容上包括三部分：任务业绩、任务才干和任务态度绩效评价从内容上包括三部分：任务业绩、任务才干和任务态度 绩效管理包括四大步骤：方案、实施、考核、奖励绩效管理包括四大步骤：方案、实施、考核、奖励2002年12月保密文件第4页管理模式和人力资源咨询项目绩效管理理论培训绩效管理是公司战略管理的重要组成部分绩效管理

3、是公司战略管理的重要组成部分使使命命环境参数环境参数战略战略组织组织战略目的战略目的SBU目目的的KPI部门目的、部门目的、KPI目目的的岗位职责、岗位职责、KPI目的目的 公司目的最终被分解到每个岗位上面，公司的公司目的最终被分解到每个岗位上面，公司的整体目的是由每个岗位的绩效来支持的，因此整体目的是由每个岗位的绩效来支持的，因此，q 公司需求将目的有效地分解至每个岗位；公司需求将目的有效地分解至每个岗位；q 公司需求管理目的达成过程中各环节上公司需求管理目的达成过程中各环节上的任务情况，发现妨碍及时抑制；的任务情况，发现妨碍及时抑制；q 公司需求得到最有效的人力资源，以便公司需求得到最有效

4、的人力资源，以便高效地完成目的，包括人力安排、培训等高效地完成目的，包括人力安排、培训等q 管理者可以明确表达对员工的期望与要管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员工可以了解个人情况和差距。求，员工可以了解个人情况和差距。2002年12月保密文件第5页管理模式和人力资源咨询项目绩效管理理论培训绩效管理对我本人有什么实践意义？绩效管理对我本人有什么实践意义？q组织的运转正常吗？哪些正常，组织的运转正常吗？哪些正常，那些不正常？与方案相符吗？那些不正常？与方案相符吗？q员工的表现正常吗？才干能否得员工的表现正常吗？才干能否得到了发扬？哪些方面有欠缺？如到了发扬？哪些方面有欠缺？如何协助他？何协助

5、他？q每人都很忙，他们的任务能否对每人都很忙，他们的任务能否对提升部门业绩有本质的协助？提升部门业绩有本质的协助？q假设大家都能像小假设大家都能像小X一样，我们一样，我们的效率将大大提高？的效率将大大提高？q我对每个人都满怀希望，如何才我对每个人都满怀希望，如何才干让员工们知道呢？他们应把精干让员工们知道呢？他们应把精神集中在一些更重要的任务上。神集中在一些更重要的任务上。q我经常在思索如何更好地发扬个我经常在思索如何更好地发扬个人才干，为公司做更大的奉献，人才干，为公司做更大的奉献，但我想不明白如何做，做到什么但我想不明白如何做，做到什么程度？程度？q我任务得很辛劳、很仔细，但我我任务得很辛

6、劳、很仔细，但我需求了解哪些方面曾经做得很好需求了解哪些方面曾经做得很好了？哪些需求改良？如何改良？了？哪些需求改良？如何改良？q人们都很忙，我亦很忙，但大家人们都很忙，我亦很忙，但大家在忙什么哪？在忙什么哪？q我需求知道我有什么权益？我需求知道我有什么权益？经理们的烦恼经理们的烦恼员工的困惑员工的困惑2002年12月保密文件第6页管理模式和人力资源咨询项目绩效管理理论培训KPI目的在现代绩效考核体系中得到了广泛运用目的在现代绩效考核体系中得到了广泛运用qKPIKPI的英文是的英文是Key Process Indication Key Process Indication ，中文含义是关键业绩

7、目的；，中文含义是关键业绩目的；qKPIKPI经过对组织内部流程的关键参数进展设置、分析，衡量流程绩效的一种经过对组织内部流程的关键参数进展设置、分析，衡量流程绩效的一种目的方式、量化管理目的，把企业的战略目的分解为可操作的任务目的的目的方式、量化管理目的，把企业的战略目的分解为可操作的任务目的的工具，是企业绩效管理的根底；工具，是企业绩效管理的根底；qKPIKPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为根底，明确部门人员的可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为根底，明确部门人员的业绩衡量目的。建立明确的真实可行的业绩衡量目的。建立明确的真实可行的KPIKPI体系，是做好绩效管理的关键；

8、体系，是做好绩效管理的关键；qKPIKPI目的等以产生并广泛运用的根底是目的等以产生并广泛运用的根底是20/8020/80原那么，即原那么，即20%20%的缘由提示了的缘由提示了80%80%的结果。的结果。2002年12月保密文件第7页管理模式和人力资源咨询项目绩效管理理论培训战略绩效管理的概念模型战略绩效管理的概念模型战略开发战略开发绩效考核绩效考核制定方案制定方案确定目的确定目的绩效实施绩效实施奖励性奖赏奖励性奖赏以关键价值驱动要素为根底，制以关键价值驱动要素为根底，制定第一年目的定第一年目的 作为控制动摇范围的根据作为控制动摇范围的根据关于价值驱动要素的预关于价值驱动要素的预算控制线算控

9、制线动摇范围动摇范围易动摇范围为根底的异常易动摇范围为根底的异常推拉组合推拉组合预防性和更正性行动预防性和更正性行动以关键价值驱动要素和以关键价值驱动要素和动摇范围为根底动摇范围为根底短期和长期成分短期和长期成分2002年12月保密文件第8页管理模式和人力资源咨询项目绩效管理理论培训战略绩效管理的根本过程战略绩效管理的根本过程义务、义务、战略战略运营目的运营目的业务单位业务单位战略目的战略目的个人目的个人目的部门目的部门目的才干才干工程工程绩效绩效技校报告技校报告绩效考核绩效考核培训开展培训开展鼓励鼓励1342226597108第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步第一步第一步 公司

10、的使命和公司的使命和战略是出发点，使命与战略是出发点，使命与战略要分别转化成企业战略要分别转化成企业战略目的、业务单位目战略目的、业务单位目 标和运营目的，构成相标和运营目的，构成相关的关的KPI目的；目的；第二步第二步 战略目的、业战略目的、业务单位目的和运营目的务单位目的和运营目的被转化成业务单位各种被转化成业务单位各种各样的岗位目的，结合各样的岗位目的，结合详细的工程目的及个人详细的工程目的及个人才干目的，构成岗位的才干目的，构成岗位的KPI目的目的第三步第三步 员工上岗后任员工上岗后任务后，要进展定期考务后，要进展定期考核绩效，反响绩效完核绩效，反响绩效完成情况。绩效不理想成情况。绩效

11、不理想的，员工要与上级一的，员工要与上级一同确定更正行动同确定更正行动第四步第四步 年度绩效评价年度绩效评价对员工的绩效进展正对员工的绩效进展正式讨论，一举评价结式讨论，一举评价结果，对员工实施奖励果，对员工实施奖励并确定员工下一年度并确定员工下一年度的的KPI目的。目的。2002年12月保密文件第9页管理模式和人力资源咨询项目绩效管理理论培训绩效管理具有鼓励、沟通和评价三方面中心功能绩效管理具有鼓励、沟通和评价三方面中心功能鼓励功能鼓励功能鼓励功能是绩效管理系统的中心功能，短少鼓励功能鼓励功能是绩效管理系统的中心功能，短少鼓励功能的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统可以建立的绩效管理系统是

12、失败的。一个优秀的系统可以建立员工的责任感，最大限制地发扬员工的才干和价值，员工的责任感，最大限制地发扬员工的才干和价值，提供优秀员工生长时机；提供优秀员工生长时机；评价功能评价功能年度考核经过考核任务业绩、任务才干、任务态度，年度考核经过考核任务业绩、任务才干、任务态度，综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培训方案与提升开展方案。训方案与提升开展方案。促进沟通促进沟通考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，经过年初确定任务方案，能使考核双方了解被考核人经过年初确定任务方案，能使考核双

13、方了解被考核人本年度的任务重点；经过年末考核成果沟通使考核双本年度的任务重点；经过年末考核成果沟通使考核双方了解被考核人任务的缺乏；方了解被考核人任务的缺乏；2002年12月保密文件第10页管理模式和人力资源咨询项目绩效管理理论培训 公司整体绩效公司整体绩效团队绩效团队绩效个体绩效个体绩效对远景规划和价值观进展沟通建立目的和行动方案经过丈量监控绩效设置根本规那么设置团队的目的和目的丈量结果提供团队奖励雇用适宜的员工让员工明确岗位的详细要求提供继续的培训和开展时机鼓励员工鼓励员工自主管理分析处置个体绩效中的问题提供绩效反响运用成认、报酬和奖励绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人都有非常重要意绩

14、效管理对于公司整体、各部门和员工个人都有非常重要意义义2002年12月保密文件第11页管理模式和人力资源咨询项目绩效管理理论培训期间目的期间目的人事决策人事决策培训方案目的培训方案目的 职业开展反响职业开展反响检查有效性规范检查有效性规范组织问题诊断组织问题诊断创业期创业期 生长期生长期 成熟期成熟期衰退期衰退期 更生期更生期处在不同开展阶段的企业处在不同开展阶段的企业, 运用绩效评价的偏重点是不同的运用绩效评价的偏重点是不同的2002年12月保密文件第12页管理模式和人力资源咨询项目绩效管理理论培训 用途用途任务业绩任务业绩任务态度任务态度任务才干任务才干68%68%16%16%16%16%

15、49%49%23%23%28%28%50%50% 50%50%35%35%30%30%35%35%组织问题诊断组织问题诊断34%34%33%33%33%33%阐明：上述百分比是阅历数值，是指在不同评价目的实现过程中，各项评价内容的奉献比例阐明：上述百分比是阅历数值，是指在不同评价目的实现过程中，各项评价内容的奉献比例绩效评价内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面绩效评价内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面2002年12月保密文件第13页管理模式和人力资源咨询项目绩效管理理论培训培训开展培训开展培训开展培训开展赋予更大赋予更大的责任的责任赋予更大赋予更大的责任的责任培训开展培训开展

16、内部转岗内部转岗培训开展培训开展培训开展培训开展赋予更大赋予更大的责任的责任内部转岗内部转岗或解雇或解雇培训开展培训开展内部转岗内部转岗培训开展培训开展强化管理强化管理绩效评价矩阵绩效评价矩阵需求提高需求提高到达要求到达要求典范典范典范典范到达要求到达要求需求提高需求提高任务业绩任务业绩能能力力和和态态度度绩效评价矩阵的运用对人力资源开展有着建立性意义绩效评价矩阵的运用对人力资源开展有着建立性意义2002年12月保密文件第14页管理模式和人力资源咨询项目绩效管理理论培训摩托罗拉的绩效评价流程摩托罗拉的绩效评价流程1、方案第一季度员工及主管就以下方面达成共识个人/团队业务目的实现目的所需指点者行

17、为所需的协助和资源目前任务顺应程度/未来职业方案反响渠道为培训方案、人员配置、薪资福利及职业出路提供信息他山之石他山之石2、方案第二、三季度员工及主管就以下各点展开对话个人/团队业务目的的进程实践的行为与所等待的行为比较需求的支持资源3、总结第四季度员工及主管针对以下各点展开对话个人/团队业务目的的完成情况实践的行为表现目前任务/未来职业出路未来所需的技艺2002年12月保密文件第15页管理模式和人力资源咨询项目绩效管理理论培训CISCO的绩效评价的绩效评价随时评价以销售人员为例，他的个人收入与业绩严密挂钩，而构成业绩的三个方面是每周每月每季都在评价销售业绩的评价每周一次目的管理MBO的评价每

18、季一次客户称心度的调查全世界放在一同做评价周期的缩短使企业可以针对本人的员工问题，制定对策，留住优秀人才，将员工的埋怨及时消灭在任务中分散评价一年内有三个评价时间，4月、8月和10月，看员工进来的时间接近哪个时间，他就在那个时间接受绩效评价把评价任务分开做，可以在人力资源部的任务量和财务资金上分散压力他山之石他山之石2002年12月保密文件第16页管理模式和人力资源咨询项目绩效管理理论培训绩效管理概述绩效管理的过程绩效评价体系建立目录目录2002年12月保密文件第17页管理模式和人力资源咨询项目绩效管理理论培训绩效管理是一个动态的贯穿于全年的过程绩效管理是一个动态的贯穿于全年的过程绩效方案绩效

19、方案1、岗位职责明确、岗位职责明确2、制定个人任务方案、制定个人任务方案3、制定个人开展方案、制定个人开展方案绩效考核绩效考核1、年度绩效考核、年度绩效考核2、指点与反响、指点与反响3、年终奖励、年终奖励开展开展1、确定个人任务目的、确定个人任务目的2、确定个人开展目的、确定个人开展目的3、明确改良方向、明确改良方向绩效实施绩效实施1、日常监视与提示、日常监视与提示2、定期考核、定期考核3、指点与反响、指点与反响2002年12月保密文件第18页管理模式和人力资源咨询项目绩效管理理论培训绩效管理的流程和步骤绩效管理的流程和步骤岗位职责明确岗位职责明确制定个人任务方案制定个人任务方案制定个人开展方

20、案制定个人开展方案定期考核定期考核指点与反响指点与反响年度考核年度考核考核结果讨论考核结果讨论年终奖励年终奖励2002年12月保密文件第19页管理模式和人力资源咨询项目绩效管理理论培训绩效管理步骤一：岗位职责明确绩效管理步骤一：岗位职责明确管理人员应在人力资源部的配合下，与员工就其岗位职责进展管理人员应在人力资源部的配合下，与员工就其岗位职责进展充分沟通和讨论。在获得共识后，明确主要业绩目的、才干目的、充分沟通和讨论。在获得共识后，明确主要业绩目的、才干目的、态度目的、考核规范和考核方法，交人力资源部备案，作为本年度态度目的、考核规范和考核方法，交人力资源部备案，作为本年度考核的根据。考核的根

21、据。2002年12月保密文件第20页管理模式和人力资源咨询项目绩效管理理论培训绩效管理步骤二：制定个人任务方案绩效管理步骤二：制定个人任务方案 在制定个人任务方案时，应遵照如下步骤：在制定个人任务方案时，应遵照如下步骤：员工根据当年的岗位职责和任务绩效考核目的，在部门年度方案的指员工根据当年的岗位职责和任务绩效考核目的，在部门年度方案的指点下，确定本人的年度、月份及周的任务方案点下，确定本人的年度、月份及周的任务方案;管理人员下属员工的个人任务方案进展审查，根据部门任务方案对其管理人员下属员工的个人任务方案进展审查，根据部门任务方案对其下属员工的个人任务方案进展必要的调整；下属员工的个人任务方

22、案进展必要的调整；管理人员与员工对任务方案进展详细讨论，充分交流意见，方案最终管理人员与员工对任务方案进展详细讨论，充分交流意见，方案最终需由管理人员和员工共同确认。需由管理人员和员工共同确认。2002年12月保密文件第21页管理模式和人力资源咨询项目绩效管理理论培训绩效管理步骤三：制定个人开展方案绩效管理步骤三：制定个人开展方案结合上一年度员工绩效考核的结果及本年员工的个人任务目的，结合上一年度员工绩效考核的结果及本年员工的个人任务目的，分析员工在任务才干和任务态度方面需求改良的方面；分析员工在任务才干和任务态度方面需求改良的方面； 针对以上需求改良的方面，确定本年度开展目的；针对以上需求改

23、良的方面，确定本年度开展目的；明确到达开展目的所需资源和相关条件；明确到达开展目的所需资源和相关条件；确定员本年度工个人开展方案，包括参与培训、学习等。确定员本年度工个人开展方案，包括参与培训、学习等。2002年12月保密文件第22页管理模式和人力资源咨询项目绩效管理理论培训绩效管理步骤四：定期考核绩效管理步骤四：定期考核管理人员应对员工每周的目的完成情况进展考核，逐月将考核情况汇总管理人员应对员工每周的目的完成情况进展考核，逐月将考核情况汇总上报人力资源部，作为年中及年末绩效考评的任务方案完成果效，包括上报人力资源部，作为年中及年末绩效考评的任务方案完成果效，包括以下方面：以下方面：方案的完

24、成情况；方案的完成情况；任务中存在的问题和困难；任务中存在的问题和困难；应采取哪些实践行动和需求什么条件以便改良；应采取哪些实践行动和需求什么条件以便改良；为年中和年末考评积累资料。为年中和年末考评积累资料。2002年12月保密文件第23页管理模式和人力资源咨询项目绩效管理理论培训绩效管理步骤五：指点与反响绩效管理步骤五：指点与反响对于周考评，管理人员应随时将方案义务考核结果反响给员工，并协助对于周考评，管理人员应随时将方案义务考核结果反响给员工，并协助员工发扬成果总结缺乏，寻觅处理方法。对于季度及年度考评，管理人员工发扬成果总结缺乏，寻觅处理方法。对于季度及年度考评，管理人员应在考评完成的一

25、定期限内将结果反响员工，征求员工意见。员应在考评完成的一定期限内将结果反响员工，征求员工意见。管理人员及时将考核结果提供应员工；管理人员及时将考核结果提供应员工；员工有权益对考核结果提出本人的意见；员工有权益对考核结果提出本人的意见；2002年12月保密文件第24页管理模式和人力资源咨询项目绩效管理理论培训绩效管理步骤六：年度考核绩效管理步骤六：年度考核年度考核包括才干考核、态度考核和任务业绩考核三个方面，业务人员年度考核包括才干考核、态度考核和任务业绩考核三个方面，业务人员和职能部门人员三个部分的权重各不一样。考核结果将用来确定员工本和职能部门人员三个部分的权重各不一样。考核结果将用来确定员

26、工本年的奖金、年度工资调整和晋级的根据。年的奖金、年度工资调整和晋级的根据。运用记分制对员工的才干、态度、任务业绩三个方面进展打分；运用记分制对员工的才干、态度、任务业绩三个方面进展打分；业绩考评中的岗位业绩考评中的岗位KPI采取由主管上级直接打分，任务方案完成目的由任务周采取由主管上级直接打分，任务方案完成目的由任务周方案完成情况统计而来；方案完成情况统计而来；员工的才干和态度目的的考核者，根据任务关系图确定。员工的才干和态度目的的考核者，根据任务关系图确定。计算加权绩效考核得分。计算加权绩效考核得分。2002年12月保密文件第25页管理模式和人力资源咨询项目绩效管理理论培训绩效管理步骤七：

27、考核结果讨论绩效管理步骤七：考核结果讨论 绩效考核讨论会是管理人员和员工共同讨论在全年任务中获得提绩效考核讨论会是管理人员和员工共同讨论在全年任务中获得提高和需求改良的方面，讨论的重点是员工对考核结果持有异议的地高和需求改良的方面，讨论的重点是员工对考核结果持有异议的地方。并共同对今后如何改良绩效达成共识。方。并共同对今后如何改良绩效达成共识。员工对年度任务做表现进展自我总结；员工对年度任务做表现进展自我总结；管理人员对员工全年任务进展评价；管理人员对员工全年任务进展评价；就评价结果与员工进展评价沟通就评价结果与员工进展评价沟通;管理人员指点员工确定下一年度的任务和个人开展目的，并得到管理人管

28、理人员指点员工确定下一年度的任务和个人开展目的，并得到管理人员确实认。员确实认。2002年12月保密文件第26页管理模式和人力资源咨询项目绩效管理理论培训绩效管理步骤八：年终奖励绩效管理步骤八：年终奖励年度绩效评价完成后，对员工实行年终奖励。奖励分为年度奖金、提升工年度绩效评价完成后，对员工实行年终奖励。奖励分为年度奖金、提升工资、晋晋级别和特别奖金等多种方式。资、晋晋级别和特别奖金等多种方式。按照每个员工的绩效考核结果，计算和发放季度及年度奖金；按照每个员工的绩效考核结果，计算和发放季度及年度奖金；根据绩效考核委员会的意见，确定员工能否调整岗位工资和岗位级别；根据绩效考核委员会的意见，确定员

29、工能否调整岗位工资和岗位级别；对于有突出表现的员工，总经理可以发放特别奖金。对于有突出表现的员工，总经理可以发放特别奖金。2002年12月保密文件第27页管理模式和人力资源咨询项目绩效管理理论培训绩效管理概述绩效管理的过程绩效评价体系建立目录目录2002年12月保密文件第28页管理模式和人力资源咨询项目绩效管理理论培训绩效管理体系建立的根本原那么绩效管理体系建立的根本原那么公开与开放公开与开放可行性与适用性可行性与适用性可靠性与正确性可靠性与正确性定期化与制度化定期化与制度化反响与修订反响与修订q 考核程序公开、公正、透明；考核程序公开、公正、透明；q 考核规范明确，为上下级共同认可；考核规范

30、明确，为上下级共同认可；q 引入知我评价，上下级之间直接对话。引入知我评价，上下级之间直接对话。q 考核结果构成之后，及时与本人见面；考核结果构成之后，及时与本人见面；q 一定成果，矫正缺乏。一定成果，矫正缺乏。q 绩效考核是一个管理过程，必需定期化、制度化；绩效考核是一个管理过程，必需定期化、制度化；q 有利于组织绩效的提高、员工鼓励和开展等。有利于组织绩效的提高、员工鼓励和开展等。q 考核规范、方法明确、一致、稳定；考核规范、方法明确、一致、稳定；q 考核目的科学有效，考核目的科学有效，q 方案设计经济合理；方案设计经济合理；q 充分思索不同岗位、业务特点，充分思索不同岗位、业务特点，20

31、02年12月保密文件第29页管理模式和人力资源咨询项目绩效管理理论培训绩效管理位于企业人力资源管理的中心位置绩效管理位于企业人力资源管理的中心位置企业战略目的企业战略目的职位评价职位评价人力资源规划人力资源规划绩效目的构成绩效目的构成岗位岗位绩效管理绩效管理人员招聘人员招聘薪酬体系薪酬体系培训与开发培训与开发目的目的管理管理任务任务分析分析2002年12月保密文件第30页管理模式和人力资源咨询项目绩效管理理论培训绩效管理流程初步设计绩效管理流程初步设计业绩考核业绩考核公司月例会公司月例会部门经理部门经理部门周例会部门周例会员工员工部门季度考核部门季度考核周任务方案考核周任务方案考核员工季度考核

32、员工季度考核任务方案完成任务方案完成+ 岗位岗位KPI周任务方案周任务方案考核月汇总考核月汇总部门年度考核部门年度考核业绩、才干业绩、才干及态度考核及态度考核员工年度考核员工年度考核部门部门个人个人结果结果业绩、才干业绩、才干及态度考核及态度考核季度鼓励季度鼓励年度鼓励年度鼓励2002年12月保密文件第31页管理模式和人力资源咨询项目绩效管理理论培训绩效管理目的体系分解绩效管理目的体系分解公司战略公司战略部门职责部门职责战略目的战略目的公司使命公司使命公司月例会公司月例会岗位职责岗位职责部门周例会部门周例会个人任务个人任务方案目的方案目的岗位考核目的岗位考核目的个人任务方案个人任务方案部门任务

33、方案部门任务方案公司任务方案公司任务方案才干目的才干目的态度目的态度目的业绩业绩KPI任务方案任务方案目的目的义务义务业绩业绩目的目的部门考核部门考核目的目的q 季度考核季度考核q 年度考核年度考核2002年12月保密文件第32页管理模式和人力资源咨询项目绩效管理理论培训绩效方案绩效方案1、岗位职责明确、岗位职责明确2、制定个人任务方案、制定个人任务方案3、制定个人开展方案、制定个人开展方案绩效考核绩效考核1、年度绩效考核、年度绩效考核2、指点与反响、指点与反响3、年终奖励、年终奖励开展开展1、确定个人任务目的、确定个人任务目的2、确定个人开展目的、确定个人开展目的3、明确改良方向、明确改良方

34、向绩效实施绩效实施1、日常监视与提示、日常监视与提示2、定期考核、定期考核3、指点与反响、指点与反响KPI及任务方案目的的设立是绩效管理的首要步骤及任务方案目的的设立是绩效管理的首要步骤2002年12月保密文件第33页管理模式和人力资源咨询项目绩效管理理论培训q 增值原那么增值原那么q 客户优先原那么客户优先原那么q 结果优先原那么结果优先原那么q 权重原那么权重原那么q 过程要素为辅过程要素为辅q处理评价处理评价“什么的什么的问题；问题；qKPIKPI目的的四个纬度：目的的四个纬度：时限、数量、质量和时限、数量、质量和本钱；本钱；q如何衡量上述目的；如何衡量上述目的；q列出可以量化的目的列出

35、可以量化的目的；q 处理处理“怎样、怎样、“多多少、问题；少、问题；q 根本根本规范：多数人规范：多数人可以到达，客户要求的可以到达，客户要求的程度；程度；q 杰出规范：少部分人杰出规范：少部分人到达，超出客户要求的到达，超出客户要求的程度；程度； 步骤一步骤一确定任务产出确定任务产出步骤二：步骤二：建立评价目的建立评价目的步骤三：步骤三：建立评价规范建立评价规范步骤四：步骤四：审核关键业绩目的审核关键业绩目的q能否采用最终产出；能否采用最终产出；q目的能否可以证明和察目的能否可以证明和察看；看；q目的综合能否能结识被目的综合能否能结识被评价者评价者80%80%的任务量；的任务量；q多少评价者

36、介入评价；多少评价者介入评价；关键绩效目的体系的建立包含有四大步骤，即确定任务产出、关键绩效目的体系的建立包含有四大步骤，即确定任务产出、建立评价目的、设定评价规范、审核关键业绩目的建立评价目的、设定评价规范、审核关键业绩目的2002年12月保密文件第34页管理模式和人力资源咨询项目绩效管理理论培训KPI及任务义务目的开发是一个沟经过程及任务义务目的开发是一个沟经过程考核工程引见考核工程引见研讨会研讨会从岗位目的从岗位目的研讨会研讨会到所需知识和技艺到所需知识和技艺研讨会研讨会到目的到目的员工员工个人目的个人目的管理人员管理人员期望目的期望目的认同目的认同目的讨论会的次数讨论会的次数视详细情况

37、定视详细情况定四个要点： 各级管理层的目的与公司的使命和战略坚持一致； 这些目的被转化成对员工的明晰的绩效要求； 员工知道如何到达这些要求，参与并承诺这些目的的制定； 人力资源管理工具组件检查、奖励、培训、开发与现实公司目的相协调。2002年12月保密文件第35页管理模式和人力资源咨询项目绩效管理理论培训KPI目的体系可以划分为四种类型、四个纬度目的体系可以划分为四种类型、四个纬度本钱本钱质量质量时间时间数量数量混合型混合型工程型工程型时限型时限型数字型数字型 类型类型纬度纬度 主要目的主要目的 辅助目的辅助目的2002年12月保密文件第36页管理模式和人力资源咨询项目绩效管理理论培训与战略目

38、的的联络：与战略目的的联络： 目的能否能和战略目的相吻合目的能否能和战略目的相吻合? ?简明性：简明性： 目的能否简单并能被清楚的了解目的能否简单并能被清楚的了解? ?可衡量性：可衡量性： 目的能否能量化目的能否能量化? ?能否得到验证？能否得到验证？ 可实施性：可实施性： 能否能采取行动以提高绩效能否能采取行动以提高绩效? ?可控性：可控性： 结果能否能在职责范围内可控结果能否能在职责范围内可控? ? 时限性：时限性： 能否有明确的时间要求？能否有明确的时间要求？可信性：可信性： 目的能否难以支配目的能否难以支配? ?整合性：整合性： 目的能否能有机地将整个组织联络起来目的能否能有机地将整个

39、组织联络起来? ?关键绩效目的关键绩效目的KPI具有八大特点具有八大特点2002年12月保密文件第37页管理模式和人力资源咨询项目绩效管理理论培训绩效考核的评价者与被评价者绩效考核的评价者与被评价者业绩业绩KPI和任务方案目的的和任务方案目的的制定及考核制定及考核直接上级指点直接上级指点人力资源部人力资源部评价者评价者被评价者被评价者2002年12月保密文件第38页管理模式和人力资源咨询项目绩效管理理论培训绩效考核的评价者与被评价者绩效考核的评价者与被评价者才干和态度考核才干和态度考核直接上级指点直接上级指点人力资源部人力资源部岗位岗位 A岗位岗位 B岗位岗位 C岗位岗位 D岗位岗位 E顾客顾

40、客 评价者评价者公司内部公司内部公司外部公司外部被评价者被评价者2002年12月保密文件第39页管理模式和人力资源咨询项目绩效管理理论培训绩效方案绩效方案1、岗位职责明确、岗位职责明确2、制定个人任务方案、制定个人任务方案3、制定个人开展方案、制定个人开展方案绩效考核绩效考核1、年度绩效考核、年度绩效考核2、指点与反响、指点与反响3、年终奖励、年终奖励开展开展1、确定个人任务目的、确定个人任务目的2、确定个人开展目的、确定个人开展目的3、明确改良方向、明确改良方向绩效实施绩效实施1、日常监视与提示、日常监视与提示2、定期考核、定期考核3、指点与反响、指点与反响绩效实施是绩效管理过程中耗时最长、

41、直接影响最终效果的绩效实施是绩效管理过程中耗时最长、直接影响最终效果的步骤步骤2002年12月保密文件第40页管理模式和人力资源咨询项目绩效管理理论培训绩效实施是一个继续的沟通的过程绩效实施是一个继续的沟通的过程q 方案和考核是管方案和考核是管理人员的事情，或理人员的事情，或是人力资源部的事是人力资源部的事情；情；q重要的是方案和评重要的是方案和评价，价， 实施是员工实施是员工本人的事情；本人的事情；q 实施就是监视、实施就是监视、检查，时辰关注员检查，时辰关注员工的任务过程；工的任务过程；q 花时间纪录是一花时间纪录是一种浪费。种浪费。绩效实施误区绩效实施误区绩效实施的过程是一个沟通的过程绩效实施的过程是一个沟通的过程2002年12月保密文件第41页管理模式和人力资源咨询项目绩效管理理论培训任务方案和任务例会可以把事后管理转变为事前、事中和事任务方案和任务例会可以把事后管理转变为事前、事中和事后的