14种绩效考评方法优缺点适用范围工作流程自存版

1、绩效考评方法优点缺点工作流程适用条件主观描述法简单、快其评价的有由评价者按人数不多，捷，适合效与否不仅照规范的格对管理要求人数不取决于员工式写下员工不高的组多，对管的实际绩效的工作业织。理要求水平，也与绩、实际表不高的评估者的主现、优缺点、组织。管看法以及发展潜力写作技能有等，然后提直接关系。出改进建议的定性评价方法。简单排序法比较容力口果需要评是一种相对适合人数较估的人数较比较的方少的组织或易识别多，超过2法,主要疋团队，如某好绩效0人以上将员工按照个工作小组和差绩时，此种排某个评估因和项目小序工作比较素上的表现组。效的员繁琐；严格从绩效最好工；如果的名次界定的员工到绩按照要会给员工造效最差

2、的员成不好的印工进行排素细分象，不如等序。是一种进行评级划分那样定性评价方比较容易使法。估，可以人接受。清晰的看到某个员工 在某方 面的不 足，利于 绩效面 谈和改 进。强制分步法等级清 晰、操作 简便；刺 激性强； 强制区 分。1、如果员 工的业绩水 平事实上不 遵从所设定 分布样式， 那么按照考 评者的设想 对员工进行 硬性区别容 易引起员工 不满。2、 只能把员工 分为有限有 几种类别， 难以具体比 较员工差 别，也不能 在诊断工作 问题时提供 准确可靠的 信息。是按事物“两头大、 中间小”的 正态分布规 律，先确定 好各等级在 总数中所占 的比例。适用于被考 核人员较多 的情况。对偶比

3、较法因为是 通过两 两比较 而得出 的次序， 得到的 评估更 可靠和 有效。和直接排序 法相似，仅 适合人数较 少的情况，且操作比较 麻烦。是针对某一 绩效评估要 素，根据次 数的高低给 员工排序。和直接排序 法类似，也 是一种相对 的定性评价 方法。适合人数较 少的组织或 团队，如某 个工作小组 和项目小 组。交替排序法简单易 用；结果 一目了 然。严格的名词 界定给员工 造成不好的 印象。从员工中挑 出“最好 的”与“最 差的”，再 挑选出“第 二好的”与“第二差 的”，依次 进行，以优 劣排序作为 绩效考核的 结果。劳动密集性 企业及对考 核要求不咼 的企业。客观关键事件法针对性 比较强

4、， 对评估 优秀和 劣等表 现十分对关键事件 的把握和分 析可能存在 某些偏差。通过对工作 中最好或最 差的事件进 行分析，对 造成这一事 件的工作行在职务分析 信息的收集 过程中，往 往会遇到这 样的问题： 工作者有时有效。为进行认定 从而做出工 作绩效评估 的一种方 法。并不十分清 楚本工作的 职责、所需 能力等。此 时，职务分 析人员可以 采用关键事 件法。行为锚定等级考评法评估指 标有较 强独立 性，评估 尺度较 精确；对 具体的 行为进 行评估， 准确性 高一些。评估对象一 般是从事具 体工作的员 工，对其他 工作适用性 较差；另外 一个员工的 行为可能出 现在量表的 顶部或底 部，

5、科学设 计有助于避 免这种情 况，但实际 中难免出现 类似情况。侧重是具体 可衡量的工 作行为，通 过数值给各 项评估项目 打分，只不 过评分项目 是某个职务 的具体行为 事例，也就 是对每一项 职务指标做 出评分量 表，量表分 段是实际的 行为事例， 然后给出等 级对应行 为，将工作 中的行为与 指标对比做 出评估。适用于强调 行为表现的 工作职位的 绩效评价。360度考避免个协调多人进综合员工自发展期或成核法人偏见、 反馈信 息全面； 员工高 度参与， 容易接 受考核 结果。仃考核成本 高；对所有 员工进行考 核培训工作 难度大；容 易流于形 式，沦为“人 缘考核”。己、上司、 同事、下属

6、、 顾客等不同 主体对其的 评价，判断 员工的绩 效。熟期的、以 绩效为导向 的中小型民 企。关键绩效指标准比对简单的工把对绩效的创业期或发标法较鲜明，作制定标准评估简化为展期、有战易于做难度较大；对几个关键略规划或年出评估。缺之一疋的指标的考度目标的民目标明定量性；绩核，将关键企或外企。确，提出效指标只是指标当作评了客户一些关键的估标准，把价值理指标，对于员工的绩效念其他内容缺与关键指标少一定的评作出比较地估，KPI会评估方法，使考核者误在一定程度入机械的考上可以说是核方式，应目标管理法当适当的注与帕累托定意、。律的有效结合。平衡计分卡考核全实施成本从财务、顾发展成熟、面，长期高、考核难客、

7、内部业大中型的、度大、不能务过程、成具有很好执战略与有效地考核长四个角度仃力文化的短期行个人；系统进行评价，跨国企业。庞大，短期根据战略要动联系 起来；抽 象战略 目标分 解成具 体可测 的指标。很难体现对 战略的推动 作用。求给予各指 标不同的权 重，实现对 企业的综合 测评。O劳动疋额法（1）能够 在各项 耗费和 费用发 生的当 时反映 和监督 脱离定 额的差 异，从而 加强成 本控制。便于 进行产 品成本 的定期 分析。有利 于提高 成本定 额管理采用定额法 计算产品成 本，必须制 定定额成 本，单独核 算脱离定额 差异，在定 额变动时还 必须修订定 额成本，计 算定额变动 差异，因此

8、比采用其他 方法核算工 作量要大。具体五种方 法是：劳动 效率定员、 设备定员、 岗位定员、 比例定员、 按组织机构 职责范围和 业务分工定 员。（1）定额 管理制度比 较健全，定 额管理工作 的基础比较 好。产品 的生产已经 定型，消耗 定额比较准 确、稳定。工作的 水平。 能够比 较合理、 简便地 解决完 工产品 和月末 在产品 之间分 配费用 的问题。12目标管理法易操作、 考核成 本较低、 短期效 果明显； 有利于 内部交 流与合 作。过分注重结 果而忽略过 程控制；设 定的目标基 本是短期目 标，忽视了 长期目标。下级与上司 共同制定绩 效目标，定 期检查目标 完成情况的 一种管理方

9、 式。发展期或创 业期的中小 型民企、夕卜 企。©标杆管理法较好地 体现了 现代知 识管理 中追求 竞争优 势的本 质特性， 因此具 有巨大(1)标杆管理导致企业 竞争战略趋 同。(2)标杆 管理陷阱。一是计划， 二是发现与 分析，三是 整合，四是 行动，五是 监测与评 估。大企业、跨 国公司为 主，适用范 围广。的实效 性和广 泛的适 用性。Q业绩评定表法可以作 定量比 较，评估 标准比 较明确，便于做 出评价 结果。标准的确定 性问题，需 要对工作必 须相当了解 的评疋表制 定者；评估 者可能带有 一定的主观 性，不能如 实评估。利用所规定 的绩效因素（例如，完 成工作的质 量，数量等） 对工作进行