项目整体管理

1、项目的整体管理当一个项目交给项目经理去管理时， 他该如何管理去管理？他如何对 项目进行从头到尾的生命周期进行管理？如何去管理项目的全局？如何去计划、执行、协调、监控、变更项目？.所有这一切，项目 的整体管理知识域的七个过程将为他提供思路。项目整体管理的知识域包括保证各要素相互协调以完成项目所需的 各个过程，是项目管理的首要知识域。项目的整体管理在整个项目管 理中的角色和作用。项目的实施单位利用项目整体管理过程域的知识进行项目的组织、计划、执行以及需要时对计划进行变更，整体管理也会综合考虑成本、 进度和质量的相互约束，同时项目的整体管理也关注各目标之间的协 调和平衡，以满足项目干系人的需要。考生

2、应该掌握如何对项目进行 全生命周期的管理、项目计划及其内容、计划执行和监控，工作授权 系统和变更控制系统等，并且应该掌握这些知识并在工作实践中加以 应用。考生也应该知道项目经理对于项目整体管理负有全面的责任。 在实际管理项目时，项目的计划也是渐进明细的、逐步完善的，一般 来讲至少有两个版本的项目计划：制定技术解决方案之前的大致项目 计划和制定技术解决方案之后的详细项目计划。 项目的详细计划要等 到技术方案确定，范围确定，进度计划完成，预算完成，质量计划完 成，人员组织计划，沟通计划完成等等相关分计划完成后，把这些分计划集成起来，才能完成项目的详细计划，该计划一旦得到批准和相 关方的认可，就称为

3、项目的基准计划或项目的基线。 在项目的执行过 程中，基准计划也有可能因变更而被改变， 此时应通过项目变更系统 来规范的处理变更。综上所术，项目整体管理是最重要的项目管理知识域。 项目的整体管 理知识帮助项目经理把握项目的全局和全过程。环境和组织的因素组织文化项目管理信息系统制定项目章程人力资源库政策规程 工作说明书合同项目启动者或发起人组织过程资产制定项目范围说明书（初步）保准、指南已定义的过程历史信息取得的经验教训制定项目管理计划范围管理计划工作分解结构及其字典进度管理计划成本管理计划人力资源配备管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划初步的项目范围说明书制定项目管理计划信息分发项目范围

4、管理计划指导和管理项目实施可交付物要求的变更已实现的变更请求已实现的纠正措施已实现的预防措施已实现的缺陷修复工作绩效信息监督和控制项目工作要求的变更建议的纠正措施建议的预防措施建议的缺陷修复项目报告预测整体变更控制组织过程资产可交付物已认可的交付物合同收尾组织过程资产（更新）合同收尾程序项目收尾最终产品，服务，结果- 客户6.1基本概念与交付物1、基本概念1）项目章程：项目的章程是正式批准的一个项目的文档，项目章程 为项目经理使用组织资源和进行项目活动提供授权。2）现值：货币的现在价值。在用收益贡献或经济模型法选择项目时 无论是支出还是收入，无论是过去的货币还是现在或未来的货币, 使用现值的概

5、念选择项目是比较准确的。3）组织的过程资产：组织过程资产知道包括资产组织中指导工作的 过程和程序，也包括组织的知识和经验教训。4）项目的约定：约定或假设是指那些在指定计划时，被视为正确、 真实或确定的方面。5）项目约束：影响项目绩效的限制。每一个项目都会在范围、时间、 成本和质量等方面受到约束。为取得项目的成功，必须同时考虑 范围、时间、成本和质量等方面因素。这些目标存在冲突，项目 经理的责任就是在范围、时间、成本、质量之间权衡已确保项目 的成功。6）环境的和组织的因素：涉及并影响项目成功的组织环境和组织的 因素和系统就构成了项目的环境和组织因素。7）变更控制流程：变更的控制流程定义了如何控制

6、、变更和批准项 目可交付物和文档的正式的规范手续的集合。8）变更控制委员会：变更控制委员会负责批准或拒绝已提出变更9）静态投资回收期及其公式：项目从投资年算起，用每年的净收益 将初始投资全部收回的时间为静态投资回收期，静态投资回收期 不考虑货币的时间价值，静态投资回收期投资公式如下：10）动态投资回收期及其公式：项目从投资年算起，用每年的净收益 现值将初始投资值全部收回的时间为动态投资回收期11）投资回报率：投资回报率ROI为获得的净收益与项目总投资之比。12）内部收益率；内部收益率是指在项目计算期内， 各年净现金流量现 值累计等于零时的折现率。13）价值分析：种功能/成本分析方法，首先分析项

7、目的功能和项目的 实现成本，在不降低质量的情况下，已更低的成本实现该功能。2、交付物1）工作说明书：工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述 性的描述。对内部而言，项目发起者和投资人基于业务需要，或 产品或工作的需求提出工作说明书。对外部项目而言，工作说明 书作为投标文件的一部分从客户那里得到，例如，邀标书、标的 信息、投标邀标书、或者作为合同的一部分得到。2）范围说明书（初步）：项目范围说明书完成对项目的定义，列出项 目及其相关的产品和服务的特性和边界、以及范围控制和接受的 方法。3）项目管理计划：项目的管理计划定义项目如何执行、 监督和管理。4）基准计划：基准计划是被相关项目干系人如发

8、起人或客户批准的 项目管理计划。6.2制定项目章程制定项目章程过程正式地启动一个新项目或批准现在实施的项目进入下一阶段，以合同的方式、以对项目经理正式任命的方式或主管领导和主管部门批准的方式。(1) 项目章程的作用如下： 批准一个项目 项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授 权。 尽可能在项目早期确定和任命项目经理。(2) 项目章程由项目所属的单位发布。(3) 项目章程包括一下内容： 项目必须满足的业务要求或产品要求。 项目的目的或缘由。 项目目标。 项目干系人的需求和期望。 概要的里程碑进度计划。 项目干系人的影响。 职能组织与职责。 组织的、环境的、外部的假设。 组织的、环境的

9、、外部的约束。 论证项目的业务方案，包括投资回报率。11概要预算。12对项目经理的授权。项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布，若项目由投资 人开发也可由投资人发布，一般由比项目经理更高一层的经理， 即由主管项目经理的高级经理发布。项目章程一方面确定项目的 成立，另一方面授予项目经理使用组织资源的权利。项目章程的发布人其在组织内的级别应能批准项目，并有相应的 为项目提供所需资金的权力。尽可能在项目的早期确定和任命项 目经理。应该总是在开始项目计划前就任命项目经理，在项目启 动时任命会更合适。建立项目章程将使项目与执行组织的日常运 营联系起来。在一些组织中，项目只有在需求调研、可行性研究 或

10、初步试探完成后才能正式批准和启动。在矩阵组织内，项目团队的成员来白相关部门，同时接受部门经 理和项目经理的领导，依据项目经理对资源包括人力资源影响程 度。矩阵型组织分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。矩阵型组织的主要优点体现在：1）获得职能组织更多的支持。2）最大限度利用公司的稀缺资源。3）改善了跨职能部门间的协调合作。4）团队成员有归属感，士气高，问题少。矩阵型组织也存在着：管理成本增加、难以检测和控制、资源分配和 项目优先的问题产生冲突、权利难以保持平衡等缺点。在项目的启动阶段，把组织的发展战略、发展目标与项目启动相结合的第一份文件是项目章程6.3编制初步的项目范围说明书项目的特点是渐进明细，随

11、着项目的展开，需要对项目章程描述的项 目进一步细化，并把细化的结果写在项目范围说明书中。 如果是大型 项目，则分解过程分为两步：首先把项目章程分解为初步的项目范围 说明书，然后由初步的项目范围说明书分解为详细的范围说明书，以便在交付物这一层次上，使项目的甲乙等项目干系人对项目的范围达 成一致。项目范围说明书的内容如下（初步）： 项目和范围的目标 产品和服务需求的特性 项目的边界 产品接受标准 项目约束条件 项目约定 项目组织 项目风险分析 进度里程碑 初步成本估算。11 项目配置管理的要求。12已批准的需要。项目范围说明书（初步）依据项目章程、工作说明书、环境和组织因素和组织过程资产而制订，在

12、较高的层次上为项目初步确定了范围。项目范围说明书（初步）描述了项目的可交付物和产生这些可交 付物所必须做的项目工作。项目范围说明书（初步）在所有项目 干系人之间建立了一个对项目的共识。范围说明书的内容包括项 目目标、产品范围描述、项目边界、项目的可交付物、产品可接 受的标准、项目配置管理要求等。6.4 指定项目管理计划项目整体管理计划明确了项目团队如何执行、监督和控制，以及 如何收尾项目。项目计划的只要目的就是知道项目的实施。计划应该具有一定的 动态性和灵活性，并可做适当的调整。项目的计划包括项目介绍或整体概述。项目的组织、项目中涉及 的管理与技术过程，以及项目任务，进度安排及预算等信息的陈

13、述，项目的整体管理包括的内容如下：1）项目背景或项目概述2）项目初步的组织和责任分配3）项目的总体技术解决方案。4）选择的项目生命周期和相关的项目阶段5）项目的最终目标和阶段性目标。6）进度计划、项目预算和质量标准。7）变更流程和变更控制委员会 8）沟通管理计划。项目的整体管理计划也叫项目的管理计划、 项目计划。项目计划根据 选择的项目计划模板来制定。除包含上述外，还包含分计划。项目管理的分计划也叫辅助计划，包括但不限于范围、时间、成本、 质量、人力资源、沟通、风险和采购管理计划。分计划是这八个知识 域中计划过程的结果。项目管理负责协调所有人员、计划和工作，领导项目团队，对项目目 标进行决策，

14、并负责解决人员之间的冲突软件项目管理计划模板之一1.介绍2.项目组织3.管理过程4.技术过程5、工作包、进度和预算各项目过程模型管理目标和方法、工具工作包部概述、组织结构优先级、和技巧依赖关系分项目组织界限和设条件、依软件文件项资源需求内的可界面赖关系和约目各项辅助预算与资源容交付项目责任束条件职能分配以及进成果、风险管理监度计划软件督和控制机项目制管理人员计划计戈U 的制 定过 程、参 考资 料有 关定 义和 编写 说明例2:作为项目计划编制的一部分，项目经理应该进行项目干系人分 析以明确谁是项目的所有干系人，怎样与他们共事以及满足他们的需 要。项目管理计划的另一个参考模板。1.项目整体介绍

15、项目名称项目的可交付结果项目目标重要资料清单成员发起人组织机构图项目经理、主要2、项目的管理和方法3、项目的任务描述参考项目的范围计划4、项目进度信5、预算信息管理目标、优先因素、假设条件、限制条件项目控制：如何对醒目监控并处理变更别、管理、控制主要工作包主要可交付成果项目人员：类型和数量技术过程、具体工具、方法以及信息的归档方法。与工作相关的其他信息，比如用到的软硬件、必须遵循的规范进度概要：关键里程碑进度细要：进度计划、项目活动的依赖关系相关的其他信息：假设条件等预算概要：整体估算预算细要：总体成本计划的内容，较为详细的预算资料相关的其他信息6、项目干系人分析7、多目标优化项目目标与项目管

16、理目标范围、进度、资源与质量的平衡与优化为了制定项目管理计划，“假设”是在没有证据或证明的情况下被认 为是真实、实际或确定的因素。与逐步完善的计划编制方法相对应的是滚动式管理计划。制定项目管理计划的工具和技术有： 项目管理方法论、项目管理信息 系统和专家判断。在制定项目管理计划过程中，要从许多具有不同完整性和可信度的信 息源收集信息。项目管理计划要涉及关于项目的范围、技术、风险和 成本的所有方面。在项目执行阶段出现并被批准的变更， 其导致的更 新可能会对项目管理计划产生重大影响。 项目管理计划的更新，为满 足整体项目已定义的范围提供了大体上准确的进度、成本和资源要求。项目管理计划的渐进明细经常

17、被称为“滚动式计划”，这就意味 着计划的编制是一个反复和持续的过程。制定项目管理计划的过程的输入如下 项目章程 项目范围说明书（初步） 项目管理过程 预测 环境和组织因素 组织过程资产 工作绩效信息在滚动式计划中，近期要完成的工作在工作分解结构最下层详细计 划。工作分解结构与工作分解词汇表反映了随着项目范围从初步的项目 范围说明书一直明细具体到工作包，而变得越来越详细的演变过程。滚动式计划是项目渐进明细的一种表现形式， 近期要完成的工作在工 作分解结构的最下层详细计划，而计划在远期要完成的工作在工作分 解结构的较高层计划。最近一两个报告期要进行的工作应在本期接近 完成前更为详细地计划。所以，项

18、目计划在项目生命周期内可以处于 不同的详细水平，在信息不够确定的早期战略计划期间， 活动的详细 程度可能粗到里程碑的层次。工作指南和模板属于组织过程资产。6.5执行项目计划 有效的项目管理要求项目管理团队至少能理解和使用以下六方面的 专门知识： 项目管理知识体系 项目应用领域的知识、标准和规定 项目环境知识 通用的管理知识和技能（也称为一般的管理知识和技能） 软技能和人际关系技能 经验、知识、工具和技术其中，人际关系技能包括：1）有效的沟通，即有效的交流信息2）对组织施加影响，即“让事情办成”的能力。3）领导能力，即形成一个前景和战略并组织人员实现它的能力。4）激励，就是激励人员达到高水平的生

19、产率并克服变革的阻力。5）谈判和冲突管理，就是与其他人谈判取得一致或达成协议。6）解决问题，就是首先定义问题、明确问题，然后做出决策解决问 题。领导作为名词，指领导人或领导者；作为动词，指领导活动。传统观 念认为领导是一个人被组织赋予职位和权力，以率领其下属实现组织 目标。现代观念认为领导是一种影响力，是对人们施加影响，从而使 人们心甘情愿地为实现组织目标而努力的艺术过程，领导者有责任洞察过程的不确定性，为其负责的组织指引正确的方向，并在必要时领 导变革。管理者是组织依法任命的，负责某个组织或某件事情的管理， 是通过 调研、计划、组织、实施和控制来实现管理的，已完成更高一层组织 交待的任务。项

20、目经理带领团队管理项目的过程中，具有领导者和管理者的双重身 份。越是基层的项目经理，需要的管理能力越强。越是高层的项目经 理如特大型的项目经理，需要的领导能力越强。在项目尽可能早的阶段任命项目经理和组织基本的项目团队，有利于项目的成功。团队的建设要经历几个阶段。第一阶段称为形成期，团队中的个体成 员转变为团队成员，开始形成共同目标；团队往往沉浸在对未来的美 好期待中。第二阶段称为震荡期，团队成员开始执行分配的任务，一 般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破，个体之间开始争执，互 相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。第三个阶段称为正规期，经 过一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本

21、解决， 项目经理能够确立正确的关系。第四阶段称为变现期随着相互之间配 合默契和对项目经理信任，成员积极工作，努力实现目标。6.6 项目的监督和控制监督和控制过程（简称监控过程）监控项目的启动、计划、执行和收 尾等各个过程，以完成项目管理计划所定义的项目目标， 监控过程始 终保证项目的实施方向正确。监控过程全面的追踪、评审和调节项目的进展，以满足在项目管理计划中确定的绩效目标的过程。监控过程包含全面的收集、测量和分发 绩效信息并通过评估结果和评估过程以实现过程改进。 连续监控可以 使项目管理团队洞察项目的状况是否正常， 并且找出要求特别注意的 任何方面。应掌握监控过程的理论方法，并根据项目的实际

22、情况因地制宜的采用 适合的实际监控方法。基于项目的基准计划，监控和控制项目过程，关注项目的实际绩效， 关注计划与实际之间的偏差并根据偏差的大小采取实际的监控行动。所谓对项目进行监控，就是已项目基准计划为参照，考察项目的实际 实施是否按计划进行，如有偏差是否要采取纠正措施抑或申请变更， 如采取相应的措施则应追踪措施的结果， 还要把经验教训作为组织的 过程资产存档。在项目生命周期中，绩效报告属于项目管理过程的监控过程组。信息发布过程以合适的方式及时向项目干系人提供所需的信息，质量保证过程用于有计划、系统的质量活动（例如审计和同行审查）以确 定项目中的所有必须过程满足项目干系人的期望， 询价过程获取

23、适当 的报价信息如标书、要约和建议书等。信息分发、质量保证和询价属 于执行过程组。绩效报告过程收集有关项目绩效的信息并与项目基准计划中的绩效 衡量基准比较，并将比较结果整理为状态报告、进展报告和预测，向有关项目干系人报告。绩效报告过程属于监控过程组。项目经理可以控制直接成本。审计成本：用于审计工作所花的成本。沉没成本：在过去已经花的钱。直接成本：直接可以归属于项目工作的成本。间接成本：一般管理费用科目或几个项目共同分担成本6.7 变更控制俗话说：“计划跟不上变化”。由于项目渐进明细的特点，随着项 目的开展，有关的关系人对项目的认识也越来越明确， 因此常常需要 调整原来的计划以反映真实的项目现实

24、， 这样的调整后的计划才能对 未来的项目工作起到指导作用。由于项目的独特性、风险和项目实施 组织内外部因素的影响，所有这些因素也可能引起项目计划的变更。所有对项目计划的变更申请都要经过规范的过程处理 （即项目整体变 更控制过程），得到必要的审批（是否接受变更需要变更控制委员会 的批准）。对项目的变更，有时是对项目范围的变更，有时是对项目进度、成本 质量的变更，所有这些变更需要项目整体变更控制过程统一管理。而对项目合同条款的变更、对技术部分的变更以及其他变更，则由第 16章所讲的方法来协调。整体项目变更控制就是确保变更是对项目有利的，并决定变更什么时候进行，如何加以管理等。变更控制系统通常包括变

25、更控制委员会、 配置变更和变更的沟通过程等。高级管理层的支持是项目成功与否的一个关键因素。由于项目通常会涉及企业内部的各个部门，如果要使项目经理成功的进行项目整体管 理，高级管理层就必须给予他们一定的帮助。变更控制过程包含的变更管理活动如下： 识别可能发生的变更。 管理每个已识别的变更。 维持所有基线的完整性。 根据已批准的变更，更新范围、成本、预算、进度和质量要 求，协调整体项目内的变更。例如：一个被提出的进度变更通常会影 响成本、风险、质量和人员配置。 基于质量报告，控制项目质量使其符合标准。 维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束。配置管理系统要达到三个主要目

26、标如下：1）建立一种演进式的方法，以便一致的识别和提出对已建立完成的 基线的变更，并评估这些变更的价值和效果。2）通过考虑每项变更的影响提供持续确认和改进项目的机会。3）为项目管理小组提供一种与项目干系人之间就所有变更进行一致 的沟通机制。变更控制是对项目基线的变更进行标识、文档化、批准或拒绝、并控 制。项目目基线又叫项目基准，指的是经批准的按时间安排的计划， 加上 经批准的项目范围、成本、进度和技术的变更。一般指当前的基准， 也可指最初的或某些其他基准。通常与修饰语连用（例如成本基准、 进度基准和绩效测量基准）。项目预算：将总的成本估算分配到各项活动和工作包上， 来建立一个 成本的基线，项目预算仅仅是项目基线的一个组成部分。变更控制流程的作用包括：指出怎样提交变更的手续、记录变更的状况、列出管理层对变更的影 响、记录变更的批准情况、说明能够批准变更的权限级别。项目的计划是一个统一的、有机的、相互影响的整体，对某一部分的 变更可能会影响到其他部分。因此需要整体变更过程统一处理变更， 整体考虑变更的影响，而不是仅仅考虑某一方面。6.8 项目收尾项目收尾的过程提供了规范的方法和步骤为项目阶段的工作或整个 项目工作收尾，项目收尾包括管理收尾和合同收尾。管理收尾为每个阶段的管理工作提供了方法和流程，管理收尾时重要 的工