创业公司可持续发展有几要素

1、Word文档创业公司可持续发展有几要素 通过遵守这些原则，初创企业可以增加可持续进展的机会，不会只是短期增长或对整个社会产生负面影响。下面就是我给大家带来创业公司可持续进展有几要素，欢迎大家阅读! 首先，明确以社会影响为导向的价值框架，而不仅仅是经济成就。 称，据讨论结果显示，50多年来没有一家“有远见的公司” 将“股东财宝最大化”、“利润最大化”，甚至“增长最大化”作为其驱动力。 过去10年，增长率打算了大多数科技公司的胜利，摩尔定律在“赢家通吃”的市场发挥了极大作用。 规模就是一切，增长黑客成了咒语，不断催生出新的科技巨头、新的行业，乃至一个全新的时代。 但在马拉松竞赛中，速度和毅力是最重

2、要的。在本世纪头十年中期的科技富强时期，很少有公司真正有先见之明。 人们对颠覆集体痴迷，缺乏对商业历史进展的敬重，以及对可持续进展原则的认知。 本期推介来自哈佛商业评论的文章建立一个持续进展的创业公司(Building a Startup That Will Last)，Hemant Taneja和Ken Chenault对处于早期阶段的公司如何批判性思索可持续进展战略提出了建议。 表示，考虑商业的“寿命”理所当然，究竟没有人准备创建一个有截止日期的公司。观看不同行业长青的公司，他们识别出促成这些公司胜利的几个基本因素。 企业的核心价值观才是可持续进展的动力，而盈利力量是可持续进展的核心，这些

3、价值观为公司供应了一种使命感理解它们在社会中所扮演的角色，以及如何为他人制造价值。 由于人工智能、隐私等方面的担忧，现代科技公司如今面临着重大问题。信任最好的企业本质上与社会的长期利益是全都的，他们的产品和运营不能对更广泛的生态系统产生负面影响，经济收益取决于敬重。 因此，短期收益永久不值得长期牺牲，为社会制造的核心价值、投资将来才是正事。 其次，拥有随着市场的演化而转型的适应力量。 有长远眼光的创业者会熟悉到，他们需要在胜利的第一步就开头转型。 市场偏好、技术水平和法规时时在变化。曾经新颖的东西随着时间的推移变成了一般商品，成熟的企业需要系统性转变的转型周期。 在科技行业，微软是一个很好的例

4、子，具有不止于第一步的执行力。首席执行官萨蒂亚纳德拉(Satya Nadella)明白“增长思维(growth mindset)”的必要性，他熟悉到微软必需超越把Windows作为其核心的想法，因此他推动公司建立了云计算服务Azure，目前年收入超过340亿美元。 最近的讨论表明，假如公司不能重塑自我，标准普尔500指数中约50%的成份股将在将来10年被取代。假如微软连续专注于单一业务，它可能已经加入了死亡名单。相反，它持续转型，并成为世界上最有价值的公司之一。 最终，将创始人驱动的决策模式转为可扩展的领导系统。 一个胜利的初创公司往往是由其创始人及其核心团队的愿景所驱动，他们做出了大多数关键

5、决策。 但指出一个长久的公司需要一个成熟的领导体系。该框架允许在整个组织内授权和安排决策，它植根于员工实践，关心公司不断招募、进展和留住各级领导人才，并做出符合公司愿景和价值观的决策。 比如迪士尼通过向其他领导人开放创意决策流程，使公司保持了创新动力。各个具有自主权的领导团队富强了迪士尼的生态系统，形成了一个经久不衰的领导体系的力气。 只有做到这三点，当前这一代高速增长的企业才能建起护城河，关心它们打造卓越的产品和服务，同时避开道德难题，增加企业在创始人一代之后连续存在的可能性，实现可持续进展。 【拓展阅读】 创业从来都不是一件简单事。 统计数据表明，90%的公司会在创立的一年内倒闭，其次年的

6、死亡率也特别高。 这个结论不仅适用于美国、中国和印度这样的创业大国，在新加坡、泰国和马来西亚这样的新兴创业地区也同样如此。 本期推介medium网站的文章我们“开头”创业的方式(The way we “start” our startup)。Adryan Hafizh认为，创始人最应当做的，就是重新思索看待创业公司增长的方式。 指出，正确对待增长问题特别重要。 在创业初期，不要只关注经济单位的增长，尤其是模糊指标的增长。 相反，要专注于实现可持续增长。这并不意味着创始人应当放慢增长速度，而是应当与基本原则进展保持平衡。 其中，第一个基本原则是关于创始人的心态。 创始人需要明白，人脑就像一个软件

7、，有输入，有过程，有输出。每隔几个月，软件就需要升级，这样它们才可以处理更大、更简单的过程。 创始人需要将学习融入日常生活，比如把阅读或在线课程作为他们的工作清单。 通过这些活动，创业者能比较充分地预备随时迎接伴随公司成长而来的更简单的挑战。 简洁地说，当公司只有10个人的时候，创始人需要具备领导30个人的心态。 通过不断磨砺，创业者可以进一步思索、权衡，选择最适合创业公司成长的道路。 其次个基本原则是团队开发。 提到，依据木桶原理，一个木桶的盛水量最终打算于最短的木条，这意味着创始人需要关注每一个核心团队成员，评估和规划他们的个人进展，以确保符合公司将来的需求。 在制定一年收入方案的同时，创

8、始人还需要制定每一年的组织和团队结构规划。 在预备下一个季度的市场营销活动时，创始人还需要组织下个季度的团队技能和学问培训。 通过开发团队力量，才会有更有活力的员工应付不断增长的客户需求，以满意随着公司增长而日益繁重的大量工作。 第三个基本原则是构建科学的团队执行架构。 很多早期的创业者，只关注“想法”，把留意力放在完成里程碑的“任务”上。 但随着公司的进展，创始人将无法监督公司内部任务的每一个细节。 举例称，当团队小于10个人时，每个人都可以向创始人汇报工作，创始人作为“总经理”坐下来检查每个团队成员执行的每个任务。但当公司规模进展到超过20个员工甚至更大时，创始人将无法有效地实现单独管理。 假如初创企业不在合适的阶段构建可伸缩的团队执行架构，那么企业增长将被限制在创始人能够监视和掌握的范围内。 因此，通过建立科学的团队执行架构能够形成一套规章，用于为每个员工决策、任务委派和绩效评估。 当时创企业在初期就尝试这些规章时，可以不断改进并适应公司增长而自行扩展、复制、高标准执行