关于企业战略管理(全)

1、企业战略管理课程简介战略管理是管理科学中综合性、动态性较强的一个领域。本课程的目的是要通过理论讲授、课堂讨论与案例分析，使大家熟练地掌握战略分析、战略制定与战略实施的基本理论与方法，并结合中国管理的实践，树立明确的战略管理观念，形成战略分析和战略决策的技能。战略管理的应用 个人企业城市区域国家第一章 绪 论第一节 企业战略的概念和特征一、战略的含义企业战略是指企业面对剧烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，是为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制定企业各种计划的基础。 思考的框架 思考的结果 可做：机会 该做：约束 能做：实力 想做：偏好

2、敢做：魄力拟做：战略第一节 企业战略的概念和特征二、战略的特征全局性、长远性、层次性、竞争性、指导性、系统性、保密性、竞争中的合作1. 注重取舍 2.聚焦效能 3.强调重大 4. 关注长远三、我国企业制定战略的误区1.流浪倾向没有战略 2.东施效颦 3.航母情结第二节 战略管理的含义、过程一、战略管理的含义企业战略管理就是企业根据其外部环境和内部条件，确定其使命愿景，设定其战略目标，为保证战略目标的正确落实和实现而进行谋划，依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，并在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。二、战略管理的过程确立战略意识、内外部环境分析、确定方向、方案制定与选择、战略实施与控制

3、、反馈三、战略管理中的误区误区1 将战略管理只作为企业“致胜”的工具误区2 将战略管理等同于战略性管理误区3 将战略管理等同于五年计划、十年规划误区4 迷信专家、学者四、战略管理者战略管理者是企业战略管理的主体 企业内外部环境的分析者、 企业战略的制定者、 战略实施的组织者和领导者、 实施过程的监督者和结果的评价者包括：战略领导、各事业部经理、职能部门管理者、基层管理者以及专职计划人员1、战略领导战略领导：（企业的董事会、高层管理者）无序中找方向、抓机会构想战略愿景与目标；给员工希望与信心，激发其投入战略行动的热情；2、管理者管理者（各事业部经理、职能部门管理者、基层管理者） 有序中出效率主要

4、负责？提出战略措施，组织战略实施3、专职计划人员战略计划委员会专职人员，参谋人员主要分担高层管理人员无法应付的过于繁重的战略制定工作，如收集和分析各种数据，提出和评价各种可行的战略选择。技术人员（实干中找乐趣）第三节 战略管理学科的发展一、战略管理的兴起与发展以环境为基点的经典战略管理理论以产业结构分析为基础的竞争战略理论以资源、能力、知识为基础的资源基础理论战略管理理论的新发展创始人：钱德勒设计学派：安德鲁斯计划学派：安索夫核心思想：企业战略的基点是适应环境企业战略的目标在于提高市场占有率与赢利企业战略的实施要求组织结构的变化与适应创始人：迈克尔·波特核心思想：从外部环境中寻找机会

5、产业结构分析是建立竞争战略的基础核心思想：企业战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力顾客价值理论商业生态系统理论边缘竞争战略理论二、战略管理的主要流派战略学派对战略形成的看法设计学派计划学派定位学派企业家学派认识学派学习学派权力学派文化学派环境学派结构学派看作一个资源和能力的匹配的过程看作一个严谨的程式化的过程看作一个选择可行性方案的过程看作一个领导人能力体现的过程看作一个对行业知识和经验的升华的过程看作一个用学习适应环境变化的过程看作一个组织内部权力制衡的过程看作一个集体思维的过程看作一个组织被动适应环境的过程看作一个管理组织变革的过程第二章 企业外部环境分析第一节 外部环境概述一、外部环

6、境的分类宏观环境 产业环境 外部环境二、外部环境的度量简 单静 态动 态复 杂简单静态复杂静态复杂动态简单动态环境分析环境分析怎样适应环境的不确定性？ 第二节 宏观环境分析P（political)政治与法律环境E(economic)经济环境S(social)社会环境T(technology)技术环境政治法律因素政治结构国家政策、方针政治形势各项法律法规经济因素经济增长率可支配收入支出模式利率和汇率通货膨胀和通货紧缩社会文化因素人口因素受教育水平生活观念风俗习惯文化传统科技因素新技术的发明科技成果转化速度信息与自动化技术的发展国家及企业研发资源的投入比例什么环境因素正在影响着组织？ 这些因素中哪

7、些是当前最重要的因素？下一年呢？下列因素的变化会给哪些行业带来积极的影响？哪些行业带来消极的影响？ 1.人口老龄化 2.对健康越来越重视 3.环境法规的增加 4.激光技术的发展 5.利率降价 6.新型工业化国家竞争力提高 7.国家西部大开发政策应该注意的问题：1.宏观环境对企业的影响一般是间接性的。2.同样的环境变化对不同行业的影响程度不同。3.宏观环境对企业的影响不是一对一的，而是普遍的影响众多的企业。4.不同的企业受环境的影响可能会有很大的差别。5. 一些宏观环境要素的变化很容易预测，而更多的要素变化很难预测。 企业能不能影响宏观环境？企业影响宏观环境的主要途径有什么？ 危机管理 企业政治

8、活动第三节 行业环境分析行业主要经济特性战略重要性市场规模小市场吸引不了大的或新的竞争者，大市场常常会引起公司的兴趣行业内企业竞争的范围是在全球范围开展竞争，还是在国际性、全国性、区域性、当地性范围开展竞争市场增长速度及行业所处的生命周期中的阶段行业处在生命周期的不同阶段，其市场增长速度是不同的竞争厂商数目及其相对规模行业是被众多公司所细分，还是被几家大公司所垄断客户的数量如果产品是高价位商品，则客户的数量较少，追寻低价位产品的客户将增加行业盈利水平高利润行业吸引新进入者，行业环境萧条会增加退出者进入/退出壁垒进入壁垒高惠保护现有公司的地位和利润，进入壁垒低则使该行业易于吸引新进入者。退出壁垒

9、高会使行业内竞争激烈产品是标准化的会使购买者权利增加技术变革迅速企业风险加大资源条件资本、时间等资源需求往往成为进入、退出行业的重要因素规模经济要求具有成本竞争所必须的产量和市场份额产品革新迅速缩短产品生命周期，风险加大一、行业的一般环境分析 行业泛指由于产品类似而相互竞争、满足同类的购买需求的一组企业。 行业是由一些公司构成的群体，它们的产品有着众多相同的属性，以至为争取同样的一个买方群体而展开激烈的竞争。规模经济产品差异和客户忠诚度 资金需求转换成本 分销渠道与规模经济无关的成本优势现有企业间的竞争 决定行业中现有竞争者之间竞争激烈程度的因素有：（1）竞争者的多寡以及力量对比（2）行业增长

10、速度的快慢（3）固定成本和储存费用（4）产品特色与用户转变的费用（5）行业内总体生产规模和生产能力的增加幅度（6）形形色色的竞争对手（7）退出行业的障碍替代品的威胁辨识替代品：相同功能的替代 多功能替代 回收品的替代等替代的经济性：转换诱惑与转换成本的比较替代与防替代策略：集体反击 提高转换成本 寻求与替代品的联合等供应商分析供应商讨价还价的能力（1）供方处于该行业的垄断地位（2）供方产品具有高度的差异化（3）对供应商来说，所供应的行业无关紧要（4）对买主们来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素（5）供应商们的产品是有差别的（6）供方能够方便的实现前向或联合一体化购买者分析购买者的讨价还价能

11、力：（1）购买者的集中程度（2）购买者采购量的大小（3）行业内企业的产品的差别化程度（4）购买者的转换成本（5）购买者具有后向一体化的能力等波特模型的变形潜在竞争者行业竞争者 现有企业间的竞争 供应方买方 替代品 其他利益相关者工会、政府等的相对力量波特模型的变形利益相关者受企业业绩影响的个人或群体，他们可以对公司的表现施加影响资本市场利益相关者：股东、资本的其他提供者（如银行）组织利益相关者：员工 管理人员 非管理人员第四节 战略集团分析一、战略集团的定义 战略集团（群体）是指一个行业中在某一战略要素方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团。二、战略集团分析的作用（1）有助于了解战略群体之间

12、的竞争状况，主动发现近处与远处的竞争者，以及各战略群体之间的关系，也可以很好的了解某一集团与其他集团相比有何不同。（2）有助于了解各战略群体间的移动障碍。 （3）利用战略群体图可以预测市场变化发现市场机会。（4）在经过战略集团分析后，有助于企业了解谁是最直接的竞争者，竞争是怎样发生的。 一般来说，同一战略集团中的厂商是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体中的成员厂商。两个相距甚远的战略群内的成员厂商几乎没有竞争可言。三、用于识别战略群体的变量 辩析行业中将各个厂商区别开来的因素，典型的变量有：价格或质量区间（高、中、低），地理覆盖面（当地、区域、全国、全球），垂直一体化程度（无、部分、全

13、线），产品线宽度（宽、窄），对分销渠道的应用（一个、一些、全部），服务程度（无附加服务、有限服务、全线服务）。四、战略集团之间的竞争 一般来说，有四个因素影响着一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度。 1、战略集团间的市场牵连程度 2、战略集团数量以及他们的相对规模 3、战略集团建立的产品差别化 4、各集团战略的差异 第五节 竞争对手分析一、竞争层次分析 竞争的层次对竞争战略的意义 竞争层次企业任务产品式样竞争（品牌竞争）说服顾客该品牌在产品特色值上是优于其它品牌的产品大类竞争（行业竞争）说服顾客该产品在同类产品中是最优的形式竞争说服顾客该产品大类是满足需求的最佳途经预算竞争说服顾客购买这种利益

14、是谨慎的花去预算的最适当的方式第三章 企业内部环境分析企业内部环境分析的意义和内容 1、内部环境分析的意义： 了解企业自身的各种条件及组织状态，确认企业在行业中的竞争地位及相对优势 2、内容资源 能力 核心能力第一节 企业资源分析一、企业资源构成及特点有形资源与无形资源实物资源厂房、设备等固定资产财务资源现有资金和可融资资源组织资源企业的内部组织结构与采购、销售网络人力资源企业管理者与员工的培训、经验、知识、洞察力、适应性、共识、忠诚等技术资源技术储备，如专利、商标、版权、交易秘密、成功所必须的知识；技术创新所需资源：技术人员、研究条件企业形象在顾客和社会公众等利益相关者中的形象企业文化宗旨、

15、理念、价值观声誉资源 客户声誉（品牌及对产品质量、耐久性和可靠性的理解）供应商声誉（有效率、相互支持的双赢关系和交往方式） 从以下三方面对企业的有形资源进行评估1、有没有机会可以更经济的使用企业的有形资源2、有没有可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用3、企业有形资源的缺口由多大，如何进行先期投入从以下三方面对企业的有形资源进行评估无形资源一种资源越不可见，它就越难被竞争对手所了解、购买、模仿或替代，在它之上建立起来的竞争优势就越具有持久性。如何评价企业资源的价值如何辨明资源的价值战略基本手段/路径资源二、企业资源分析过程1、分析现有资源管理者和管理组织资源、企业员工资源市场和营销资源

16、财务资源生产资源设备和设施资源组织资源企业形象资源2、分析资源的利用情况3、分析资源的应变力4、进行资源的平衡分析第二节 企业能力分析企业能力构成企业能力职能领域能力营销能力敏锐的市场意识；准确的市场定位与恰当的广告促销；有效的分销物流体系人力资源有效的、广泛的、持续的员工培训；有效的激励体系研究与开发快速的产品革新；独到的工艺技术；较强的基础研究能力制造能力敏捷制造；精密制造；并行工程管理信息系统完整的信息管理系统；较强的信息分析和加工能力；电子商务跨职能领域的综合能力学习能力良好的鼓励个人学习的氛围；作为整体的企业能够通过实践进行学习的能力创新能力鼓励创新的氛围；有效的创新方法；创新团队战

17、略性整合能力有效的、市场驱动的与顾客和供应商的关系；有效的战略联盟；有效的组织结构；构建健全的企业文化与在恰当时候进行文化变革的能力整合企业资源，使价值不断增加的技能。 能力分析财务分析、营销能力分析、组织效能与管理效率分析、生产管理能力分析财务分析偿债能力分析盈利能力分析发展趋势分析资产管理情况分析综合财务状况分析长期偿债能力分析短期偿债能力分析投资盈利分析销售盈利分析营销能力分析产品竞争能力销售活动能力RD能力市场决策能力产品竞争能力分析产品的市场地位产品收益性产品成长性产品竞争性产品结构性市场占有率市场覆盖率销售增长率市场扩大率销售活动能力分析销售组织销售绩效销售渠道促销活动机构、人员、

18、管理计划完成率、业绩增长率中间商评价效果评价 RD能力分析研发的组织研发的领导研发的计划研发的控制市场决策能力分析经营方针经营计划决策过程信息系统生产管理能力分析生产过程分析生产能力分析库存分析劳动力分析质量分析组织效能与管理效率分析制度组织结构管理方法制度经济学分粥问题结构与战略相适应科学管理，如ERP、CRM、SCM等“分粥”与机制 有7个人组成的小团体，其中每个人都是平凡而平等，没有凶险祸害之心，但不免自私自利，他们想用非暴力的方式，通过制定机制来解决每天的吃饭问题分一锅粥，但他们又没有称量用具或有刻度的容器，大家实施了不同的方法，通过不断试验和集思广益，逐渐探索出以下几种分配机制 指定

19、一个人负责分粥事宜 大家轮流主持分粥 大家选举一个信得过的人主持分粥 选举一个“分粥委员会”和一个“监督委员会”，形成监督和制约 每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要等到最后一个领粥 大家参与分，抓阄决定谁得哪份第三节 企业核心能力分析企业核心能力，用创始者的话说是：一个组织中的积累性学识，特别是最新协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。它是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制模仿的能力，可实现用户看重的、高于竞争对手的价值，可提供进入广阔多样市场的潜能，从而是长期利润的源泉。 核心能力的表现 在实践中，各个公司所表现出来的核心能力多种多样：生产高质量产品的技能创造和操作一个能

20、够快速而准确地处理客户定单的系统的诀窍新产品的快速开发提供很好的售后服务的能力选择良好的零售地点的技能开发受人欢迎的产品的革新能力采购和产品展销的技能在重要技术上的特有知识研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的良好方法体系同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力。完善的服务体系佳能： 产品和核心技术能力一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的。1、有价值的能力核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。2、独特的能力指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。3

21、、难于模仿的能力是其他企业不能轻易建立的能力。4、不可替代的能力指那些不具有战略对等资源的能力。5、可转移的能力核心能力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务。我国学者张维迎的观点：偷不走 买不来 拆不开 带不走 溜不掉核心能力的专注性：鸡蛋放在十个篮子里比放在一个篮子里安全？核心能力的持续性：10000米长跑=100*100米短跑？核心能力的惰性品牌经营能力资本运作能力企业并购与整合能力企业管理能力：组织协调、战略实施风险控制能力营销网络与信息管理客户发展与客户管理供应商管理 实现增长的新能力相关能力原有能力需在未来 3 到 5 年内加以培育继续巩固加强立即开始强化培养进

22、出口交易（1）通过企业自身能力发展核心能力（2）外部购买（3）组成战略联盟（4）模仿创新第四节 企业环境分析的方法一、外部环境分析步骤搜索对外部环境各个方面的调查研究监测观察环境变化过程中，是否出现重要的趋势预测对将来作出预测、分析，得出合理的结论评估判断环境变化和趋势对企业战略管理的影响程度二、外部要素评价（EFE）矩阵步骤1：列出影响外部环境的因素步骤2：赋予每个因素一定的权重，以表明该因素对于企业经营成败的相对重要性。步骤3：按照企业先行的战略对各因素的有效反应程度为各因素进行评分步骤4：将每个因素的权重于相应的评分相乘，得到各要素的加权得分。步骤5：将所有因素的加权分数相加，以得到企业

23、外部机会与风险的综合加权评分值第四章 企业使命、愿景与战略目标1、企业使命的概念企业使命是企业之所以存在的理由与所追求的价值，它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则使命是我们赖以生存的方式使命是目前我们所经营之业务的描述使命也是我们未来想要经营的业务的描述所谓企业哲学是一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何作用或如何起这种作用的一个抽象反映。MCDONALDS：一张有限的菜谱，质量一致的美味快餐食品，快速到位的服务，超值定价，卓越的顾客关怀，便利的定位和选址，全球的市场覆盖。对质量的沉醉，不妥协

24、的道德准则和对人的尊重企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的经营活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。 为世界上的每一位运动员带来灵感和创新献身医药事业，造福人类千秋2、企业使命的作用 表明态度 明确方向 协调分歧 顾客导向 人人享用新鲜技术，用新鲜科技造福人类，这是宏基责无旁贷的使命，也是永无止境的追求。华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将用不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。我们的企业、市场和质量等一切企业实力要素以及每一个环节（部门、工序

25、）都要精益求精，永创第一，永争第一。敬业报国，追求卓越。强乳兴农，愿每一个中国人身心健康。建筑无限生活，创造健康丰富的人生。创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量。以公司使命丰富女性人生为荣。以玫琳凯的方式关心他人、努力工作、坚忍不拔。具大家庭感和乐施精神，在对待所接触的每一个人时，当应当觉得对方在提醒你：让我觉得自己是重要的。提供名优产品，真正改变客户的日常生活。以市场为导向，一切服从于市场、一切服务于市场，得消费者心者得市场创新是索尼的DNA。改变生活状况，引入新的娱乐方式，提供新时代的技术和数字概念，与国内产业携手合作，通过承诺优质服务拉近与客户间的关系。我们的使命是制造像自来水一

26、样丰富的价廉物美的产品。我们以此摆脱贫困，给人们的生活带来幸福，使世界变得更加美好。第一条追求华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。第二条员工认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。第三条技术广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强

27、之林。第四条精神爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。第五条利益华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。第六条文化资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操，也包含了一切促进生产力发展的无

28、形因素。第七条社会责任华为以产业报国和科教兴国为己任，为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。 摘自：华为公司“基本法” 1、企业愿景的概念企业愿景是根据企业使命，在汇集企业每个员工个人心愿基础上形成的全体员工共同心愿的美好远景，是对企业的前景和发展方向一个高度概括的描述。这种描述在情感上能激起员工的热情。 愿景的实例 - 摩托罗拉的愿景让产品更智能，让生活更美好Making things smarter and life better愿景的实例 - 索尼五十年代的愿景成为最著名的改变日本产品在全世界劣质形象的公司Become the

29、company most known for changing the worldwide poor-quality image of Japanese products2、愿景的构成核心经营理念核心价值观核心目的生动的未来前景大胆的目标生动地描述异同企业使命企业愿景区别我们目前是什么我们想成为什么着重对外公开宣布，便于社会了解和监督着重对内公布，重在发挥激励员工和规范企业发展方向较为抽象较为具体联系企业使命是企业愿景的起点，愿景的确定必须从使命出发，使命为愿景的一个组成部分三 目标战略1、概念战略目标是指企业在一定时期内沿着其经营方向所预期达到的理想成果,使企业愿景的具体化和明确化。 顾客服

30、务目标财务资源目标人力资源目标市场目标组织结构目标物质设施目标产品目标生产率目标盈利能力目标研究与开发目标社会责任目标2、战略目标的内容 大多数企业在建立长期战略目标时可以考虑如下具体目标的组合SMART原则 Specific（具体性）； Measurable（可衡量性）； Attainable（可实现性）； Relevant（相关性）； Time-bound（时间期限）目标制定过程在最高管理层宣布企业使命时开始然后确定达到这个使命的长期战略目标由长期战略目标导致建立整个企业的短期执行性的战术目标每个战略经营单位、主要事业部或经营单位建立自己的长期和短期目标每个战略经营单位或主要事业部内的职能

31、部门（如市场营销、财务、生产等）制定自己的长期和短期目标这个目标的制定过程通过组织结构层次一直向下继续进行下去直到个人使命 建立世界级通信产品研发和生产基地，致力于向中国移动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解决方案，并成为中国移动通信运营商优选业务合作伙伴战略 目标 关键 绩效 指标第五章 公司战略公司战略所要解决的问题是确定发展态势、经营范围和公司资源在不同经营单位之间的分配事项。一般来讲，公司战略由企业的最高管理层来确定，并且有较长的时限。 第一节 概述1 公司战略管理内容2 公司发展典型战略阶段经历过程对于一个大型企业来说，其成长往往都经历了以下较为典型的战略阶段 典型战略阶

32、段1满足局部或整个区域市场需要的单一业务 2将产品线扩展满足用户多种需要 3利用各种机会进行地理区域扩张 4纵向一体化发展 5多元化发展 6战略调整 3 基于战略态势的公司战略种类划分发展型战略 稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略第一节 概述战略态势：就是在目前的战略起点上，决定企业的各战略业务单位在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向。 第二节 发展型战略1 概念发展型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心内容，引导企业不断开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便提高竞争地位，增强企业实力。 2 发展型战略一般类型划分1

33、密集型发展战略 2一体化战略 3多元化战略 3 密集型战略3.1 密集型战略概念 密集型战略是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展，也可称作集约型成长。 3.2 密集型战略产品市场策略模型（渗漏分析） 产品市场当前新当前 市场渗透产品开发新 市场开发多元化注：表中所列的多元化成长不属于密集型战略，我们会在第三个大问题中讨论 。渗漏分析第二节 发展型战略所谓市场渗透是指企业生产的老产品在老市场上进一步渗透，增加销售量。 方 法 策 略尽量使老顾客增加购买数量 夺走竞争对手的顾客 争取一些潜在的新用户 3 密集型战略第二节 发展型战略3.4 市场开发 所谓市场开发是指

34、用老产品去开发新市场。第二节 发展型战略3 密集型战略3.5 产品开发产品开发是指对现有产品进行大幅度的调整，增加企业的老市场上的销售量。1994年，福建邵武糖酒副食品公司携百万现金入川，与五粮液联姻推出“闽台春”酒，拉开了五粮液品牌延伸的序幕，2021年五粮液家族已延伸出百余个品牌，创造了年销售70亿元的辉煌业绩，并取代茅台，成为中国白酒之王。品牌延伸成就了五粮液的王者地位，但品牌延伸也正在给五粮液的发展布下道道陷阱，五粮液正在为自己粗放型品牌延伸付出代价。五粮液从1994年开始品牌延伸，到目前为止八年间，已延伸出了五粮春、五粮醇、五福液、金六福、六和醇、蜀粮春、铁哥们、干一杯、四海春、京酒

35、、浏阳河、圣酒、友酒、火爆酒、老作坊、东方龙、岁岁乐、宜寿酒、亚洲液、川酒王、国玉春、送福液、六百岁等百余个品牌。其品牌延伸长度是宝洁的五倍，其延伸速度是宝洁的36倍。数量之寥，速度之快，恐怕前无古人。百余个品牌，绝大多数处于成长期，都需要“五粮液”这个母品牌的形象支持，“五粮液”已经不胜其累，品牌资产被严重透支。如果五粮液公司不采取果断措施，调整其品牌延伸战略，五粮液终将会被这百余个延伸出的于品牌拖垮。果真那样，五粮液多年的基业就会毁于一旦。请对五粮液的品牌延伸延伸战略进行评价？见钱就做还是应该有市场区隔？是广种薄收还是讲求成活率？无限向下延伸白酒之王自贬身价？是有郎就嫁还是择善而从？另起炉

36、灶五粮液养虎遗患？4 一体化战略4.1 一体化战略概念 所谓一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据企业的控制程度和物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。 第二节 发展型战略第二节 发展型战略4.2 一体化战略类型4 一体化战略一体化战略类型纵向一体化 前向一体化 后向一体化 横向一体化 1 制造商 运输 营销信息第二节 发展型战略4.2 一体化战略类型第二节 发展型战略4 一体化战略4.3 一体化战略优缺点序号优 点缺 点1增强了经济实力 增加管理成本 2有利于开发技术 增加经营风险 3能确保供应与需求 提高企业的退出障碍 4提高进入障碍 弱化对某些部

37、门和单位的激励 5 多元化战略5.1 多元化战略概念 多元化也称多样化、多角化。多元化经营战略是指一个企业同时在两个或两个以上的行业中进行经营，向不同的行业市场提供产品和服务。 5.2 多元化战略类型5 多元化战略安索夫的多元化战略分类混合多元化水平型垂直一体化同心多元化5.2 多元化战略类型国内的分类：相关多元化战略（同心多元化）：公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。非相关多元化战略（复合多元化）：公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。第二节 发展型战略5.3 多元化战略动因动 因外部诱因 内部诱因 市场容量有限性市场集中度的

38、提高市场需求的多样性和不确定性政府法规的影响充分利用剩余资源目标差距诱因第二节 发展型战略5.4 多元化战略优缺点序号优 点缺 点1协同效应 管理冲突 2分散风险 进入新的业务领域，面临新的风险 3增强竞争力 分散企业资源 4 对企业管理者素质要求较高 第二节 发展型战略5.5 多元化战略选择的原则1实施多元化战略前提是企业要有剩余资源，这是必要条件。2企业开始多元化经营的规模起点，与其所在国的市场经济发达程度基本上是正相关的。 3企业是专业化还是多元化与行业性质密切相关。 4从行业生命周期来看，在幼稚期及成长期，应采用专业化战略；在成熟期，可采用多元化战略，也可采用专业化战略；在衰

39、退期，应采用多元化战略。 5.6 多元化战略成功的法则1企业多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量正相关2企业多元化经营的成功率与企业进入的新行业吸引力正相关3企业多元化经营的成功率与各“元”之间在技术、生产、销售、采购等要素上的相关性正相关4企业以内部方式进入新行业的成功率高于以外部方式进入5企业“与巨人同行”方式进入新行业的成功率高于“孤军奋战”方式6 企业实现发展战略的途径内部开发 购并 合资经营 战略联盟 跨国经营并购的目的 增加市场地位 克服进入障碍 降低新产品开发的风险 增加市场进入速度 避免过度竞争第三节 稳定型战略1 概念稳定型战略是在企业内、外部环境的约束下，企业准备在战略规

40、划期，使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。 2 原因1. 企业满足于它过去的效益，不愿意冒改变现行战略而带来的风险，继续寻求与过去相同或相似的战略目标2.企业外部环境相对比较稳定3.根据企业内部实力状况决定采用稳定型战略4.寡头垄断行业内竞争格局已经形成，一般要采用稳定型战略3 类型1无变化战略 2利润维持战略 3暂停战略 4谨慎实施战略 4 利弊分析序号优 点缺 点1无需资源配置的改变 丧失外部机会2提高企业内部管理水平 管理者不求变革 第四节 紧缩型战略1 概念紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩或撤退、且偏离战略起点较大的一种战略。 2 类型1抽资

41、转向战略 2调整战略 3放弃战略 4清算战略 第五节 混合型战略1 同时性战略组合（ 1）在撤销某一战略经营单位、产品系列或经营部门的同时，增加其他一些战略经营单位、产品系列或经营部门。（2）在某些领域或产品中实行抽资转向的同时，在其他领域或产品中实施发展战略。（3）在某些产品或业务领域中实行稳定战略，而在其他一些产品或部门中实施发展战略。 第五节 混合型战略2 顺序性战略组合（1）某一特定时期实施发展战略，然后在另一特定时期使用稳定战略。这样，能发挥稳定战略的“能量积聚”作用。 （2）先使用抽资转向，在情况好转时再实施发展战略。 第六章 一般竞争战略三种基本竞争战略：1、成本领先战略 2、差

42、别化战略 3、集中战略竞争战略的类型：成本领先成本领先与差异化的整合基本竞争战略的利润来源：利润、成本、利润、成本、成本、利润、行业平均价格、行业平均水平第一节 成本领先战略一、概念成本领先战略的核心内容是在较长时期内保持企业产品的成本处于同行业中的领先地位，并以此获得比竞争对手更高的市场占有率，同时使企业的盈利处于同行业平均水平之上。 二、成本优势的获得规模经济学习曲线投入成本生产能力利用价值链联系垂直一体化时机选择价值链的重构组织政策社会因素与成本领先相关联的增值活动三、实施成本领先战略的条件大批量生产广阔的市场空间价格需求弹性大行业中产品差异性小 四、成本领先战略的优势和风险优势设置进入

43、障碍降低替代品的威胁增强讨价还价的能力新加入者可能后来居上丧失对市场变化的敏锐洞察力设备过于专一化风险保持领先的地位受外部环境的影响大差异化战略是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。 一、差异化战略的概念 二、差异化的变量 外观差异 功能差异 质量差异 其他差异 营销差异 三、实施差异化的条件四、差异化战略的优势容易形成产品特色，降低替代品的威胁 差异化本身可以给企业产品带来较高的溢价，可以补偿因差异化所增加的成本 削弱了顾客讨价还价的能力 降低竞争对手的威胁五、差异化战略的风险竞争对手的仿效 顾客需要的产品差异的地位

44、和作用逐渐下降。 差异化一般都与高成本相联系 与差异化战略相关联的增值活动一、集中战略的概念 集中战略（focus strategy）：企业将目标集中在特定产品、特定的顾客或某一特定地理区域上，即在行业内很小的竞争范围内建立独特的竞争优势。二、集中战略的优势 1.目标集中，可以避免与竞争对手的正面冲突。2. 有可能提高企业的实力，争得产品及市场优势。3.生产的高度专业化可以达到规模经济效益，降低成本，增加收益。三、集中战略的风险 1.需要增加一定的成本费用。2.该细分市场没有足够的需求。3.该细分市场可以被再次细分。第五节 竞合战略所谓竞合，即竞争性合作，就是“合作把饼做大，竞争把饼分掉。”竞

45、合战略旨在通过“合作竞争”方式实现竞争各方的“双赢”或“多赢”。 “天之道，利而不害；圣人之道，为而不争”没有永远的敌人，只有永远的利益；害人之心不可有，防人之心不可无。合作的产业条件市场足够大，或者具有诱人的增长空间 产品差异性越大，越有可能出现合作 产业技术变化速度越快、越具有不确定性，同业合作的可能越大 行业内商业知识和经营知识的隐性程度越高，越可能出现合作 第六节 行业不同竞争位置的战略选择 后发企业的进攻竞争战略先发企业的防御竞争战略一、后发企业的进攻竞争战略1、进攻领先者的条件拥有一种持久的竞争优势在其他方面程度接近具备某些阻挡领先者报复的办法2、进攻领先者的途径产品变化重新组合外

46、部后勤和服务变化销售服务工序变化下游重新组合挑战者革新其价值链的某些环节或革新整个价值链的组合重新确定挑战者重新确定其相对领先者的竞争范围产业内集中一点一体化或分散化重新确定地域纯投资挑战者在其竞争优势发展的领域之外，靠更优越的资源或更强烈的投资欲望获得市场地位3、阻止领先者的报复提高领先者反应成本不同的财务优先目标业务量限制规章制度的压力盲点竞争中的绅士风度因素4、领先者脆弱性的信号（1）产业信号变化着的销售渠道变化着的投入成本或质量买主变化突发的技术变革（2）领先者信号进退维谷现行产业技术的开拓者不满的买主规章制度问题的历史完成母公司业务指标不好二、先发企业的防御竞争战略防御战略的目的是影

47、响挑战者对进入或改变地位的预期报酬的计算，使它认为这类行动没有吸引力或使其选择威胁更小的战略。1、提高结构性障碍（1）填补产品或配置的缺口（2）封锁销售渠道人口（3）提高买主的转换成本（4）提高进行试验的成本（5）防御性地增加规模经济（6）排斥其他可选择的技术（7）在保护专有技术诀窍上投资（8）束缚供应者（9）提高竞争者的投入品成本（10）鼓励提高障碍的政府政策2、增加可预料的报复威胁（1）显示防御意图 （2）积累报复资源 （3）鼓励好的竞争者 （4）树立榜样 （5）建立防御联盟 3、减少进攻的诱因（1）降低利润目标（2）驾驭竞争者的假设 第七章 战略选择与评价第一节 评价标准 适用性 可行性

48、 可接受性第二节 评价方法GE矩阵、波士顿矩阵、产品生命周期法、汤姆森和斯特克兰方法 、产品-市场演化矩阵、PIMS分析一、波士顿矩阵假设：除最小的和最简单的公司外，所有的公司都是由两个以上的经营单位所组成。在一个公司里，这些经营单位合称为企业的经营组合。 波士顿矩阵的应用法则成功的月牙环、黑球失败法则 、西北方向大吉、踊跃移动速度法则、二、GE矩阵又称“竞争地位产业吸引力矩阵”。把波士顿矩阵中的“市场增长率”转化为“产业吸引力”，把“相对市场占有率”转化为“企业竞争地位”，并给出系统评估内容，使企业在分析公司的总体战略时更切合实际，具有操作性。 三、产品市场演化矩阵法美国学者霍佛设计出一个具

49、有15个方格的矩阵，用以评价企业的经营状况。矩阵横轴的设计与通用矩阵的纵轴一样，都是企业的竞争能力，纵轴用产品市场发展阶段反映产业吸引力。圆圈大小代表行业的相对规模，圆圈中阴影部分表示经营单位在行业中的市场占有率。竞争地位分为强、中、弱三等；产品市场的演化过程划分成开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟饱和阶段和衰退阶段 四、产品生命周期与战略选择确定产品所属阶段的方法类比法参照类似产品的生命周期曲线来区分经营产品的生命周期阶段 按产品普及率判断普及率小于5%为投入期，普及率5%50%为成长期，普及率50%90%为成熟期，普及率90%以上则为衰退期 按产品销量与时间序列进行观察以销售增长率来确定经

50、营产品处于生命周期的哪个阶段 比值 所处生命周期阶段0.1%-10%投入期或成熟期大于10%成长期小于0.1衰退期引入与成长期技术不稳定行业发展的风险性战略选择进入产业时间的选择尽快使产业结构成型成熟期的特点低速增长导致竞争加剧注重成本和服务上的竞争行业竞争趋向国际化企业间的兼并和收购增多战略的选择总体战略上，发展战略和收缩战略竞争战略层次上，成本领先战略衰退期特点五、PIMS分析Profit Impact of Market Strategies 市场战略对利润的影响最早于1960年在美国通用电器公司内部开展。主要目的：找出市场占有率的高低对一个经营单位的利润到底有何影响。 PIMS结论1.

51、投资强度高ROI(投资收益率)，CF（现金流量）2.劳动生产率高业绩3.市场竞争地位高收益 现金盈余4.市场增长率高利润 CFBCG分析一致 5.产品或服务质量高业绩好市场占有率6.革新或差异化市场竞争地位强，R&D利润市场竞争地位弱，R&D利润7.纵向一体化成熟、稳定市场下，业绩迅速增长、衰退市场，业绩8.成本复杂，取决于成本节约和如何向客户转嫁9.现时的战略努力方向以上任意因素改变，该因素对未来业绩有相反的影响6、汤姆森和斯特克兰方法 市场增长：迅速、缓慢竞争地位：强、弱四种组合战略影响战略选择的因素企业管理阶层对于风险的态度源自外部环境的压力企业文化的影响企业战略决策者个人需要与欲望企业内部政治关系战略选择过程中的错误盲目跟随 墨守成规 军备竞