工程项目管理存在的问题与对策

1、工程项目管理存在的问题与对策建筑工程项目管理是一个复杂的过程， 施工企业如何以建筑工程项目管理为 中心，提高工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关 建筑施工企业生存和发展的关键。尤其在我国加入 WTO后，建筑市场全面开放， 市场竞争更加激烈， 所以建筑企业应树立成本的系统管理观念， 将企业的成本管 理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方 法进行全方位的分析研究，实现成本管理的创新，在安全、质量、工期保证的情 况下，严格控制工程成本， 争取最大限度地降低工程成本， 才能在市场竞争中立 于不败之地。一、工程项目成本管理中存在的主要问题（ 一 ）

2、 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。 任何管理活动都应 建立责权利相结合的管理体制才能取得成效， 成本管理也不例。 现行的施工项目 成本管理体制， 没有很好地将责权利三者结起来。 在工程管理实践中， 一般都是 由项目经理承包或实行经济责任内部考核。 不论哪种形式， 一个普遍存在的问题 是利益与风险不对等， 权利与义务不对称。 有的项目经理权力很大， 风险却很小， 项目的盈亏很大程度上依赖于项目经理的个人素质， 忽视了财务成本管理的重要 性，而最终的结果往往是包盈不包亏。 正是由于这种弊端的存在， 可能导致项目 的经营者对各项成本不重视，管理不精细，甚至可能出现“黑洞”。而项目的职

3、工由于成本与自己的切身利益并无太大关系， 也会表现出对成本漠不关心， 于是 成本管理就成为一句空话，项目利润目标大打折扣质量成本”分为内部故障（ 二 ） 忽视工程项目“质量成本”的管理和控制成本、外部故障成本、 质量预防费用和质量检验费用等四类。 保证质量往往会引 起成本的变化， 但不能因此把质量与成本对立起来。 长期以来， 我国施工企业未 能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系， 习惯于强调工程质量， 而对工程成 本关心不够， 造成工程质量虽然有了较大提高， 但增加了提高工程质量所付出的 质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足 ; 有的项目经理部存在片面追 求经济效益而忽视质量， 虽然

4、就单项工程而言， 利润指数可能很高， 但是因质量 上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本， 既增加了成本支 出，又对企业信誉造成不良影响。（ 三 ） 忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。 “工期成本”是指为实现工 期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。 工期目标是工程项目管理 三大主要目标之一， 施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。 工程项 目都有其特定的工期要求， 保证工期往往会引起成本的变化。 我国施工企业对工 期成本的重视也不够， 特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求， 但对工期与 成本的关系很少进行深入研究， 有时会盲目赶工期、 要进度， 造成工

5、程成本的额 外增加。（ 四 ） 成本管理的基础工作不扎实。 总结各建筑施工企业的管理现象， 我们可 以看出，基本上的通病表现为管理体制不顺， 成本的基础工作做得不够， 给企业 的成本计划、 成本决策等管理带来困难。 成本计划、 成本决策的实施依赖于成本 管理的基础工作，如定额管理、成本原始记录、材料物资计量、验收管理制度等， 因为这些基础工作若做得不够， 则成本计划、 成本决策缺乏真实、 可靠的基础数 据，导致企业作出不当或错误的决策。一般表现在：各项定额管理、原始记录不 健全; 计量基础工作不到位 ; 水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重 ; 生产用料大手大脚 ;在原材料、物资采购等

6、方面存在一定的质量及浪费问题 ; 只重 视生产过程成本管理，忽视供应、销售过程成本管理，如物资采购中“暗箱”操 作现象严重，采购成本居高不下。二、加强工程项目成本管理的对策（ 一 ） 建立和完善项目成本核算体制。 建立项目经理责任制和项目成本核算制 是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立 起来，项目经理责任制就留于形式。 项目成本核算又是项目成本管理的依据和基 础，没有成本核算，其他成本分析考核、 成本控制、成本计划等工作就无从谈起。 企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门， 应当充分发挥其应 有的职能， 挖掘其内在潜力， 调动其工作人员的积极性，

7、 使项目管理人员真正认 识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。 在抓进度和质 量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的社会、经济效益。对项目的施工 成本管理员进行集中管理和统一调配， 成本核算员进行施工项目成本核算时， 必 须具有独立性。 现行的成本核算管理制度下， 各项目成本核算员的切身利益依附 于项目部，这样成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，成本管理弱化， 工作积极性和能动性受到限制， 难以与公司成本核算员进行有效配合工作。 因此， 改革现行的成本核算管理体制， 由公司对各项目成本核算员实行统一委派， 集中 管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励

8、竞争上岗，使工程项 目成本核算员的切身利益与工程项目分离， 才能建立健康有序的施工成本管理与 核算工作网络程序。（ 二 ） 抓好成本预测、预控，认真履行经济合同。项目成本的管理，首先必须 抓好项目成本的预测预控。 工程签约后， 公司和项目部同时编制施工预算、 成本 计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、 校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。 在项目的各项成本测算出来后， 公司与项目部签订承包合同。 在承包合同中， 对 项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的 签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明

9、，双方按合同中的责任，自觉地履 行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。（ 三 ） 选择、使用好劳务分包方，激励、用活企业操作层。随着国企内部机制 的改革，企业逐步精简队伍，优化结构。为了满足项目的劳动力需求，必须选择 一定量的劳务队伍， 选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、 实力强的队伍进行综 合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。 劳务分包实 行招投标制度。公司成立招标领导小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等 人员组成，制定招标文件，邀请两家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资 信等确定中标队伍， 劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、 公开、公正的原 则下运行，杜

10、绝暗箱操作。 加强劳务资金的集中管理很重要。 项目部每月对劳务 队伍的当月完成工作量进行核算， 汇总后由项目经理进行审核、 签字，报公司施 工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进 行核对，报财务部门。 财务部门根据劳务分包合同核定拨付劳务费用的额度， 报 公司经理审批。工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项 目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、 杂工等费用的发生。 通过劳务分包的管 理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理， 激活企业操作层的 活力。（ 四 ） 控制好工程项目的质量成本和工期成本。 从质量成本管理上要效益， 对 施工

11、企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论 是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加， 都要通过质量成本管理加以调整。 质量成本管理的目标是使四类质量成本的综合达到最低值。 正确处理质量成本中 几个方面的相互关系， 即质量损失 （ 内、外部故障损失 ） 、预防费用和检验费用间 的相互关系，采用科学合理、 先进实用的技术措施， 在确保施工质量达到设计要 求水平的前提下， 尽可能降低工程成本。 项目经理部不能为了提高企业信誉和市 场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象， 导致完成工程数量不少， 而经济效益 却低下的被动局面。从工期成本控制上要效益如何处理工期与成本的关系， 是施工项目成本管理 工作中的一个重要课题， 即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部 来说，并不是