全面预算管理与改善培训(共38页).ppt

1、 * # 预 算 ￥ & % * # * “预算是人学的，可不是人干的，但又是我们不能不干的。”目录 第一部分 为什么要做预算 第二部分 为什么预算难做 第三部分 构建全面预算管理体系 第四部分 预算管理关键流程第一部分：第一部分：为什么要做预算为什么要做预算预算管理的定位 我们给预算的定位我们给预算的定位预算预算是企业经营计划数量化，价值化的表现形式是企业经营计划数量化，价值化的表现形式, ,是战略目标和年度是战略目标和年度计划的细化。计划的细化。分配资源分配资源落实目标落实目标管理过程管理过程深度挖深度挖掘信息掘信息预算管理预算管理落实责落实责任任/ /权利权利预警目预警目标偏差标

2、偏差传输管传输管理导向理导向管理阶管理阶段重点段重点转变观念、强调并发挥预算作为管理工具的功用转变观念、强调并发挥预算作为管理工具的功用初次编制预算时往往过分强调金额与数字，使得预算只是一些表格和数使得预算只是一些表格和数字，没有赋予预算以管理内涵，预算与管理实践脱节字，没有赋予预算以管理内涵，预算与管理实践脱节，在预算执行过程中不能发挥应有的管理控制作用。实际上，预算作为成熟的管理工具应该起到明确管理目标、落实管理责任与管理权利、生成管理信息的作用。明确目标的工具明确目标的工具公司的发展阶段不同，每年的公司的发展阶段不同，每年的管理目标和管理重点也会不同。管理目标和管理重点也会不同。 明确重

3、点管理项目 明确重点项目的管理目标 明确目标项下的控制细项 明确控制过程落实责任与权利的工具落实责任与权利的工具每一个预算项目都能落实到责每一个预算项目都能落实到责任中心，并对应着权力与考核任中心，并对应着权力与考核指标。指标。 将预算责任落实到责任中心 将相应的权力赋予责任中心 明确考核方法与指标生成管理信息的工具生成管理信息的工具预算执行过程中蕴含着重要预算执行过程中蕴含着重要的管理信息，预算执行的反的管理信息，预算执行的反馈是生成管理信息的重要基馈是生成管理信息的重要基础。础。 反映整体的预算执行状况 成为重要的管理信息基础 生成重要的决策支持信息预算管理功用预算管理功用整体优化目标整体

4、优化目标业务经理明确来年目标发现偏差指导经营争取资源的依据财务人员财务指标测算深入的财务分析高管层分配资源监控业绩过程分解落实责任业务衔接紧密方法简便适应反复调整测算数据计算准确管理信息一目了然透视管理过程没有预算支撑的公司战略，是空洞的公司战略；没有预算支撑的公司战略，是空洞的公司战略；没有公司战略引导的预算，是没有目标的预算。没有公司战略引导的预算，是没有目标的预算。催生预算的动因1复杂、多变的竞争环境要求企业加强规划、控制。复杂、多变的竞争环境要求企业加强规划、控制。 催生预算的动因2两权分离的企业所面临的外部环境主要涉及两个方面，一是两权分离的企业所面临的外部环境主要涉及两个方面，一是

5、出资人对企业的要求，二是企业面临的市场环境，他决定了出资人对企业的要求，二是企业面临的市场环境，他决定了企业能否达到出资人的要求。企业能否达到出资人的要求。怎样才能让出资人相信企业能实现其提出的保值增值目标呢？怎样才能让出资人相信企业能实现其提出的保值增值目标呢？预算体系是一种有效的形式预算体系是一种有效的形式一是管理当局将来自股东和市场的压力传递到各阶层、各单位和各成员；二是将战略转化成可操作的业绩指标。第二部分：第二部分：为什么预算难做为什么预算难做工作量工作量复杂复杂市场变化快市场变化快核算不核算不支撑支撑触及各触及各方利益方利益管理报管理报告信息告信息成本分解成本分解标准成本标准成本业

6、务部门业务部门不配合不配合管理职能缺失管理职能缺失问题预算问题预算尽管大部分企业都实施了预算管理，但是由于对预算管理的认知程度有限，加上经营环境的变化以及企业的传统惯性对环境变化的淡漠，使得实施预算时或多或少地存在下述的问题：领导，特别是二级和三级公司的主要领导对预算的功用认识不清，重视程度不够，不愿承担应该承担的理性预期市场的责任，以环境变化快为借口，不愿推动预算管理，甚至拍脑袋出数据，使得预算缺乏基本的理性依据；由于领导支撑程度不够，使得部门协调不力，业务部门参与程度低，造成财务部门孤立地做预算，预算成为孤立的体系，得不到其他体系的支撑，不能完整地发挥作用；认为预算增加工作量，过程麻烦，是

7、一个痛苦的过程，因而每个人都不愿意认真去做或在做预算时偷工减料，使得数据失真；预算系统不完整，指标分解过程不科学，没有工作计划说明书或说明书不够细致，使得业务部门不能按统一的口径和要求编制预算；预算执行不认真，预算管理机构有名无实。预算的数据反馈速度慢，频率不够，数据不准，口径不一，使得预算基本没有过程控制或控制过程过于疏松。制度体系不完整，相应的考核体系没有建立起来，使得预算执行好坏变得无关紧要，因而不能引起足够的重视，使得预算管理失败。n明确的企业发展方向与经营模式明确的企业发展方向与经营模式n确定年度经营计划确定年度经营计划n建立健全管理会计，积累历史及行业的分析数据n与预算管理相配套的

8、其他管理流程的健全 我们给预算的定位我们给预算的定位问题预算问题预算需要一个体系、一套工具、一个系统帮助转变为真正需要一个体系、一套工具、一个系统帮助转变为真正的管理工具，而不是表格与数字。的管理工具，而不是表格与数字。第三部分：第三部分：构建全面预算管理体系构建全面预算管理体系全面预算管理全面预算管理全面预算管理，不仅是一种管理制度和控制方略，不仅是一种管理制度和控制方略，更是一种管理理念。更是一种管理理念。全面预算编制的内容集团预算管理的关键成功因素组织观念系统方法u预算管理委员会u预算执行机构u各分支机构预算小组uERP系统能支持企业全算预算管理需求u系统能支持企业预算管理的持续发展u系

9、统的使用能为企业带来价值u树立以市场为导向的观念正确理解全面预算u结合企业战略兼顾短期目标与长期发展u重视预算激励，建立考核机制u围绕业务开展全面预算u选择合适的预算管理模式u选择适合企业的预算方法。弹性预算、滚动预算、零基预算 预算是公司战略目标和年度经营计划的细化。 预算是落实目标、落实责任、落实权力、生成管理 信息的过程管理工具。 没有预算支撑的公司战略，是空洞的公司战略； 没有公司战略引导的预算，是没有目标的预算。 全面预算管理，不仅是一种管理制度和控制方略， 更是一种管理理念。有些企业为强调预算管理，设置了复杂的预算组织，希望将预算编制、执行反馈的全过程管理起来。 但是，由于观念上的

10、偏差，预算管理组预算管理组织游离于现行的责任中心之外，责任中心与预算组织并未合一，使得织游离于现行的责任中心之外，责任中心与预算组织并未合一，使得预算管理责任落在并没有经营责任与权力的预算组织身上。预算管理责任落在并没有经营责任与权力的预算组织身上。责任中心将预算看作额外的工作而没有看作是责任中心工作的一部分。 因此，预算的编制与执行过程往往存在较大的偏差。责任中心与预算管理责任合二为一责任中心与预算管理责任合二为一预算的编制、执行、反馈是责任中心工作的一部分，所有责任应该落实到责任中心管理者身上，不是落实在预算办公室或者预算员身上。 相对独立于责任中心的预算管理组织增加了组织层级、制约效率，

11、更大的问题是预算管理组织并没有实际的经营决策权力，也就无法对预算结果负责，从而使预算责任变得含混不清。企业实施预算时应明确界定预算组织的职责，强调预算管理责任与经营责任的同一性，强调预算是责任中心最重要的管理责任之一，强调预算的执行是经营过程的一部分，必须由责任中心经理负责。转变观念、强调转变观念、强调责任中心的预算责任中心的预算管理责任与职能管理责任与职能单体公司处于不同发展时期，其预算管理的重点也不尽相同。按照单体公司发展时期划分的预算管理模式： 市场进入期 以资本预算为中心的预算管理模式 市场增长期 以销售预算为中心的预算管理模式 市场成熟期 以成本预算为中心的预算管理模式 特殊行业、市

12、场下滑 以现金流量为中心的预算管理模式集团公司的预算管理模式：集团公司的预算管理模式： 投资控股公司投资控股公司 以目标资本利润为中心的预算管理模式以目标资本利润为中心的预算管理模式 选择恰当的预算管理模式选择恰当的预算管理模式适应不同的管理阶段投融资投融资预算预算销售费销售费用预算用预算预算预算体系体系价价值值流流执行执行主体主体预算管理系统预算管理系统价值管理系统价值管理系统组织管理系统组织管理系统 研发研发 市场市场 销售销售 生产生产 培训培训研发研发部门部门市场市场部门部门销售销售部门部门生产车间生产车间管理管理部门部门研发投研发投入预算入预算市场费市场费用预算用预算销售销售预算预算

13、生产成生产成本预算本预算培训培训费用预算费用预算管理部门管理部门费用预算费用预算筹资筹资运营运营管理管理投资投资经营预算经营预算财务预算财务预算预算损益表预算损益表预算现金流量表预算现金流量表预算资产负债表预算资产负债表预算围绕业务而不是财务预算围绕业务而不是财务次年13月当年112月上年8月12月预算的执行与控制预算编制预算的调整与修正预算考核执行与控制调整与修正信息的反馈预算信息的反馈预算审批下达预算目标编制审批目标下达预算的程序与周期预算的程序与周期预算程序是预算体系构建的核心，是预算具体运行的载体：预算管理分为七大程序，环环相扣，缺一不可；集团预算特别关注预算目标、审批与信息反馈。始于

14、预算目标，终于预算考核，将预算与经营目标及业绩评价相联系，体现对目标实现过程的管理；预算周期循环往复，贯穿始终。第四部分：第四部分：预算管理关键流程预算管理关键流程预算的执行与控制预算编制预算的调整与修正预算考核预算信息的反馈预算审批下达预算目标预算各环节的重点和工具预算各环节的重点和工具指标分解指标分解模型模型工作计划报告书工作计划报告书预算编制表预算编制表反馈表反馈表预算目标相关指预算目标相关指标的平衡与分解标的平衡与分解界定关键预算指标界定关键预算指标关键预算指标是集团公司层面最核心的、刚性的指标，是集团公司战略规划的体现。关键预算指标由集团公司最高决策层制定，通过预算编制过程将这些指标

15、落实到各分子公司。建立指标分解体系建立指标分解体系指标分解体系分为两个维度： 选取适当的基本财务指标和业务量指标，这些指标将关键指标与业务活动联系起来，关键指标最终要落实到这些指标之上； 集团公司总的指标分解到本部及各子公司。效果效果-总部、区域、总部、区域、分公司、单店目分公司、单店目标层层分解落实标层层分解落实指标分解、协调的方法指标分解、协调的方法 根据总部、子公司不同的业务特点，分析主要财务指标和业务指标的驱动因素，据此判断分解到子公司的预算指标是否合理； 设计集团公司层面分解、平衡关键预算指标的依据和流程。预算目标的制定与下达之关键是将预算指标分解落实到子公司，分解可控的业务指标是预

16、算目标确定并落实到预算过程中的难点： 子公司为争取最大利益，有压低利润预算、抬高投资预算的冲动子公司为争取最大利益，有压低利润预算、抬高投资预算的冲动，因此要求集团公司明确发展规划与管理导向，将目标与资源配置相衔接，目标分解有据可依； 集团公司层面的预算分解之所以复杂，主要原因是必须要进行两个维度的分解：z关键指标要分解落实到财务、业务指标；z集团公司层面指标要分解落实到各子公司。 预算指标树是总部快速分解与确定预算目标的量化工具； 指标树保障横向与纵向分解相一致。预算项目分级的原则预算项目分级的原则在对预算项目进行重要性分级时，需考虑与下述事项的相关性，相关性越高的预算项目则越重要：与集团核

17、心资源的分配与监控的相关性与国资委及集团公司考核指标的相关性与公司现阶段工作重点的相关性初步界定的重点控制项目初步界定的重点控制项目重要的资本性支出项目重要的产品的销售销量、售价重要的费用项目广告费管理费用技术开发费本年度的重点关注项目本年度的重点关注项目选择前述重点控制项目中的重要成本费用项目细化重点项目，并将重点细项列入重点关注加强项目范围内的重点关注细项与业务活动的钩稽关系，并以业务活动为并以业务活动为基点加强重点项目编制的准确性、控基点加强重点项目编制的准确性、控制的高效性、信息反馈的及时性制的高效性、信息反馈的及时性预算管理也要注预算管理也要注重成本效益原则重成本效益原则1 预算如一

18、纸空文1不作传达1不作追踪3.预算执行中常遇到的问题1 业务审批程序不规范业务审批程序不规范1多头审批多头审批1重复审批重复审批1特批滥批特批滥批业务活动业务活动业务审批业务审批统计记录统计记录财务审核财务审核预算执行预算执行信息提供信息提供业务活动业务活动各责任中心根据月度工作计划、月度预算以及实际情况开展业务活动。预算执行信息提供预算执行信息提供预算管理办公室及时向各责任中心和高管层提供预算执行进度，为审批者提供决策信息支持。业务审批业务审批有效的业务审批是预算有效执行的重要保障。业务审批要素包括审批权限、审批依据和审批责任。财务审核财务审核各级财务部门对各级业务部门的日常业务进行财务监督和审核。财务审核的重点是财务支出。统计记录统计记录预算管理办公室对预算的执行情况进行及时、