自主创新与东风品牌文化建设研究

1、自主创新与东风品牌文化建设研究对于自主创新、自主品牌，我是这么理解这二个概念的：首先它们肯定是不一样的，但是有递进关系，自主创新是权利的问题，自主品牌是地位的问题，而自主研发是能力的问题，       在创新方面我觉得，作为合资企业，最重要也是最难的、今后任重道远的还是要提升自主研发能力。因为真正要做到整个动力的设计和标定、底盘的设计和标定、项目管理等，课题还非常多，路还比较长。什么时候谈到自主品牌，我们认为是水到渠成的问题。什么时候能用自己的品牌，更是由当时的市场情况和竞争的情况来决定的。    

2、60;我们追求的自主品牌应该是既有知识又有品牌，不能光有品牌无知识。东风是我们自己注册的商标，从有形资产来讲也是品牌，但是没有自己的知识，还是日产的知识。如果有一天，东风公司能够在它的平台上开发出一款全新的产品，而且有市场价值，这就是自主品牌。     汽车不是快速消费品。快速消费品可以试，牙膏不好，今天买了不用可以扔了，明天换一个，汽车不行，因为汽车是高质耐用消费品。汽车产业不仅仅是汽车一个产品，还有很多衍生的品牌，比如服务品牌、二手车品牌和与衍生价值链相关的东西。品牌的含义不仅仅是车本身，德国人也讲制造的概念德国制造，强调德国制造的东西比别人好，因为

3、他有一套工业协会的标准。莫不如从工业、行业协会的角度，制造出一套标准，把所有厂家的标准统一了，门槛建立起来了，这才是我们最大的自主。 合资合作项目的建设大都经历过了“高起点、大规模、高技术”，也经历过了“合理投资、经济规模、滚动发展”和“联合开发、完善自主开发能力”的若干历史阶段。东风公司在技术创新和产品研发过程中，不断培育自主开发的体系能力。     自成立初期，东风公司就一直注重吸收、消化外来技术和管理并使之转化为知识资产和组织能力。从事产品开发工作的人力资源不断扩充和强化，产品开发手段和设备不断地增加与完善，研发流程正在逐步建立。力求为消费者提供更

4、多工艺精湛、制造严谨、品质优异、科技领先的产品。     同时东风公司每一个新的车型推出，都在优化产品结构、深入进行国产化工作、优化自制件和外购件成本、优化制造工艺和生产管理等方面不断改进，最终提升整个开发体系和开发能力。与此同时，帮助当地的配套企业，包括独资和合资的配套企业，完善自我开发能力。 第一，回顾过去，我们不能否认合资企业对汽车工业发展所作出的贡献，以及在自主发展方向上所做的努力和尝试。     第二，中国汽车要走创新之路，我们更不应该将合资企业排斥在自主创新的范围之外。恰恰相反，如果说我们能够充分发挥和

5、利用好合资企业所积累的这些力量，变成自主创新的主力，则更有利于创新进程的推进。自主品牌、自主研发和自主创新这三个概念，去掉自主，谈品牌、研发和创新，概念都很清楚。但一加上自主，就很敏感，或者说引发了很多讨论或者是争议。     谈到研发，说到底还是能力的问题，是不是所有的研发一定要自己做还有待商榷。现在有各种各样的形式，包括制造外包、研发外包等，难道外包以后就不存在创新了吗？我不认同只有某一种形式是对的，其他形式都是错的。实际上市场竞争就是多种模式不断演变、尝试和探讨的过程。谁来主导研发，谁有能力实现最终的市场价值，未必所有的事情都是自己做。  

6、;   任何一个企业的所谓创新都可以说是自主的，如果说是别人的创新我能拿过来用，也是一种创新，也是一种能力。从上海通用的角度来说，只能用通用的品牌，这是毫无疑问的，完全符合市场的规律。谈到新品牌，一定是市场上除了母公司或现有品牌以外，能够给我们带来新的价值或者利益的，才有它的生命力。合资企业股权比例是50比50，现在我们要求有一个百分之百中方的品牌，实现百分之百中方的利益是不可能的。     我个人建议合资企业、国有企业或者民营企业，以及政府之间应该有一种分工合作的模式，指望合资企业短期之内有快速的品牌突破并不现实，但是合资

7、企业积累会带动整个国家产业人员的积累、知识积累，会促进整个行业的发展。如果按照一个标准要求所有企业的话，一方面与市场规律有相违背的地方，另一方面也不是很现实。跨国公司要把研发中心向市场靠拢，这也是一个规律，问题是我们能不能做好准备？总的来说，还是需要有一个过程。 品牌是企业综合实力的体现。研发能力、市场营销能力没有提升，光有一个牌子没有意义。看到有那么多的企业都在搞自主品牌，很多地方政府都在大力支持，我是挺担心的，如果弄成了投机行为，势必最终导致社会资源的浪费。     为什么讲自主研发、自主创新的概念呢？对搞自主品牌的企业来说这是题中应有之义，对合资公

8、司而言这是能否持续发展之本。这是因为中国市场既是全球市场的一部分，又是一个具有鲜明个性特征的市场。目前中国汽车产业在相当大程度上是由中外合资公司构成的，提倡自主创新、自主研发也应涵盖这些合资公司。     同样一个环境下，不同企业的反应是不一样的，这与跨国公司本身的文化有关。一类是企业底气不够，比较缺乏国际合作的经验，比较封闭，所谓合作主要体现在制造过程。另一类企业，品牌是巨大的资源，同时又是巨大的包袱，像这样的企业想在中国创新或者在相当程度上推进国产化，都是非常困难的。第三类企业，他们知道没有相当程度的国产化，经营会难以为继，如果不能实现产品同时化、同

9、质化和相当程度的差异化，也没办法生存。因此这类企业能够实行较为有弹性的、较为开放的技术路线，合资公司全价值链的发展步伐较快，从长远看会比较乐观。     创新也好，研发也好，我们不希望把问题说得太复杂，也不希望在概念上搞得很混乱。简言之，原动力就在于市场。源于市场，终于市场，能够实现价值增值的循环就是我们的目的和衡量抉择对错的标尺。当然这里所讲的价值是包括社会责任在内的，比如环保。希望自己的品牌、自己的企业能够获得高于市场平均利润率以上的赢利水平，希望保持和扩大自己的市场份额。     当然，要强调合资公司搞研发、

10、搞创新，还需看到合资公司的技术来源、所使用的品牌资源是对方的，这是最重要的两个限制性条件。但也应该明确的是不应该因为品牌是人家的，技术来源现阶段主要是人家的，我们就不可避免地会丧失自我，绝对不可以。我们在所有合资合同里面，在所有合资公司经营活动中都十分强调和坚持合资公司应具有共同控制的体制特征。在所有重大关联交易方面，我们都强调要透明经营、规范经营。在这个问题上，首先要最大限度实现国产化，包括机器设备，包括人力资源本土化。关联交易少了，敏感度就低了，投资收益而不是贸易收益优先的原则就比较容易落实了。     在研发方面，既然原动力是来自市场，我们就希望外

11、方合作伙伴也能充分认识这一点。我们一直说服外方，合资公司的研发能力按四个台阶往上走。第一步就是国产化，配合国产化，包括供应商的开发。第二步应该是车体的开发、车型的开发，我们希望合资公司的产品走国际平台、中国规格的路线。在具体做法上是联合开发，让东风的人或合资公司的人进入到开发过程中，把中国概念、把我们对中国市场、中国文化的理解带到产品研发过程中去，作为代表东风的领导坚持在这些车型开发的各个结点上参与评审。在一定意义上，我们可以把对方的研发中心或第三方研发机构当成我们合资公司的厨房，但是点菜的人是以合资公司为主或以股东双方为主。第三步，在合资公司发展到一定的阶段以后，某一个车型主要在这个合资公司

12、里面生产，就有可能进行整车的开发。第四步，希望把合作伙伴研发中心的一部分和中国高素质的人力资源结合起来，让合资公司研发机构逐步成长为合作伙伴全球研发体系的重要组成部分。     除此之外，我们现在考虑比较多的一个问题是：所谓自主品牌、中国本地品牌是不是就意味着低技术含量、低成本、低价格、无利润？如果是这样的定位，长期做会很吃力，甚至会导致始于市场、终于市场的循环过程难以为继。是不是在考虑战略定位、品牌定位时，应该考虑更有挑战性的定位，进而去争取得到不低于行业平均利润率的赢利基础。     所谓集成创新，就是最大限度

13、汇聚各个方面科技成果的资源，把它体现在我们自己的车上。跨国公司有它的长处，也有它的短处，通常来说，跨国公司有“恐龙症”，技术部门相当封闭，反应比较迟钝。我们完全有可能做到更灵活、更快地把最新的科技成果放到我们的车上。如果把延伸价值链、创造服务价值的概念再考虑进去，自主品牌后来居上，创造更大的生存和发展空间的理由和根据就会更多几several group number, then with b ± a, =c,c is is methyl b two vertical box between of accurate size. Per-23 measurement, such as proceeds of c values are equal and equal to the design value, then the vertical installation accurate. For example a, b, and c valueswhile on horizontal vertical errors for measur