开创区域公司发展新思路

1、创新思路 转型发展开创区域公司发展新局面今天我们相聚海南岛， 又恰逢十二五的开局之年， 共同研究区域 公司的发展问题，具有特殊的意义。一、认真总结十一五期间区域公司的发展经验1、我们的经验有一个明确的战略目标。走出去发展，是 * 发展的重要战略，目 标明确，坚定不移，全面推进，常抓不懈。有一个正确的经营策略。跟着市场走，跟着浙商走，跟着国家战 略走，跟着合作伙伴走。有一支实干的干部队伍。走得出，站得住，能发展，思想解放， 吃苦耐劳，无私奉献。有一个良好的发展环境。 国民经济快速发展， 国家发展战略推进， 房地产市场火爆，建筑市场繁荣，抓住了难得的发展机遇。有一套规范的管控体系。 良好的公司治理

2、机制， 规范的企业运作， 集控管理，风险管理。有一块闪亮的企业品牌和优秀的企业文化。 这是 * 的精、气、神。 依托企业品牌开拓市场， 依靠企业文化赢得人心， 讲和谐齐心协力谋 发展，导入品牌，导入文化，导入管理，与时俱进，发扬光大。2、存在的不足 资源要素投入不足，整体优势没有发挥，三化推进速度不快，风 险管控比较薄弱，发展不够平衡，持续发展后劲不足等方面二、集团十二五发展的想法和对区域公司发展的要求1、市场发展的趋势（一）、建筑市场投资多元化发展。 施工企业参与市场竞争的模式 随之改变，出现了 BT模式，即融资+建造+移交；BOT模式，即融资+ 建造+运行+移交；BOOT模式，即融资+ 建

3、造+占有+运行+移交。（二）、市场的规范性和竞争的无序性交错。一边是建筑市场越 来越规范化， 市场透明度越来越高， 原来固有的经营领域和行业保护 被打破，施工企业跨地区、 跨行业开展业务活动，市场竞争的激烈程 度进一步加剧； 工程招标不断完善， 市场透明度增加， 实行阳光操作， 预防招标腐败发生，打击和惩处串标、围标行为。另一边是供需失衡 的建筑市场，施工企业无序竞争。由于受旧体制和 “潜规则 ”的影响， 招标中钻规则空子，暗箱操作，串标、围标现象时有发生，恶劣的市 场环境没有得到彻底改变。（三）、天平向业主一边倒。业主和中标施工企业签订了施工合同 后，双方的平等地位在法律上已经确立，受法律保

4、护。但是由于业主 在建筑市场链中占据 “上游”地位，业主常常提出超越合同范围的要 求，而这种要求又不与合同当事人（施工企业）进行平等协商，是带 强制性的要求。（四）、中标的价格因素与非价格因素并存，低端市场价格主导， 高端市场非价格主导。中小型工民建、公共市政工程的差异性不大， 要求施工企业提供的工程服务差别不大， 在承接工程的时候存在很高 的替代性。因此，在工程投标中，质量、安全、技术和管理能力只是 获得工程的次要因素， 而价格成为决定因素， 非价格竞争因素对市场 结构的影响非常小。核电站、高速铁路、深长隧道、大跨桥梁等专业 性很强、技术含量大的高难工程施工， 需要具有高素质的专业技术人 员

5、、大型专用设备、以及良好的业绩，在这类工程投标中，价格成为 次要因素，而技术、管理和能力等非价格因素占主导。（五）、诚信和品牌成为市场竞争的武器。业主对安全、质量、 价值等需求越来越高，越来越中意讲诚信、拥有品牌的施工企业。信 誉失去，往往做一个工程，丢一片市场。要顺应市场变化，企业管理 重点围绕质量、成本、工期、技术创新和满意服务等方面展开，重视 诚信经营，重视品牌建设。（六）、资金短缺和通胀。银根收紧，国家对房地产的调控，输入 性通胀。要特别注意资金和现金流问题。（七）、劳动力和价格。数量减少，技能降低，价格上升，这是长 期的趋势。2、集团十二五的基本想法* 集团对* “十二五”期末的要求

6、是：实现营业收入 -亿、净 利润 -亿、净利润率 -，打造成为具有设计、施工一体化优势的工程 总承包建筑企业， 立足浙江百强企业和中国 500 强序列。集团要根据 * 集团的规划要求，对“十二五”期间发展的基本设想是：到十二五 末，规模 250 亿以上，土建施工产值占七成， 175 亿以上，土建外向 度 70，120 亿以上；建一个总部基地；成立一家设计院，实现设计 施工一体化；增加一项资质，实现 1+2 的资质格局，向大土木领域进 军；区域公司实现“三化” ；管控体系实行“四化” 。3、集团对区域公司发展的要求 首先必须要有规模、效益、信誉、品牌。区域公司要完成 120 亿以上，可持续地快速

7、增长。形成规模效益，品牌效益。其次必须转变经营战略和商业模式，实现转型升级和精细化管 理。提高市场的集中度和项目的集约化。包含采购的集约化，形成规 模采购，降低采购价格。实施项目自营和工程总承包。第三必须破解人才瓶颈，提升管控能力，提高管控效能。实现 人才本土化、 专家化、 团队化。实现管理的规范化、 标准化、信息化、 精细化。第四区域专业协同发展，发挥整体优势，实现效益最大化。区 域要带动专业发展。三、进一步解放思想，转变观念，提升能力，加快区域 公司发展1、进一步加强管理，完善管控体系，巩固发展成果（一）、全面推进管理的规范化、标准化、信息化、精细化 管理要着眼于利益的对立与统一。区域公司

8、要全力推进管理的信息化。要求全过程、全覆盖，管理 部门要明确管理流程和数据录入的标准， 项目部要实时录入。 要建立 能够反映市场实际情况的价格信息库， 为企业投标、 内部成本控制和 外部结算、索赔提供依据。加强大宗材料和大工种的管理。市场经济：低价格竞争，高效能管理（二）、全面加强风险防范和管理，促进区域公司健康发展 生产安全仍然是我们的最大风险，要建立安全风险的保证和赔偿 制度。信誉风险日益显现。完善项目责任人的保证金和担保体系 完善对业主、责任人、分包商和供应商的预评估和后评价，加强 客户管理。加强业绩考核。 加强合约管理。加大对履约条款、价格条款、支付条款的评审控 制，及时对风险发出警示

9、。适时推出支付流程，加强支付开支。2、改进商业模式，增强发展后劲，实现可持续发展做企业是为了赚钱。当前形势下在整个行业平均利润低下的情 况下怎么赚钱，怎样才能提高效益，是我们不得不思考的问题。民营 企业的效益从哪里来， 我们的效益又到哪里去， 项目提升效益的途径 是什么？（一）、效益三段论 从管理过程和业务流程的角度， 项目效益的组成上可以分为三个 部分，它们是：经营效益、管理效益、结算效益，分别产生于三个阶 段。从成本的角度有几个概念需要理解： 合同造价， 项目责任（承包） 成本，项目目标成本，项目实际成本，项目结算价。一般情况下，它 们的关系应该是：项目结算价合同造价项目责任（承包）成本

10、项目目标成本项目实际成本。那么，经营效益就是合同造价减去项目责任（承包）成本；管理 效益就是项目责任（承包）成本减去项目实际成本；结算效益就是： 项目结算价减去合同造价。经营效益产生于前期，既是效益的源头，也是风险的源头，因此 经营是企业的生命。 经营产生的效益是我们的， 但经营风险我们也不 得不扛，所以经营主动权我们必须紧紧抓住。 效益归属跟商业模式有 关。管理效益产生于项目的过程管理， 靠的是精细化， 靠的是项目管 理团队的努力。 这部分效益应归项目部和项目管理团队， 以调动项目 的积极性。 效益归属跟项目承包方式有关， 也跟项目成本如何确定有 关。结算效益产生于项目完成后的竣工结算， 主

11、要是签证、索赔收益， 技术进步收益，市场机会收益，体现的是企业综合管理能力，效益应 归属与企业，当然这也跟商业模式有关。由此引出的思考。 我们的价值在哪里， 体现在什么地方？我们的 效益来自何处，是不是得了该得的利益？人才的素质非常重要。（二）、商业模式改造 目前我们区域公司的商业模式是加盟制模式、 连锁经营， 也就是 联营挂靠。 这是一种成熟的模式， 这种模式优点是占用企业资源相对 较少，可实现快速扩张， 前提是企业品牌好、 管的严。缺点是风险大， 效益低。 这种模式目前不可或缺， 但我们不可能也不允许这么一条路 走到底。为了提升经济效益， 我们要认真考虑商业模式的转变， 要从市场 发展趋势

12、和集团发展战略来考虑这个问题。 向自主经营转变， 向总承 包转变，向EPG BT BOT转变，向集中采购转变，向精细管理转变。为此集团必须全力推进核心能力的提高，以支撑商业模式的转 型。区域公司必须努力提升经营管理能力，以促进商业模式的转型。（三）、开源节流 开源就是抓两头，经营和结算，关键抓人才队伍建设。节流就是 抓中间，过程管理，关键抓材料采购和分包采购控制。这也是提升经 济效益有效途径 。要求区域公司：加强合同管理，做好项目前期的策 划，实施过程的二次经营；加强结算管理，做好过程变更的策划；材 料、分包采取招标和集中采购，区域公司要积极探索，大胆尝试。3、资源短缺下的应对策略企业的快速发

13、展， 带来了资源短缺的问题，从目前的情况看，在 短时期内解决难度比较大， 又不能放慢发展的速度。 如何解决？我认 为有以下的途径可以考虑：（一）、从人力资源的角度有：一是提升项目的集约化；二是商业模式的转型；三是业务流程的标准化；四是管理的集约化。总包， 分包，包清工，（二）、从资金的角度有：最重要的是及时完成结算，采取同步 结算。六个月内完成结算，以时间的杠杆来考量。4、转变发展战略，突破发展瓶颈，实现快速发展一要依照 * 集团“一大三转变”的要求， 经营工作要由机会导向 向战略导向转变 。紧跟国家发展战略和地方发展战略开展经营。 八大 区域的设立就是体现这一块。二要提高项目的集约化和市场的集中度水平， 确立优势市场和团 队。集约化：是指大项目、 项目群。集中度是指某个区域， 某个业主， 某个领域。我们要朝这方面去发展。做法是大客户管理，市场推介， 公共关系处理。三要区域与专业协同经营，协同发展，提升整体效能。商业模式 可以采用分销模式、代理模式。四要努力走向市场高端。 五要重视人才工作。对于人才问题，非常紧迫，必须解决。要扩 大数量，提高质量，优化结构。当务之急是引进和培训。公司日前已决定设立培训中心。 根据现在的情况，建议区域公司和投资企业设立人力资源主管， 从组织体制上加强对人力资源问题的领导， 级别上可以是经理助理层 级，根据发展规划和需要，协助经理负责人才的引进、培训