流程管理培训教材

1、流程管理Business Process ManagementDr. Weihua Zhou2021-12-141Dr. Weihua Zhou Zhejiang University建立流程管理的理念关注顾客、关注流程管理已有的流程 流程诊断与优化 流程的活动管理 流程的结构管理 流程的组织管理设计一新流程 设计理念与思路 如何绘制流程图纲要流程和流程管理定义流程管理与流程再造流程管理的思想原则流程与组织流程管理的七项基础技能2021-12-143Dr. Weihua Zhou Zhejiang University顾客顾客?订单？订单？流程的陷阱流程的陷阱 2021-12-146Dr. W

2、eihua Zhou Zhejiang University2021-12-147Dr. Weihua Zhou Zhejiang University2021-12-148Dr. Weihua Zhou Zhejiang University看不出来是在工作的人, 5%似乎正在等待什么的人, 25%只是在为库存而工作的人, 30%正以低效率的方法在工作的人, 25%真正为企业创造价值而工作的人, 15%哈默的发现哈默的发现为什么会这样呢？名家对流程的定义名家对流程的定义 .哈默：把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。 .H.达文波特：一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特

3、定的顾客产生特定的输出。 .L.斯切尔：在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。 .J.约瀚逊：把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。 ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。流程完整定义流程完整定义 流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。 这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。它关心谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。什么是流程 流程的六要素 输入的资源 活动 输出的结果 活动的相互作用（结构） 顾客 价值输入资源输出结果若干活动我满意，因

4、为流程为我创造了价值流程的特点 目标性有明确的输出（目标或任务） 相关性流程的活动是互相关联的 动态性流程中的活动具有时序关系 层次性活动中又有子流程 机构性有串联，并链，反馈等结构 2021-12-14Dr. Weihua Zhou Zhejiang University13顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！什么是“增值” ？2021-12-1415Dr. Weihua Zhou Zhejiang University2021-12-1416Dr. Weihua Zhou Zhejiang University2021-12-1417Dr. Weihua Z

5、hou Zhejiang University什么是流程管理（什么是流程管理（BPMBPM）呢？）呢？ 认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系制度堤坝、流程河道、知识活水制度一方面规定了员工的工作内容，另一方面规定了员工怎样去实现工作内容的工作流程。按照刚性程度和作用范围把企业中的管理制度分为5种：管理制度：企业管理系统的基本框，保证生产经营管理秩序的根本性的管理制度。管理规定：对某专项的涉及到全企业或某一个专业系统内的工作所做出的具体要求。管理办法：对于一项具体工作、操作步骤或对于一个具体的项目的管理所做出的要求。实施细则：对于企业

6、管理系统内某一个管理制度的具体实施步骤所做出的具体规定。工作条例：企业内部局部性的、或阶段性的工作所做出的系列化规定。企业的每个流程都需要设计知识或利用知识来完成流程。能否让跨部门跨岗位的人协同起来“做正确的事”，这是流程管理擅长的问题；能否让跨部门矿岗位调任都像最有经验的人那样“正确的做事”，这是知识管理擅长的事情。不同的部门，不同的岗位，不同人的头脑里，沉淀着大量的知识。如何将这些知识管理起来，成为在企业中灵活流动的知识?对流程上的知识和经验进行盘点、提炼、存储、共享，把最有经验的人的做法、最佳实践沉淀为表单、know-how，并进行最大可能的重复使用，让每个部门、岗位都像最有经验的人那样

7、做事，即“正确的事情”。而且这个工作不是做一次，因此最佳实践在不断推陈出新，所以要持续开展流程和 知识管理的结合，建立知识共享的激励机制。岗位指南也写了，但小张不爱看分销标准手册分销标准手册Lufthansa flight scheduleLufthansa flight schedule移动移动 _ _ 2003_ _ 2003年年3 3月月Flight scheduleFlight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule

8、Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight sched

9、ule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight scheduleFlight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight scheduleFlight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight sch

10、edule Flight schedule Flight schedule现代渠道建设现代渠道建设和管理办法和管理办法Lufthansa flight scheduleLufthansa flight schedule移动移动 _ _ 2003_ _ 2003年年3 3月月Flight scheduleFlight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flig

11、ht schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule

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13、e实地工作手册实地工作手册Lufthansa flight scheduleLufthansa flight schedule移动移动 _ _ 2003_ _ 2003年年3 3月月Flight scheduleFlight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Fl

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15、eFlight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight scheduleFlight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule全面订单手册全面订单手册Lufthansa flight scheduleLufthans

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18、le Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight scheduleFlight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule经销商运营经销商运营一体化手册一体化手册Lufthansa flight scheduleLufthansa flight schedule移动移动 _ _ 2003_ _ 2003

19、年年3 3月月Flight scheduleFlight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight

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24、ule Flight scheduleFlight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule小张爱看的：充分挖掘老张经验的CHECKLIST示例： 一定有好人与坏人，而坏人在坏中要带点幽默感 好人一定要历经磨难，而且是3-4回，取得最后成功 在进行过程，要有丑角搭配 爱情故事不可少 故事的精神一定要强调人性光明面与积极面 在挫折中要奋勇 在患难中要忍耐 强调朋友间的友谊 以及最终得到广大群体的认可

25、等流程管理的思想原则 以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。 组织结构以产出为中心而不是以任务为中心，打破职能界限划分，尽可能将流程中的跨越职能部门有不同专业的人员完成的工作环节集成起来合并成单一任务，由单人完成。流程管理的思想原则 MBL（全美第十八大人寿保险公司）： 原来，从顾客填写保单，到信用评估，承保，直到开具保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，19位员工，最快24小时完成申请过程，而正常需要5到25天。而真正有效时间不到17分钟，其他99.9%的等候时间没有创造任何价值； MBL总裁提出将工作效率提高总裁提出将工作效率提高60%的目标。的目标。 你觉得他们会怎样做？

26、你觉得他们会怎样做？流程管理的思想原则 MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个信职位专案经理（Case Manager）从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也具有全部权力。建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统；只有遇到棘手问题才请求专家帮助。成效：削减了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一份保单直需要4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要25天。我一个人就我一个人就“搞定搞定”了了!流程管理的思想原则 q 让那些需要得到流程产出的人自己执行流程 不然，即使采购一只铅笔，其间接成本可能高于产品成本q将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中 如：如福特的

27、付款流程q利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理。 如：惠普公司重建采购流程，建立标准采购系统，统一通供应商签订总的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。 结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客丢失率降低75%；并且由于折扣，采购成本大幅下降。流程管理的思想原则 q 把决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制程序；q 流程多样化； 如航空旅客登机流程，商务仓和经济仓的登机流程。q 单点接触顾客；q 信息单点录入，避免重复录入； 流程管理是如何提出的？自从亚当斯密在国民财富的性质和原因的分析中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两

28、个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利福特（Henry Ford）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产（Mass Production）从此成为人类历史上的现实。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯隆(Alfred Sloan)在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。斯隆正是在此基础

29、上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。2021-12-1427Dr. Weihua Zhou Zhejiang University业务流程重组BPR的提出 在二十世纪即将结束的九十年代，这套劳动分工规则受到了挑战。大规模生产（Mass Production）已越来越多的被大量定制（Mass Customization）所替代。 Hammer和Champy以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述： “一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对

30、美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。”这里，Hammer和Champy所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（BPR）。 2021-12-1428Dr. Weihua Zhou Zhejiang University什么是BPR? BPR（Business Process Re-engineering）是指“以业务流程为改造对象和中心、以客户需求和满意度为目标、对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进 的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术

31、上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function- Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善”2021-12-1429Dr. Weihua Zhou Zhejiang University什么是BPR?BPR是一种改进思想，它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使得这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改散的跃进。流程重组的结果应该体现在： T(时间) Q(质量) C(成本) S(服务) 四个方面的改善。注意：重

32、新设计不等于抛弃从前； 最大化不等于全部；最小化不等于放弃； 跃进不等于突进，而应逐渐改变。一个流程的优化一个流程的优化 Optimizing a process lets people do the right thing. 说明：我们可以对流程进行优化，清除、简化、整合、自动化一些不增值的环节，填补一些增值的环节，确保各部门各岗位在配合做正确的事情。结果流程图的形状就会发生变化，好比是上面的水管道进行了改装。水管道的水管道的“改装改装”说明：我们可以对水管道的各环节拆散、改装，得到一个新的水管道，使得这个新的水管道的形状更有利于水的输送。ABCDGEFABCDEFGH流程管理（流程管理（B

33、PMBPM）Ford传统流程：传统流程： 1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当当且仅当“订单订单”，“验收报告验收报告”以及以及“发票发票”三者一致时，应付款部门才能三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处

34、理这三者的不吻合上，从而造付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。成了人员，资金和时间的浪费。案例：福特北美汽车公司付款流程重组怎样解决这个问题？当时福特北美预付款部门雇佣员工当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员裁员20%的目标。的目标。但是参观了但是参观了Mazda(马自达马自达)之后，他们震惊了，之后，他们震惊了，Mazda是家小公是家小公司，其应付款部门仅有司，

35、其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。底重建其流程。 1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库; 2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。Ford新

36、流程 福特公司的新流程采用的是福特公司的新流程采用的是“无发票无发票”制度，大大地简化了工作环节，带制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今项内容，而如今只需只需3项项零件名称、数量和供货商代码零件名称、数量和供货商代码; 2、实现裁员、实现裁员75%，而非原定的，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。了物料管理工作

37、，并使得财务信息更加准确。 Ford公司流程重建的成果 1、面向流程流程而不是单一部门。 倘若特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物货物时，我们付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。 Ford公司流程重建的启示其他的成功案例q IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的

38、七天缩七天缩减到四个小时减到四个小时，即提高生产能力100倍；q 柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到19周；q 一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20，成本压缩12以及工作周期缩短25天的好成绩；q 欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15；q 一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50还多，所节约的成本超过300万美元。 企业在不同阶段流程管理的特点2021-12-14Dr. Weihua Zhou Zhejiang University38

39、2021-12-1439Dr. Weihua Zhou Zhejiang University为什么要实施BPR?企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场为保持在中国市场的领先地位，并逐渐发展具有国际先进水平，企业应把流程重组的重点放在满足并超过客户需求超过竞争对手的服务水平只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资国内市场竞争日趋激烈国内市场竞争日趋激烈市场垄断逐步打破，行业的竞争者不断加入，企业的市场份额将面临很大的压力产品产品/ /服务服务复杂性提高复杂性提高随着技术的不断发展

40、，带动新的服务日益遍及，产品/服务的复杂性提高日益多样化的客户日益多样化的客户需求需求由于各地区经济发展水平的不同，对于产品和服务的需求日趋多样化。国际企业潜在的竞争国际企业潜在的竞争随着中国加入世贸，国际大型跨国企业也将加入中国市场的竞争，尤其是对高端用户的竞争将非常激烈。同时跨国集团将带来国际先进的管理和营销手段传统的职能型的组织的利弊优点：专业化分工优点：专业化分工 拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、 开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们 都会将它分解成一系列简单的任务。 这里的假设是：给简单的人简单的任务。 缺点：关注的中心缺点：关注的中心“老板老板“而不是而不是”客户客户” 执

41、行，监督和决策权严格分离 “横向“流程没有统一的控制，难以协调 对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题， 顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。 职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这 些工作仅仅是为了满足公司内部的需求从职能到流程的转化柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。2021-12-14Dr. Weihua Zhou Zheji

42、ang University43案例：柯达（电子）重组流程在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。该公司产品的生产流程。物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地

43、对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者-各部门经理无关，却成了执行经理的事务。 案例：柯达（电子）重组流程2021-12-14Dr. Weihua Zhou Zhejiang University44柯达电子（上海）有限公司流程重组后的产品生产流程图 柯达电子（上海）有限公司流程重组后的组织结构图 2021-12-14Dr. Weihua Zhou Zhejiang University45案例：柯达（电子）重组流程重

44、组流程给柯达（电子）带来的变化q责任扩大，工作强度提高。 q权力的扩大。 q避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。 q工作效率提高。 q顾客成为第一服务对象。 q统筹、协调力度提高。 原工程部经理、现为APS经理讲到：“重组流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理的手和脚的功能，执行其身体的局部职能；重组流程后，我们似乎成了以前的一个执行经理。重组流程使执行经理分身有术。”2021-12-14Dr. Weihua Zhou Zhejiang University46案例：柯达（电子）重组流程流程局部重组的分析q 重组的范围窄。q 牵涉面小，在该公司的局部流程重组中，所牵涉的人只是与生产有关

45、的人员，并不涉及财务、人事等职能部门人员。q 重组流程的方式简单，只是把强行分开的流程参与者们归并到一起，对流程的执行者充分授权。 q 实施阻力小。结论：局部流程重组的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很难保证。据一些流程中人的反映，他们现在的工作干劲与重组开始实施时相比，有明显的减弱。可见，系统重组是必然的。 2021-12-14Dr. Weihua Zhou Zhejiang University47案例：柯达（电子）重组流程通过关键流程再造提高企业总体管理和服务水平通过关键流程再造提高企业总体管理和服务水平总体目标总体目标 提高企业的整体服务和管理水平 建立以客户为中心，对市场

46、快速反应的企业运作模式，从而为提高整体运作效率，最大限度满足客户不断变化的需求，为企业带来良好的效益和可持续的快速发展打下基础详细目标详细目标 勾画企业未来即整体管控模式和组织结构 在进行客户细分、市场需求调研的基础上建立以客户和市场为中心的业务和管理流程体系 确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核的KPI指标体系，首先在分公司设计推行，并以此完善分公司激励机制 建立与流程管理相适应的基层组织结构，并明确与公司管理层的界面与接口 明确新的流程体系(包括业务与管理流程)所需的IT支持(但不会设计详细的IT系统本身) 在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能较高且稳定的

47、投资回报率与合理的财务结构高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策BPR的目标改进程度时间新流程新流程开始时并不一定比现有流程好，但有巨大的潜力。如何实施BPR? BPR的核心的核心客户满意度客户满意度 客户满意度客户满意度运用先进的管理运用先进的管理理论和技术理论和技术压缩科层组织中的管理压缩科层组织中的管理层级层级摒弃职能导向的管摒弃职能导向的管理方式理方式1、BPR成功的关键因素高层管理人员的介入和公司上下的支持 项目小组直接向最高领导层负责，没有中间层次 各职能部门对项目小组的支持配合勇于实践的态度 迅速实施设计，要理解设计肯定是不完善的，要在实践中逐步修改； 在设计中勇于打破旧框架的

48、限制现实的预期：对现存问题和机会的透彻理解前瞻性的战略眼光，分享远景对设计的拥有感固定人员专职参与充足的预算影响BPR成败的因素分析不适当的项目发起人强调削减成本“一切为我做”的工作态度过分集中于狭窄的技术范畴财务危机相互矛盾的管理机制BPR的失败原因注重在“突破性”重组和连续性改造中寻找平衡注重BPR战略性和执行中战术性的统一注重将IT、人力资源的基础组织因素同BPR的根本性目标结合起来我们应该：案例：某石化集团物流流程重组案例：某石化集团物流流程重组供应公司储运厂销运部生产厂客户1 1、物流资源分散，利用率不高物流资源分散，利用率不高 2、物流管理职能分散，服务效率不高、物流管理职能分散，

49、服务效率不高 3、重商流、轻物流，整体营销能力减弱、重商流、轻物流，整体营销能力减弱 4、产供销业务流程边界模糊不清，物流成本难以控制、产供销业务流程边界模糊不清，物流成本难以控制 5、信息传输不畅，量值失真、信息传输不畅，量值失真6、周边地区物流企业蚕食公司业务现象日趋严重、周边地区物流企业蚕食公司业务现象日趋严重 现状分析：供应商案例：某石化集团物流流程重组案例：某石化集团物流流程重组物流公司部门职能设计运营中心运输库仓车辆信息库存信息库仓库存信息汽运公司各生产厂包装各生产厂调度销运部运输科储运厂调度运输整合整整合合前前（目目前前）整整合合后后案例：某石化集团物流流程重组案例：某石化集团物

50、流流程重组保障中心运输库仓车辆信息库存信息库仓库存信息其他保障部门安全部门质环部门计量中心机动部门运输整合整整合合前前（目目前前）整整合合后后物流公司部门职能设计案例：某石化集团物流流程重组案例：某石化集团物流流程重组物流公司部门职能设计案例：某石化集团物流流程重组案例：某石化集团物流流程重组物流公司部门职能设计案例：某石化集团物流流程重组案例：某石化集团物流流程重组物流公司组织结构拓展案例：某石化集团物流流程重组案例：某石化集团物流流程重组物流公司业务流程设计销运部销运部案例：某石化集团物流流程重组案例：某石化集团物流流程重组物流公司业务流程设计案例：某石化集团物流流程重组案例：某石化集团物

51、流流程重组供应公司供应公司：一方面，大宗原材料的采购，组织其直接采购进厂；另一方面，供应公司在供应超市运营过程中，负责供应商管理， 包括供应商选择（资格考评、招标等）、办理与供应商的结算。生产厂生产厂：生产厂负责产品的生产，生产的产成品存放于物流公司仓库。销运部销运部：负责产品的销售和产品市场的开拓及企业营销网络的构建以及产品客户的管 理及市场的预测等工作。物流公司物流公司：负责产品及物资的仓储、运输管理，包括异地库及供应超市的管理、配送网络的建立、库存的平衡、运输计划的申请、制定和实施、产品的配送等，其最终目的是改进物流服务，提高物流效率。 边界设计边界设计案例：某石化集团物流流程重组案例：

52、某石化集团物流流程重组生产厂供应公司销运部物流公司作业完成作业完成委托运输委托运输收料收料信息接口关系图接口关系图案例：某石化集团物流流程重组案例：某石化集团物流流程重组产品销售产品销售-运输流程（一站式服务）运输流程（一站式服务）各财务单位收取预付款委托运单或运输单合同（协议）合同委托合同合同合同（协议）信息上报资源平衡方案优化选择物流公司运营中心配送中心物流公司市场部配送中心销运部销运部分销中心客户请车客户指定地点装载运输汽车运输财务部结算铁路大票出库计量单案例：某石化集团物流流程重组案例：某石化集团物流流程重组供应超市采购流程供应超市采购流程 生产厂申请供应商相关部门审核供应公司采购部分

53、生产厂自购超市中存在相关物资否？按月结算生产厂指定区域采购是 直接领取信息反馈否补货信息反馈案例：某石化集团物流流程重组案例：某石化集团物流流程重组配送流程配送流程 目录流程和流程管理定义历史流程管理与流程再造流程管理的思想原则流程与组织流程的分类框架流程管理的七项基础技能2021-12-1467Dr. Weihua Zhou Zhejiang University流程绘制的方法 把握流程全貌，建立流程清单核心技能1 描述流程核心技能2 选择关键流程核心技能3 选择需要改进的关键流程核心技能4 正确地理解流程核心技能5 确定需要改进的关键点核心技能6 处置流程关键点核心技能7企业流程的识别与诊

54、断核心技能企业流程的识别与诊断核心技能流程诊断的原则原则原则1 1：描述流程时，不要过早地陷入细节之中，应有全局思考的观念：描述流程时，不要过早地陷入细节之中，应有全局思考的观念在整体战略思考的指引下，一般来说，企业流程可以四个层次：域（DM）、域过程（DP）、业务流程（BP）和业务活动（BA）企业系统企业系统（ES）域域（DM）域过程域过程（DP）业务流程业务流程（BP）业务活动业务活动（BA）企业战略/目标企业高阶流程描述由多个域构成每一个高阶流程（域）的具体描述每个域由多个域过程构成域过程的细节描述每个域过程由多个业务流程或企业活动构成DMDPDPDPBPBPBPBABABA流程诊断的原

55、则原则原则2 2：描述流程时，针对不同层次的描述，应采取不同的描述方法，：描述流程时，针对不同层次的描述，应采取不同的描述方法，使其适合该层次特定的需要使其适合该层次特定的需要 价值链价值链对组织中最为关键的对组织中最为关键的跨部门活动及其外部跨部门活动及其外部顾客之间的界面有清顾客之间的界面有清晰、全面的整体了解晰、全面的整体了解高阶流程和部门（业高阶流程和部门（业务主体）矩阵务主体）矩阵 SIPOC SIPOC图图在一张简单的图中描在一张简单的图中描述出一组跨越部门界述出一组跨越部门界限的活动。保持对一限的活动。保持对一个域的全景视角个域的全景视角域过程和责任人矩阵域过程和责任人矩阵 流程

56、图流程图展示一个域过程的具展示一个域过程的具体执行过程。必要时体执行过程。必要时，还可以对其子业务，还可以对其子业务流程进行进一步细化流程进行进一步细化描述描述业务流程业务流程/ /活动和责活动和责任人矩阵任人矩阵描述方法描述方法目标目标辅助描述辅助描述2021-12-1472Dr. Weihua Zhou Zhejiang University宏观：价值链法网络运营产品开发市场营销客户管理设备商SP/CP终端商客户人力物力财力战略2021-12-1474Dr. Weihua Zhou Zhejiang University2021-12-1475Dr. Weihua Zhou Zhejian

57、g University2021-12-1476Dr. Weihua Zhou Zhejiang University2021-12-1477Dr. Weihua Zhou Zhejiang University2021-12-1478Dr. Weihua Zhou Zhejiang University2021-12-1479Dr. Weihua Zhou Zhejiang University2021-12-1480Dr. Weihua Zhou Zhejiang University2021-12-1481Dr. Weihua Zhou Zhejiang University2021-1

58、2-1482Dr. Weihua Zhou Zhejiang University2021-12-1483Dr. Weihua Zhou Zhejiang University核心技能核心技能2：描述流程：描述流程 逆向识别1 确定流程边界2 流程命名3 使用流程图描述企业流程4什么是流程图 流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会。 一张流程图显示了将特定输入转化为所需输出结果的一系列步骤。 流程图绘制主要包括以下三项内容： 理解流程 编制流程图 完善流程图流程图绘制基础 有明确定义的开端和结束 有输入必有输出 在所在的组织/部门中“流动”下列为绘制流程图所

59、需考虑的要素信息：下列为绘制流程图所需考虑的要素信息：画流程图需了解的信息要素描述顾客每一行为输出的接受者（内部和外部）输入每一行为的主要输入来源输出每一行为的关键交付成果（阶段/结束成果）行为/活动在流程中的关键行为责任/结构流程中的关键责任时间/成本每一行为所需的时间/成本操作：长方形。当发生作业的变化时，一般在长方形中简要描述有关作业的要求。移动/运输：粗箭头，表示产出在不同地点之间的转移。决策点：菱形。在流程中必须作出决策的地方使用，其后的各个步骤都将因为这个决策而不同。一般，从菱形出来的结果有选择标志（例如：是否；通过不通过）文本框：波形底的长方形。在某个环节出现重要的书面文件（如单

60、据、表格、报告等等）时，用它表示。节点：小圆。在流程图的连接点用一个标有字母的小圆表示这是节点。带有指向小圆的箭头，表示这个圆代表产出，离开小圆的箭头表明是投入，每一个不同的产出与投入都要用不同的字母标出。存储：三角形。当存在需要有命令或要求才能把项目移至下一个环节时使用。常常表示等待中的状态。检查：大圆。在这里要对前面环节产出的质量进行评估和认可。流程图绘制标识流程图绘制标识拖延：子弹头形。当必须等待出现某个结果，才可以继续时，用子弹头形的钝角长方形。流动方向：箭头。表示流程步骤的顺序和方向数据：平行四边形。在产生重要数据的环节用它标示数据的名称离页连接符：漏斗形。表示连接某个其它流程。电脑