开思erp系统的设计与实现(doc115).doc

1、开思软件白皮书之二一开思 /ERP的设计与实现开思软件技术白皮书之二开思/ERP系统的设计与实现(7EE*摩I思歌件第 9页ERP（Enterprise Resource Planning -企业资源计划是当今世界上最先进的企业管理理论之一。它将企业的物流、资金流和信息流统一起来进行管理，对企业所拥有的人 力、资金、材料、设备、方法（生产技术）、信息、时间等各项资源进行综合平衡和充分 考虑，最大限度地利用企业的现有资源取得更大的经济效益，科学、有效地管理企业人、 财、物、产、供、销等各项具体业务工作。本文详细阐述了以 ERP思想为基础的开思/ERP现代企业资源计划管理系统中各主要模块的设计和开

2、发过程。本文涉及内容主要包括各模块的实际业务需求、业务的数 据流关系、数据结构设计和主要模块的功能设计等。开思/ERP是一套面向工业企业的管理软件包，涵盖了企业的几乎所有经营业务， 主要的功能模块有：采购管理、库存管理、销售管理、分销管理、运输管理、总帐管理、 帐簿报表管理、应收帐款管理、应付帐款管理、预算会计、固定资产管理、工资管理、成 本会计、生产数据管理、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间作业管理、连 续生产管理、人力资源管理、设备管理、质量管理、经营预测、经理决策等等。开思/ERP系统各模块间是高度集成的，数据可以充分共享，这与单一模块的软件 开发有着本质的区别。集成度高给软

3、件设计和开发工作带来了相当大的困难，企业各部门 间错综复杂的业务联系和相互关系是在大型管理软件设计和开发工作必须攻克的难关。开思/ERP系统的各模块通过关系数据库实现彼此的联结。在设计数据库时我们基于一 事一地的原则，尽量将对一个实体的描述放入一个数据库中，然后再随着业务的加工流程 设置相关的程序（由不同的业务部门使用），去修改这个实体的某些属性值。开思/ERP系统设计分成三条主线：供销存，生产和财务。各条主线内部业务的联系相对紧密，而各 条主线之间的联系主要通过公共数据库完成信息传递。提供数据的模块将信息写入公共数 据库，使用信息的模块从这些数据库中读取所需的信息。本文着重介绍了开思/ERP

4、»的物料管理、生产管理、销售管理、财务管理和成本管 理等主要模块的设计和开发过程，这些模块的主要功能和彼此关系如下：开思/ERP的物料管理模块包括采购业务中的请购处理、采购订单管理、采购收货 处理和库存业务中的领料处理、日常仓库入出库和移库管理、库存盘点处理等业务内容。 其完成的主要功能是：汇总各部门对物料的需求，主要依据是生产物料需求计划和库存补 充订货计划；根据供应商状况及物料的采购批量政策和采购提前期，合并零散的采购需求， 生成采购订单；采购物料到货后组织验收，登记到货的具体情况和物料的入库信息；对仓 库中的物料进行管理，登记库存台帐；完成日常的物料收发和移动处理，记录入出库单

5、和 移库单；定期提供仓库中需要盘点的物料清单，并记录每一次盘点的具体情况，根据实盘 量调整实际库存，生成调库单。开思/ERP的生产管理模块包括企业生产业务中的生产工艺数据管理、生产计划制 定、物料需求计划编制、能力需求计划编制、车间作业管理和连续生产管理等业务内容。 生产管理模块完成的主要业务功能是：记录生产基础数据，主要包括产品结构，加工中心 及工艺路线信息；根据销售订单和预测数据制定企业各种产品的生产计划；根据确定的生产计划和生产工艺数据，计算生产所需物料的数量和时间，编制物料需求计划，并下达采 购请求和生产任务；根据确定的生产任务和生产工艺数据，计算生产任务在各时间段内形 成的工作负荷，

6、并与各加工中心所能提供的能力情况进行对比，编制能力需求计划，进行 能力平衡调整；能力平衡后的生产任务，根据各产品的不同车间生产组织形式，安排车间 作业生产和流水线生产，按照产品交货期的要求和工艺数据要求制定车间进度计划，记录 车间实际加工情况和产品完工入库情况。开思/ERP的销售管理模块包括企业销售业务中的销售计划管理、销售订单管理、 销售发货管理和销售票据管理等业务内容。销售管理模块以订单为核心管理企业销售业务,其主要功能是：根据企业年度生产计划制定各产品的销售计划；接收并登记客户订单，通 知仓库和生产部门备货或组织生产；按订单的交货期组织发货，开出提货单并通知仓库发 货，记录实际发货情况；

7、根据销售订单规定，开据销售发票，通知财务部门进行货款结算。开思/ERP的财务管理模块包括企业财务管理业务中的总帐管理、银行帐管理、帐 簿报表管理、应付帐管理、应收帐管理等业务活动。财务管理模块对企业各项业务活动的 相关经济活动进行管理，核算并监督企业的流动资金、固定资金、负债和权益。其中的总 帐管理完成财务的日常报销业务，主要功能是：财务科目管理，财务凭证处理，凭证记帐 处理等。银行帐管理完成银行对帐业务。帐簿报表管理完成财务各种帐簿和报表的定义和 输出工作。应付帐管理完成采购货款的结算工作，主要功能是：采购发票管理，应付帐款 处理和付款处理等。应收帐管理完成销售货款的结算工作，主要功能是：销

8、售发票记帐， 应收帐款处理和收款处理等。开思/ERP的成本管理模块包括企业成本管理业务中的定额成本核算、实际成本核 算和成本计划等业务工作。成本管理模块将企业生产过程中发生的材料费、人工费、制造 费归集分配到相关的产品中去，计算出产品的实际成本。并通过与计划成本、定额成本等 的比较，分析实际成本的构成因素是否合理，找到降低成本的方法和途径。开思/ERP在设计和开发过程中严格遵循了软件工程的理论，并利用了数据库设计 的方法。在整个设计过程中，首先根据ERP理论所指出的企业各部门的业务内容及彼此关系，设计出各项业务的数据处理流程及数据传递关系；然后运用数据库设计方法抽象各个 实体的属性及相互联系，

9、并设计出各实体间的相关处理；最后设计出系统的数据结构和模 块结构以及各模块功能。由于本文篇幅的限制，在本文中只对其中主要模块的设计和开发 进行了论述，并只给出主要数据库的清单和主要程序的流程框图。目 录第一章绪论 6§1.1 现代企业管理思想的形成和发展 6§1.2 计算机辅助企业管理系统的发展 8§1.3 本文工作的主要内容 9§1.4 本文的组织结构 10第二章ERP原理及相关软件系统 12§2.1 ERP 原理12§2.2 ERP 的相关软件系统 20第三章开思/ERP总体设计 23§3.1 开思/ERP »

10、的开发背景 23§3.2 开思/ERP »总体设计 25第四章物料管理系统设计与实现 35§4.1 物料管理系统业务简介 35§4.2 物料管理系统分析与设计 37第五章生产管理系统设计与实现 47§5.1 生产管理系统业务简介 47§5.2 生产管理系统分析与设计 53第六章销售管理系统设计与实现 75§6.1 销售管理系统业务简介 75§6.2 销售管理系统分析与设计 76第七章财务管理系统设计与实现 83§7.1 财务管理系统业务简介 83§7.2 财务管理系统分析与设计 84第八章成本管

11、理系统设计与实现 95§8.1 成本管理系统业务简介 95§8.2 成本管理系统分析与设计 97第九章开思/ERP实施步骤及内容 108§9.1 MRPII项目实施工作概述 108§9.2 开思/ERP »实施步骤及内容 109第十章总结 113§10.1 本文工作总结 113§10.2 开思/ERP系统特点 114§10.3 进一步工作 116第一章绪论八十年代以来，随着科学技术特别是信息工程、计算机技术等高科技技术的飞速发展 和普及，世界已进入到了信息时代。我国的改革开放政策正稳步朝着纵深层次发展，社会 主义市

12、场经济环境也正在逐步形成。这种种的因素和环境的变化都给我国的企业带来了前 所未有的机遇和挑战。面对激烈的市场竞争，长期以来人们在企业管理工作中所惯用的那 种粗放式管理已再也不能适应极度膨胀的信息量和成倍增长的数据处理工作的需要，“需 要一个有效的管理系统”已成为众多具有现代企业管理思想的企业家的一个共同心声。研 制开发开思/ERP的目的正是想实现这样一个将企业人、财、物、产、供、销等诸方面 的管理工作全部纳入系统的，高度集成的、有效的管理系统。本章首先通过简要介绍现代企业管理思想的发展和计算机辅助企业管理系统的发展状 况阐述一下本文的工作背景，然后简单介绍一下本文工作的主要内容和本文的组织结构

13、。§ 1.1 代企业管理思想的形成和发展早在本世纪四十年代初期，西方经济学家通过对库存物料随时间的推移而使用和消耗 规律的研究提出了订货点的方法和理论，并将其运用于企业的库存计划管理。订货点法是 根据历史记录和经验来估测未来的物料需求。这种方法对需求量稳定均衡的物料比较适用,但它还不能很好的解决按物料真正的需求时间来定货的问题111 O六十年代中期，美国旧M公司的管理专家约瑟夫奥利佛博士首先提出了独立需求和相关需求的概念，将企业内的物料分成独立需求物料和相关需求物料两种类型，并在此基础上总结出了一种新的管理理论物料需求计划MRPMaterial Requirements Planni

14、ng )理论。MR现本理论和方法与传统的库存理论和方法有着明显的不同，其最主要的特点是在传统的基础上引入了时间分段和反映产品结构的物料清单BOM (Bill Of Materials ),较好的解决了库存管理和生产控制中的难题，即按时按量得到所需要的物料。制造订单主生产计划物料清单 物料需求计划 库存物料采购订单注： MPS - Master Production SchedulingBOM - Bill Of MaterialsMRP - Material Requirements Planning INV - Inventory图1.1.1 MRP逻辑图MR瓶一个生产计划和物料控制系统，它

15、解决了制造企业普遍存在的难题，即：要生 产什么（由MP纵定）?要用到什么（由 BO啾定）?已经有了什么（由 INV决定）？还缺什么，何时定货或制造（由提前期决定）？尽管MRPE六十年代中期就已出现，但直到七十年代中期才在经济较发达的国家受到 重视和广泛使用。然而在使用过程中，人们又发现了它的明显不足之处：一是MRP只考虑了需求，是在理想状态下进行计划的，没有考虑实际的生产能力，致使计划的实现性和执 行性存在许多问题；二是 MRP十划在执行过程中没有对千变万化的实际情况做出相应的反 映和回馈，使得人们无法对计划做出符合实际情况的调整和修正。面对MRP勺不足和局限，在七十年代中后期，很多管理专家对

16、MRP的功能又进行了进一步的扩展，提出了能力计划的概念。在 MRP系统的基础上加上了能力需求计划和执行计划情况的反馈，形成了具有环 形回路的闭环MRP闭环MRPE计划下达前和计划发生变化后对需求与供给、计划与能力反复进行平衡，在计划与能力出现矛盾时及时调整计划（负荷）或能力，也可同时调整计划 和能力，使得下达的计划是切实可行、符合实际的，提高了物料需求计划的可执行性和可 操作性。注： RCCP - Rough Cut Capacity Planning粗能力需求计划CRP - Capacity Requirements Planning能力需求计划图1.1.2 闭环MR的辑图闭环MRP已成为较

17、完整的生产计划与控制系统，它能够对外部环境的变化做出及时的 反映，并能适时反馈内部资源情况和计划的执行情况。MR装展到闭环 MRP后，人们又逐步认识到了闭环MRP的一些不足：首先，闭环 MRP计划的源头是从 MPS开始，而对企业的高层、长远经营规划尚无考虑；其次，闭环MRP中包含了以制造为主线的物流和信息流，但企业中非常重要的资金流却没有反应。针对闭环 MRP勺不足和局限，在七十年代末八十年代初，有关专家在闭环 MRP勺基础上加入了企业的 长远经营规划及企业的财务会计职能即形成了一种新的管理理论一一制造资源计划，其英 文全称为"Manufacturing Resource Plann

18、ing ”。由于其英文字头缩写与物料需求计划（MRP相同，为便于区别，将物料需求计划成为MR械MRPI,而将制造资源计划成为 MRPII、MRPII是对制造业企业全部资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、 信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。MRPII理论从八十年代初开始在企业中得到了广泛的应用，它将企业经营生产管理中的一些规律上升到原理，揭示了管理活动中的固有的 逻辑关系，并给企业管理工作提供了一整套规范化、条理化的方法。MRPII系统的应用给企业带来了巨大的经济效益。任何有生命力的事物都是在不断

19、发展的，MRPII也不例外。随着其它现代管理思想和方法的提出和发展，如：JIT （Just In Time 一及时生产）， TQC（Total Quality Control 一全面质量管理）， OPT （ Optimized Production Technology优化生产技术）， DRP（Distribution Resource Planning 一分销资源计划）等，MRPII也注意逐步吸取和融合其它的先进思想来完善和发展自身系统。因而到90年代以后又出现了一些MRPII的升级思想，如：MRPIII、ERP （ Enterprise Resource Planning 一企业资源计划）

20、、 MES （Manufacturing Execute System 一制造执行系统）以及 AME（Agile Manufacturing System一敏捷制造系统）等。其中ERP已成为一种可替代 MRPII的成熟的管理理论。ERP除了包含MRPII的基本功能（制造、供销、财务）外，还包括多工厂管理、质量管 理、设备管理、运输管理、过程控制接口、数据采集接口、电子通讯等等，它汇合了离散 型生产和流程型生产的特点，扩大了管理的范围，更加灵活或“柔性”地开展业务活动， 实时地响应市场需求，融合了多种现代管理思想，进一步提高了企业的管理水平和竞争力§ 1.2 算机辅助企业管理系统的发展

21、MRPII思想能得以在企业的实际管理工作中顺利地应用是和现代计算机技术的发展分 不开的。MRPII适用于制造业企业，企业管理信息系统面对的是遍及企业各个部门的、大量 的、动态的、错综复杂的数据和信息，需要及时、准确地进行处理，做出响应。如此庞大 的信息系统和数据量，离开计算机系统，使用手工或其它简单工具是根本不可能和不现实 的。计算机系统是目前实现 MRPII最好的一种工具和媒介。我们可以说，电子计算机的发展 给MRPII哲理的实现和发展提供了可能性，MRPII是计算机时代的产物。ERP的提出同计算机技术的高度发展是分不开的。ERP除了扩大管理功能的范围外，同时还采用了计算机技术的最新成就。如

22、扩大用户自定义范围、面向对象技术、客户机/服务器体系结构、多种数据库平台、SQL结构化查询语言、图形用户界面、4GL/CASE（第四彳t语言/计算机辅助软件工程）和窗口技术、更充分的安全保密措施、仿真技术以及增强决策支持和方案优化功能等计算机自1946年研制成功后，很快即应用于辅助企业管理。最初主要是用于库存管理和库存模型，订货方法和订货量的研究等物料管理。随着MRPII思想和计算机技术的不断发展，计算机辅助企业管理系统越做越庞大，参与此方面开发的公司越来越多。据1985年的不完全统计数字，在美国有160多家计算机软、硬件公司，开发、提供了 300余种MRPII商品软件，已拥有数万家用户。在前

23、西德也有许多软件公司，开发、提供了数十种商品化 MRPII软件。到目前为止，由于MRPII所独有的实用性、通用性和强大的生命力及广泛的市场需求，数百个计算机软、硬件公司，在不同的软、硬件环境下（不同的操作系统、不同 的数据库、不同的语言、不同的开发工具等）开发出功能各异的数百个商品化软件包。据 有关资料统计，在美国，大型企业有80刈上安装了 MRPII系统，中型企业有 50%A上安装了 MRPII系统，小型企业有 30%A上安装了 MRPII系统；在德国，大中型企业应用计算机系 统的占95%在英国，制造业 80%现了计算机管理；在法国，机械制造企业已有76加用了计算机管理。我国计算机辅助企业管

24、理真正起步于八十年代初。沈阳鼓风机厂率先引进旧M公司的COPICS系统揭开了 MRPII系统在我国应用的序幕。到目前，国内已有近 200家企业引进了 10余种国外的 MRPII软件产品 。但是纵观这些企业 MRPII系统的应用状况可以看到，真 正地全面实施并取得整体效益的企业并不多。这主要是因为引进的国外 MRPII软件是针对西方管理模式设计的，对国内的管理来说适用程度较差（1/3可使用，1/3需改造后才能使用，1/3完全不可用），另外国外软件普遍本地化工作不够完善（只是汉化界面），用户化困难，难以理解不便于实施，得不到完善的技术支持和来自软件设计者的直接支持。这些都是造 成国外软件难以实施成

25、功的问题所在。鉴于国外软件的这些问题，一些企业、科研院所和大专院校都开始自行开发了不同的 企业管理软件，几年来培养了一批计算机开发、应用人才，积累了大量的经验，取得了一 些成绩。但这种开发工作也存在着很多问题：第一，低水平重复开发，难以形成标准化商 品化软件；第二，模仿手工管理，管理模式落后，难以提高企业的管理水平；第三，系统 单项开发多、集成性差，难以实现信息和数据的高度共享。为了解决国外软件和国产软件存在的这些问题一些国内的软件公司开始着手从一个高 的起点开发商品化软件。他们首先学习并消化吸收国外的先进管理思想，将其融入软件设 计中，再结合中国企业的管理实际，并运用软件工程的设计和控制方法

26、开发出高集成度的 商品化软件。开思/ERP就是基于这种背景开始着手开发工作的。§ 1.3 文工作的主要内容开思/ERP»设计的目标是成为国内一流的企业管理商品化软件包。适用面定位于国 内的大中型制造业企业和大型商业批发零售单位。管理的内容涉及企业人、财、物、产、 供、销、预测、决策等诸方面的管理工作。开思/ERP设计的主导思想是采用国际先进的现代化企业管理理论（如：MRPII, JIT ,TQC?）和管理方法，并充分考虑到国内企业的实际情况和具体条件，既要有先进性，又要 有适用性。其主要目的是帮助企业管理人员对企业中大量的、动态的、错综复杂的数据和 信息进行及时、准确的分析

27、和处理，对企业的各项生产经营活动进行事先计划、事中控制 和事后反馈、分析。开思/ERP»系统的各模块通过关系数据库实现彼此的联结。在设计数据库时我们基 于一事一地的原则，尽量将对一个实体的描述放入一个数据库中，然后再随着业务的加工 流程设置相关的程序（由不同的业务部门使用），去修改这个实体的某些属性值。开思 /ERP系统设计分成三条主线：供销存，生产和财务。各条主线内部业务的联系相对紧密， 而各条主线之间的联系主要通过公共数据库完成信息传递。鉴于篇幅限制，本文无法将开思/ERP所有子系统的设计工作一一叙述清楚，只能对其中的部分主要子系统的设计工作 做一个描述。本文的主要工作目的是介绍

28、开思/ERP»系统设计和开发，阐述系统的业务背景和主要设计思想。对采购管理、库存管理、生产管理、销售管理、财务管理和成本管理模块进 行系统分析和功能设计，并简要说明开思/ERP实施工作的步骤和内容。采购管理子系统的主要设计功能是：汇总来自生产和库存等部门的采购需求；根据物 料的采购提前期、采购批量和供应商状况制定采购订单；对到货的物料组织验收、进行收 货处理、分配库存货位，登记入库单。开思软件白皮书之二一开思 /ERP的设计与实现库存管理子系统的主要设计功能是：对生产和其它部门的领料活动进行管理，登记并 审批领料单，按领料单发放物料；对仓库的日常入库、出库、移动处理进行登记和管理，

29、记录库存帐目；按盘点周期提供需盘点的物料清单，记录库存盘点情况，按实盘量调整库 存；自动生成各种库存单据。生产管理子系统的主要设计功能是：记录生产基础数据，主要包括产品结构、加工中 心、工艺路线和工作日历等信息；编制产品的主生产计划；编制物料需求计划，并下达采 购请求和生产任务；编制能力需求计划，进行能力平衡调整；安排车间作业生产或流水线 生产，。销售管理子系统的主要设计功能是：制定各产品的销售计划；登记客户订单；组织发 货，开出提货单，记录实际发货情况；开据销售发票，通知财务部门结算货款。财务管理子系统的主要设计功能是：日常帐务处理，凭证管理，银行帐管理，报表编 制，应收帐款管理，应付帐款管

30、理。其中的总帐管理完成财务的日常报销业务，银行帐管 理完成银行对帐业务，帐簿报表管理完成财务各种帐簿和报表的定义和输出工作，应付帐 管理完成采购货款的结算工作，应收帐管理完成销售货款的结算工作。成本管理子系统的主要设计功能是：定额成本核算，实际成本核算，成本计划和成本 管理。定额成本核算通过制定企业各产品的材料费、人工费和制造费定额，计算出企业的 定额成本。实际成本核算通过对实际生产过程中各加工产品的实际材料耗费、人工费用和 制造费用的统计和归集，累计计算出各产品的实际成本。成本计划主要是根据下一年度的 生产计划、费用预算数据和产品结构数据，计算出下一年度各产品的计划成本。§ 1.4

31、 的组织结构第二章介绍了 ERP原理及相关软件系统。首先介绍了ERP理论的形成、ERP原理及今后的发展趋势。而后介绍了MRRI和ERP软件在我国的应用状况，以及国内现有的商品化MRPII、ERP软件的情况。第三章介绍了开思/ERP总体设计思想。首先介绍了开思/ERP的开发背景，包括国内企业当前存在的问题、现有管理软件存在的问题及开思 /ERP的总体开发原则。 而后介绍了开思/ERP的总体设计，包括：开思 /ERP的总体设计思想，开思 /ERP 功能模块组成及各子系统的数据流关系，主要子系统功能简介及各子系统间的功能关系， 并介绍了系统的开发语言一一 LANSA及硬件环境一一AS/400的特点和

32、开思/ERP的系统 特点。第四章介绍物料管理模块（包括采购、库存管理子系统）的业务背景，系统结构功能 及设计实现。第五章介绍生产管理模块（包括生产数据、主生产计划、物料需求计划、能力需求计 划、车间作业管理、连续生产管理子系统）的业务背景，系统结构功能及设计实现。第六章介绍销售管理的业务背景，系统结构功能及设计实现。第七章介绍财务管理模块（包括总账管理、应收账/应付账管理子系统）的业务背景，系统结构功能及设计实现。第八章介绍成本管理模块（包括存货成本核算、产品成本核算子系统）的业务背景， 系统结构功能及设计实现。第九章介绍了开思/ERP实施步骤及实施内容。在这一章中首先介绍了MRPII项目的一

33、般实施条件和各阶段实施工作的主要工作内容，然后介绍了开思/ERP项目的实施工作流程和具体实施工作内容。第十章首先对本文工作进行了总结，然后总结了开思/ERP的功能特点、技术特点和界面特点，并将开思 /ERP与同类软件产品进行了比较，最后指出了今后进一步的工 作内容。第 19页第二章ERP原理及相关软件系统§ 2.1 ERP 原理一.ERP理论的形成1 .企业追求的目标ERP理论的形成是跟企业所追求的经营目标分不开的。一般情况下，不论哪个国家，哪种社会制度，哪个行业，哪种生产特点，只要是企业，其所追求的经营管理目标就可以用 以下的两句话来概括，即：达到最佳的客户服务水平，获取最大的利润

34、。为了达到这一经营目标，企业需要对其所拥有的各种资源进行有效的、充分的利用， 即对资源进行计划和控制。企业所拥有的一切资源，如：财务资源（资金），生产资源（人 力、物料、场地设备、运输能力），工程资源（产品、设计、工艺路线），能源资源（水、 电、煤、汽、油等等）等，都是企业的宝贵财富。这些资源利用的好坏会直接影响到企业 的基本经营目标的实现。令人遗憾的是在实际的企业工作中，面对复杂多变的市场和企业内外的各种矛盾，企 业的这一基本经营目标会经常面临很多障碍、干扰和挑战。例如：产品设计更改、机器设 备故障、物料短缺或积压、供应商拖期交货、能源不足等各种各样的原因。而企业中的工 作又是环环相扣互为因

35、果的，因此一个环节的问题处理不当就会直接影响几个相关环节的 工作，甚至会使整个企业陷入瘫痪。所以许多管理学家和企业管理者几十年来都在不停地 探索和尝试着解决企业问题的理论和方法。订货点方法、MRP闭环MRP MRPII等理论都是这些尝试的结果。2 .MRPII思想的局限性在绪论中已经介绍了从订货点方法、MRP闭环MRP直到MRPII思想的发展过程。随着社会的进步、新技术的涌现和企业的发展，MRPII思想也逐步显示出其局限性，这主要表现在以下方面：企业管理范围日益扩大随着企业间竞争的日趋激烈，现代企业内部各个环节之间的制约关系越来越强，往往 因为一个环节出现问题而影响整个企业的工作，一个环节没有

36、考虑周全就会导致决策的失 败，从而使企业在竞争中失利。MRPII的管理范围没有涉及到质量控制、设备管理、营销网络管理等领域，因此还不能汇集企业的全部业务信息，对企业进行全局的统筹规划。社会化大生产的发展现代企业的生产具有强烈的社会化倾向。一种产品甚至可以是许多工厂的成千上万人 分工与协作的结果，也是机械、电子、化工的多个领域的技术的结合。因此企业受周围环 境的影响越来越大，供应商拖期交货及货物的质量问题，客户取消订单及拖欠货款，都将 给企业带来严重影响。MRPII只注重企业内部管理，无助于企业建立顺畅的供销渠道。企业规模扩大化全球范围内的企业兼并和联合的潮流，使大型企业集团甚至跨国集团不断涌现

37、，企业规模越来越大。对于集团内多工厂的管理，统一计划、协调生产步骤、汇总信息、集团内 部的资源调配等问题也是MRPII无法解决的。MRPII存在的问题，已使它无法完全胜任现代企业管理，一种新兴的管理思想ERP(Enterprise Resource Planning) 企业资源计划就在这种背景下产生了。3 .ERP一企业资源计划ERP是由美国Garter Group Inc. 咨询公司首先提出的。它是当今国际上先进的企业管 理模式，其主要宗旨是：对企业所拥有的人力、资金、材料、设备、方法(生产技术)、 信息、时间等七项资源进行综合平衡和优化管理，面向全球市场，协调企业各管理部门围 绕市场导向开

38、展业务活动，使得企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力从而取 得最好的经济效益。二.ERP原理ER幅对彳专统 MRPI思想的继承和发扬，它侧重于各种管理功能的信息集成，极大的扩 展了管理业务的范围及深度，包括了质量、设备、分销、运输、多工厂管理、数据采集接 口等等多方面的管理业务。传统MRPI思想的中心是制造，围绕生产这条主线安排生产计划、 生产活动和物料采购等企业的各项业务；而ERP已将管理的重心转移到财务上，注重各项业务活动的成本利润核算，控制资金的使用和回收，在企业整个经营运作过程中贯穿了财 务成本控制的概念，这与企业的最终追求目标是一致的。1 .ERP中的几个基本概念在介绍ERP

39、原理之前，我们先就原理中所涉及到的几个概念作一些简要解释。物料清单物料清单(BOM-Bill Of Materials)是说明产品结构的技术文件。它表明了产品的总装件、分装件、组件、部件、零件，直到原材料之间的结构关系，以及每一组装件所需要 的下属各部件的数量。物料清单是一种树形结构，称为产品结构树。具体表现形式如下图：图2.1.1 A 产品BOM吉构图上图为一个三级的 BOM吉构，表示产品A由1个部件B, 3个部件C和2个部件D组成。 而部件B又是由3个零件E, 2个零件F和4个零件G组成。其它依此类推。独立需求与相关需求独立需求就是不能从其它项目需求计算得出的需求，通常由预测或企业外部的客

40、户需 求得到。独立需求的物料包括产品、成品、样品、备品、备件等。相关需求也称非独立需求是指可以由独立需求派生出来的，并与其它项目或最终产品有直接关系的需求。相关需求物料包括半成品、零部件、原材料，这些物料的需求量可以 从独立需求物料的需求量计算出来。主生产计划主生产计划（MPS Master Production Schedule）是联系企业内部（生产制造）和企业外部（市场及销售）环境的重要桥梁。MPS寸最终产品（通常是独立需求物料）进行计划排产，它根据客户合同或预测，按时间段给出每个最终产品的生产数量及交货期，它决定一 个企业计划生产什么、 什么时间生产和生产多少。 MP*一个有时间跨度和周

41、期的滚动计划。工作中心工作中心（WC-Working Center ）是由一台或几台功能相同的设备，一个或多个工作 人员，一个小组或一个工段，一个成组加工单元或一个装配场地等组成。有些封闭的车间 也可以看成是一个工作中心。工作中心是能力需求计划中进行平衡的基本单元，同时又是 成本核算时成本分摊的基本单元和车间生产作业核实投入产出情况的基本单元。工艺路线工艺路线（Routing ）主要说明实际加工和装配的工序顺序，每道工序使用的工作中心，各项时间定额（如：准备时间、加工时间和传送时间），外协工序的时间和费用。工艺路 线主要用于能力需求计划的分析计算、平衡及加工成本的计算和对物料在制过程的跟踪和

42、监控及计算加工件的提前期。提前期提前期（Lead time）是指物料从完成之日起倒推到物料开始的时间，或者说从定单下达到物料完工入库总共用去的时间。对于产品的整个生产周期来说，可以分为产品设计提前 期、生产准备提前期、采购提前期、加工、装配、试车、检测、发运提前期等等；这些提 前期之和是产品的生产周期，也称总提前期。采购、加工、装配提前期的总和称为累计提 前期。粗能力计划粗能力计划（RCCP- Rough Cut Capacity Planning ）是主生产计划层次对最终产品所 需要的关键资源需求与能力进行平衡、调整。它是一种计算量较小、比较简单粗略、快速 的能力核定方法，通常只考虑关键工作

43、中心（经常负荷饱满的“瓶颈”工作中心）及相关 工艺路线。物料需求计划物料需求计划（MRP-Material Requirement Planning）是对生产 MP领目所需的全部制造件和采购件的网络支持计划，它是按时间段的进度计划。MRP勺对象是相关需求类型的物料。一个产品可能有成百上千种相关需求型物料，它们各自的加工或采购周期不同， 需用日期也不同。MRPt是要编排好它们的加工和采购计划，使之在需用的日期能够配套备齐，满足装配或交货的要求，而在不需要的时候又不要过量压库。所以MRP寸不同的物料按其加工或采购周期（提前期）的长短，从需用日期算起倒排计划，确定下达任务的日期 和数量，使生产和采购

44、部门明了每种物料需求的轻重缓急，从而有条不紊地安排加工和采 购作业进度。能力需求计划能力是在一定条件下（如人力、设备、面积、资金等）单位时间内企业能持续保持的最大产出。能力需求计划( CRIP- Capacity Requirement Planning )的对象是工作中心的能力。CRP是根据物料需求计划，把占用某个工作中心的所有物料，对比各自的工艺路线，算出生产这些物料在各时间段上要占用该工作中心的负荷小时数，在与工作中心的能力，即可能提供的工作小时进行比较，生成能力需求报表。2 .ERP逻辑流程及工作原理ERP是一个计划与控制系统，它将企业的物流、资金流和信息流统一起来进行管理。ERP辑流

45、程ERP的逻辑流程图如图 2.1.2 :资源清单库存信息 物料清单 工作中心 工艺路线销售管理应收帐管理观策段 观划制段公次阶 数计细阶划行锻计执阶应付帐管理1*供应商档案一 采购管理一车间管理成本会计业绩评价图2.1.2 ERP逻辑流程图图中表示的ERP各层次业务的主要功能是：经营规划经营规划是企业计划与控制的最高层次，是对企业的经营目标（通常是用货币值表示）、方针及财务、资源能力的长远规划。如市场的选择与目标，产品方向的选择和质量要求， 设备的更新与改造，厂区的扩建或缩小，各种资源的长远供应情况等。计划的跨度为27年，计划周期为0.51年，即每隔0.51年核实、修订一次。经营规划是推动企业

46、其它层次计划的动力，是企业长期的、宏观的、战略的发展总目 标。编制经营规划所需的信息主要由市场销售、技术、生产、财务等几个部门提供。生产规划生产规划承上启下，是对经营规划的细化和分解。生产规划根据经营规划确定的企业 生产的产品方向，进一步解决产品系列的生产数量和所需资源，协调需求与可利用资源的 矛盾。生产规划仍是企业宏观计划，其跨度为13年，计划周期为13个月。编制生产规划除需要市场销售、技术、生产、财务等部门提供的信息外，最主要的是需要经营规划所 规定的以货币值形式表示的企业销售目标及库存水平。生产规划就是围绕经营规划确定的 销售目标及库存水平，编制切实可行的、进一步细化的计划。主生产计划主

47、生产计划是对生产规划的进一步细化。主要是根据生产规划确定的产品系列，对具 体的产品或备品备件及其它可直接提供给用户的最终项目的生产数量及交货期按时间段作 出计划。并在该层次中对生产所需的关键资源进行平衡（粗能力平衡）。平衡通过后才能 进入下一个计划层次。主生产计划的跨度为 318个月，计划周期为 14周。物料需求计划物料需求计划是对主生产计划的进一步细化和分解，是对主生产计划所确定的最终项 目需要的零部件和原材料，按制造顺序和结构详细分解，并以时间段（需求的优先顺序） 来确定全部物料的需求量、需求时间、生产或采购时间及完成入库时间。物料需求计划跨 度为318个月，计划周期为1天1周。能力需求计

48、划能力需求计划是对物料需求计划按时间段分解出的制造件所需的全部生产能力（设备、工时、机时、人员等）以工作中心为基本单元，按时间段全部进行平衡。具体作法是将计 划各时间段所需要加工的制造件，通过工艺路线文件得到所需要的各工作中心的负荷，再 同各工作中心额定能力进行比较，提出按时间段划分的各工作中心的负荷报告。然后由管 理人员根据报告提供的负荷情况及订单的优先级等因素加以调整和平衡，得到切实可行的 制造件生产计划。能力平衡通过后才可以进入计划执行阶段。计划执行阶段计划执行阶段的工作是对 MRP!算及能力平衡后下达的物料需求计划，按物料来源的 不同（外购或自制）分别进行采购（采购管理）或制造作业（车

49、间作业）及监控，并将执 行情况及时反馈，根据反馈的情况对上层或前几层计划进行调整和修订。执行计划的跨度 为日月，计划周期为小时日。财务与成本管理在前面的介绍中我们讲到企业追求的经营目标之一是获取利润，而企业的一系列工作 之后是否获得了利润，就要通过财务与成本管理来反映了。企业的财务与成本工作将来自 企业的各项生产经营活动（包括：采购、库存、生产、销售等）的信息以货币的形式反映 出来，通过对企业的日常费用、原材料成本（采购与库存成本）、人员工资、固定资产折 旧、生产成本、销售收入、销售成本、税金等的核算，得出企业各核算期（通常为1个月） 的利润，反映企业一段时期内的经营状况和经济效益。从以上的介

50、绍中可以看出，ERP计划从企业的建厂规划、长远经营规划等宏观计划开始, 至MPS MRP日常作业计划等微观计划，直到采购、制造等计划的实际执行工作都是一脉相 承的。ERP的各层计划是一个逐层分解，层层细化的过成，上层的结果（输出）是下一层的 起因需求和输入。使企业从宏观到微观、从粗计划到细计划始终体现着一个计划、一个目 标，使企业的各项工作成为一个有机的统一整体。ERP工作原理将ERP的业务充分简化，便抽象出 ERP的工作原理图，如图 2.1.3 :需求信息供给信息图2.1.3 ERP工作原理图上面这张图简单反映了 ERP理论所表示的企业运作过程：客户将对产品的需求传递给 企业的销售部门；销售

51、部门又将客户的需求传递给企业的生产部门安排和组织生产；生产 部门将生产所需的原材料需求信息传递给企业的采购部门；采购部门将企业的材料需求传 递给供应商。供应商将原材料供给企业，企业将原材料投入生产，生产出产品销售给客户。 在整个过程中还贯穿着财务和成本管理，客户的资金流向企业，企业将资金投入到销售、 生产和采购等各项事物中，企业还将一些资金作为原材料货款付给供应商。这是一个企业 的简单运作过程，企业的实际工作由于受各种各样的内外部环境的影响要比这复杂的多。按照ER嘤辑流程图（图2.1.2 ）将企业各层次业务展开，我们就能清楚的看到企业各部分业务的联系以及各业务部门的关系。宏观决策阶段宏观决策阶

52、段的工作包括经营计划和生产规划。经营规划确定企业的经营目标和策略，为企业的长远发展做出规划，具体内容包括： 产品开发方向及市场定位，预期市场占有率；营业额、销售收入与利润、资金周转率及资 金利润率；企业生产能力规划、企业扩建或基本建设规划等。生产规划是根据经营规划制定的产品系列生产大纲，具体内容包括：将经营规划中用 货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达；制定一个均衡的月生产率；控制产品产 量，为主生产计划的编制提供依据。微观计划编制阶段微观计划包括主生产计划、粗能力需求计划、物料需求计划和能力需求计划。主生产计划根据客户合同和销售预测，把生产规划中的产品系列具体化，确定出厂的 产品的时间

53、和数量。编制主生产计划时首先要根据某产品的合同和预测数量计算出一个时 间段内对该产品的毛需求。然后通过查找该产品正在执行的车间订单上的生产数量，计算 出该产品的计划接收量。当上一时间段末的库存数量与本时间段内的计划接收量之和小于 本时间段内的毛需求时，即预计库存为负值，就要下达一个生产计划，增加本时间段内该 产品的产出量。增加的这个产出量就是主生产计划在该时间段内的计划量。主生产计划就 是依据这个原理，将计划期内各时间段内的各种产品的计划产量确定。主生产计划编制完成后需要进行粗能力平衡。所谓粗能力平衡是指只对关键工作中心 进行能力平衡。编制粗能力计划时，首先计算主生产计划下达的产品生产计划量给

54、各关键 工作中心带来的工作负荷。然后参考需要进行平衡的资源清单，确定这些工作负荷在各关 键工作中心上消耗资源的情况，再与各关键工作中心所能提供的资源能力进行比较，得出 能力超欠情况表，即粗能力需求计划。如能力和负荷相差很大，可对主生产计划量和关键 工作中心的能力进行调整，使能力与负荷达到平衡。物料需求计划是对主生产计划需求的进一步展开。它根据主生产计划、物料清单和物 料库存可用量，计算出企业要生产的全部制造件和采购件的需求量。并按照产品交货的优 先顺序，计算全部制造件和采购件的需求时间，形成对制造件和采购件的需求计划。其编 制步骤是：I .按需求时间汇总主生产计划和独立需求计划对物品的需求量；

55、n.根据物料清单将每个物品的产品结构展开，计算组成物品的各个部件、组件和零件、原材料的需求 量和需求时间；m .将对同一物料（多个产品通用的部件、组件、零件、原材料）的需求量 按时间汇总，得到某一时间对某一物料的总的毛需求；W.根据物料某时间段上的库存信息（在库量和占用量）和计划接收信息（采购在订和车间在制），计算某一物料在这一时间段上的资源拥有情况，并进而通过该时间段上资源与毛需求的对比计算出该时间段的净需 求量；v .根据物料的批量规则，对有净需求的物料下达相应数量的采购任务或车间任务， 并根据物料的提前期，计算出制造件的开工日期和完工日期，以及采购件的订货日期和交 货日期。物料需求计划是

56、否可行需要通过能力需求计划来验证。能力需求计划的对象是工作中 心的能力，由于能力随生产效率、人员变动、设备完好率等因素的影响而变化，所以不确 定因素较多，比较抽象。编制能力需求计划时，首先根据物料需求计划中各需求时间段上 制造件的数量和它们在各自工艺路线中使用的工作中心及在每个工作中心上的加工时间， 计算出各时间段上的制造件加工任务，给各工作中心带来的工作负荷；然后通过与各工作 中心在各时间段上能提供的可用能力进行对比，形成能力需求报表。当能力与负荷不平衡 时需要进行调整，必要时也可以调整主生产计划计划执行阶段采购管理与车间管理同属于计划的执行层次。采购管理根据物料需求计划下达的采购任务和一些

57、其它的采购请求，制作采购订单交 给供应商；供应商按交货期发货，采购部门在接到货物时组织验收，清点物料数量，进行 质量检验，将合格物料存入仓库；采购部门把采购物料的实际入库数据和结算单据送交财 务部门结算货款、核算采购成本。车间管理根据车间生产的组织形式不同分为车间作业和连续生产，虽然这两种形式在 一些具体业务的作法上有差异，但其主要工作还是基本相同的。车间管理的主要工作是：I .根据MRPF达的生产任务建立各车间自己的生产任务，并确定生产任务的优先级；n 为生产任务分配物料，生成领料单，并正式下达生产任务；m.根据工艺路线安排各生产任务的车间进度计划，确定车间任务每一道工序的开工和完工时间；W.确定在各工作中心完成的生产任务的工序优先级，填写派工单组织工人生产；v.按领料单发放物料，记录各任务领用原材料的情况，并将统计信息转给财务部门进行成本核算；VI.工序完工后，工人要填写工票，将加工过程中的工时耗费情况和合格量、废品量、返修量等数量情况上报生产 管理人员和成本管理人员；w .整个任务完工后，组织产品检验，合格品进入成品仓库，并 将入库情况报给成本管理人员；vrn.在每个财务核算期末，