国企、外企、民企之比较

1、国企、外企、民企之比较我曾经在国企、国有控股公司、民营企业和外资企业工作过，通过我的实 际经历，谈谈对国企、民企和外企的看法。我目前供职的公司是一家英国 在国的合资企业，由英方控股，主要从事电力相关设备生产销售和服务。 我在国企工作时间是最长的，先后在某国有上市公司、某电力工程公司工 作十年，在民营企业楚天激光也工作过一段时间。以下是我对三种企业类 型的真实感受。一、个人待遇。就待遇来讲，当然是外企最好。 1994 年我在广西某上市公司的 待遇是年薪 1 万二左右，后来在某电力工程公司，如果在本部不出差，年 薪 1.8 万左右，但是福利比较高，每年的养老保险、公积金、医疗的个人 账户有 500

2、0 元左右。如果在工地，大概翻一倍（ 3000 4000 元/ 月）。目前在外企的待遇大约是每年 8 10 万。也有养老保险和公积金 等，有商业医疗保险和统筹医保。加班工资是平时的三倍。 “四险一金” 约为市平均的三倍。我在楚天激光时是 1500 月薪，试用期后是 1800 。 国企只有当官的才能出差坐飞机睡软卧，民企只要老板同意就能 坐飞机睡软卧，外企大家都能坐飞机睡软卧。国企当官的能分大房子，一 般人分小房子，年轻人没房子。民企外企都没房子，但是楚天激光的领导 层和部分骨干分房子。国企过节年终分水果和油（采购这些东西的人少不 了要捞回扣），外企很少分，但是有年终奖（ 1-2 万）。二、工作

3、强度。最累的是民企，最轻松的是国企。我在国企担任过技术岗位（技 术员、项目专工） 、总经理秘书和管理岗位（顺便说一句，本人是专业是 机械制造）。但是在国企做技术岗位是很累的，收入也最低，还要承担很 多责任， 所以压力很大。 但是管理岗位非常轻松。 在民企工作做技术最累， 也很不舒服，压力很大。外企工作并没有想像的那样累。可能欧洲企业比较人性化一点 吧。听说日资、韩资的外企劳动强度大，我不是很清楚，只是听说而已。 我工作性质需要经常出差， 一般年工作时间为 250 天。其余几乎都可以休 假或自行安排工作时间。外企不同的是每个人的岗位都赋予了比较大的权 力，自由度很大。比如我是做售后服务的，一个人

4、在现场要出力跟设备相 关的所有事情，包括验收、设备处理、现场雇人、设备调试等等。涉及到 经费问题一般自己可以做主，只要汇报一下就可以了。这点同大部分国企 是不同的。国企涉及到经费的时候是很难处理的。在国企和民企时通常是 “一支笔”， 我那个国企有 2000 人，所以老板每天要签很多字，真够累 的。不愿意放权，这可能是外企和民企国企之间管理上的最大区别。三、员工关系。国企员工之间关系最复杂。我进电力工程公司是招聘进的，但是 电力系统大多数人是靠关系进的，或者是部子弟，所以招聘进公司的人往 往是做事的，但是如果没有关系或者自己不很会处理人际关系的话，升官 的机会是很少的。国企忙的忙死，玩的玩死，刚

5、进公司时几乎什么都做， 几乎是工人、技术员、质检员的事情都要做，很累。几年后就可以叫后进 来的人做了，自己玩，美其名曰带徒弟。但是国企有一个好处，你再坏， 再没本事， 没有人敢炒你。 有时候为了分房子一般工人可以把领导头打破。 我们那国企经理头就被打破过，因为分房不公。民企和外企员工关系都很简单，也有勾心斗角，但没有国企那么 复杂。外企员工关系更好些，更简单些。每年都组织家人旅游，组织员工 之间的聚会。遇到困难事情，大家都相互帮助，不像民企各管各的，不管 别人。民企和外企都不知道同事一个月挣多少钱，至少不知道细节。四、工会及职工权益。国企的工会“实力”最强大，设有工会主席、办公室主任、 女工部

6、长、 会计、 文娱部长等等， 一大堆人， 但都是只拿钱不干实事的主， 而且都有关系才能到那个岗位。这样的工会根本不可能维护职工的利益， 从来不会出现为提高工人工资跟领导谈判的事情。看到总工会要求沃尔马 设立工会的事情我觉得很好笑，这是典型的国企思维。沃尔马说，我们从 来不反对工人成立工会，如果员工提出要求，一定工会支持。老外思维方 式就是这样的，其实工会法也是这样规定的，工会是必须由工人组织的， 由老板来组织工会，这样的工会能为职工说话吗？沃尔马其实停傻的。我 们这里的老外刚到中国时也不习惯这种中国思维方式，后来领导层慢慢都 变成了“中国通” ，也就适应了中国思维。他们明白了，在中国设立工会

7、实际上是为企业服务的，协调企业与员工之间矛盾的。大多数民企没有工会。我所在的外企设有工会，但没有专职 工作人员，目前工会工作只限于每年一次出国旅游。国企员工很难被炒， 因为炒一个员工要通过工会代表大会，而且更重要的国企领导怕惹麻烦。民企炒员工和员工炒民企是家常便饭。一般欧洲的外企很少解雇员工，除非经营不下去或者确实无法适应工作。我们公司离职的多是炒公司，只有一个是公司炒他。离开公司的员工大多是三条去向：出国、开公司、到更 好的外企。个别被炒掉的一般会提前通知到个人，让他找新的单位，找到 后再离职。五、培训。培训体系最完善的外企，但是外企一般不会雇用一个完全没 有经验的毕业生，外企招人也习惯通过

8、猎头公司。而且一旦进入外企，往 往会进入猎头公司的， 特别是知名外企， 几乎每个人都会收到猎头公司的 对刚毕业的学生而言，国企才是最好的培训基地。没有工作经验的学生一 般很难进入外企，据说宝洁公司聘用应届的，但这样的公司很少。国企培训不要指望专门送你去进修那种，那是很难给你的，那样的指标只会留给当官的和有关系的。我在公司时很想有培训机会，记 得有一次培训我领导去了，学了一个月，回来时把资料给我，让我自学， 事情还是我做，把人气死。国企能给你的最好的培训就是：做事。比如开 发新产品或一个新项目，这种事情在国企很少有人愿意去干的，因为有风 险，也没有多少好处。你大胆拿国有自资产去练兵，没有关系。这

9、可以说 是你最好的练兵机会，哪里都不会有这么好的机会。我就是在国企第一次 独立做产品设计，第一次作化工项目，第一次作房地产，这些很锻炼人， 错了也不会坐牢，但机会是难得的。因为不论在民企还是外企，你都不会 有这么好的机会给你去试牛刀的。民企几乎没有什么培训外企的培训比较系统，哪怕你已经很熟悉的东西，可能每年 都还要进行培训。这种培训通常是在公司部或集团的国外公司，而不是坐 在教室听课。六、管理。国企最喜欢说的一句话是“管理出效益” 。这句话没有错， 但是国企却误解了这句话的含义，国企把这句话理解为“管理好职工出效 益”，甚至变成“整员工出效益” 。实际上对员工管得再严也不可能直接产 生效益。这

10、句话的真正含义是“管理型企业出效益” ，而不是“管理好职 工出效益”。事实上，中国大多数国企已经无力与国外企业竞争，垄断型 企业的利润来源于政策支持， 竞争型企业的利润已经越来越低。 自料显示， 国有企业 2005 年亏损创历史第二高。国企越来越走向产业链的末端。这 是我多年来对国企的深切感受。看到国有企业的现状，让人感到痛心，即 便是武船、武锅这些目前尚可的武字号企业其实也只是有活干而已，他们 的盈利能力很差，我常看到我一些工程分包了很多次之后才落到武船手 里，利润可想而知，只是养人而已。目前在国设立的外企有两种类型，一种是利用中国廉价劳动 力而设立的出口加工厂，一种是看重中国市场而设立的企

11、业。后者大多只 注重销售和服务，这样的外企在中国招聘的员工并不多，但是利润可观。 如我所知的飞利浦，员工 100 人左右，产值 10 亿左右，至于利润，远高 于国相关行业。 （这里有一个外企通过进口本集团国外公司配件以提高成 本的问题这里就不详细说了，如果扣除恶意提高成本的因素，外企的利润 将更高）。外企的利润为什么这么高，是因为技术壁垒。外企掌握了关键 技术，没有办法。这些技术，并没有想像那么神秘，中国很多民营企业通 过各种手段也掌握了，但是存在法律障碍。民企侵犯外企专利权的官司时 有发生。七 素质 就本人看来，国企的工人素质还是很高的，技术人员素质也不差，差就差 在管理上。说个搞笑的事情，

12、我原来所在电力公司也通过了 ISO 质量体系 认证，而这套文件竟然是质量管理工程师一个人写出来的，那个人甚至连 技术员也没有当过，因为是女的，不能跑工程，就坐办公室考了个审员证 书。这么重要的事情竟然就这样闭门造车出来了。这样的文件必然是只有 格式没有容的废纸。这样的 ISO 体系认证，不认也罢。好端端的东西被国 企糟蹋了。实事上那个国企不是没有人，我原来国企一个同事，现在在国 做企业管理咨询和认证，很多知名企业的管理体系文件都是他做的，却给 逼走了。现在有名的脱硫公司中很多骨干都是我原来那家电建公司出来 的。我所在的外企这样的文件一般是由部门经理起草，起草人必 须要清楚管理、技术等相关的每一

13、个环节，其综合素质要达到一个相当的 高度。外企一般员工通常只知晓本部门的体系文件。实际上只要知道这个 就够了，跟其它部门的接口问题在文件中会有描述。这样，一个事业部， 一个售后服务部， 都可以独立成为一个完整的 ISO 质量体系，并且可以通 过体系的运行不断完善管理漏洞。民企给我的感觉象一个进城承包土方的包工头，他们缺钱却 政策，但是我相信其中有一部分人会发家致富甚至成为民族工业的支柱。很多民企发展相当快，当然他们有时候也不择手段。比如我们公司的设备 很多公司在仿造，都是民企干的，但这是中国现状，落后啊，没办法，别 国经过了 100 年的研发、改进，中国等不了 100 年啊。国企和民企都在 W

14、TO 、ISO ，但是我觉得他们却忽略了一些最基本的管理法则放权。 我原来所在的国企一直到现在都实行财务一支笔。 2000 人的单位啊，真 辛苦了领导，每天要签无数个字。一个不会放权的企业把经理累死也做不 大。民企也存在同样的问题。 不肯放权， 势必影响企业效率和员工积极性。 我所在的外企，几乎每个员工都有不同程度的签字权，比如我签字可以现 场购买小配件，部门经理签字可以同意我借备用金，总经理签字可以同意 部门活动经费等等。八、老板。国企工作十年，老板换了 5 个，平均两年一个。第一个是焊 工出，第二个在位三年，在的时间不到一年，听说大多数时间在跑官，后 来果真去了。第三，第四个也是是调离走了

15、。外企老板我至今没有见过，听说是个英籍华人，但不会说中 国话。其实他也不是真老板，只是股东、董事会聘请的职业经理人而已。 但是分管领导和部门经理经常打交道。分管领导是老外，在中国呆了 10 年的中国通，部门经理中国人。都不错，其实大家都是打工的。民企老板（楚天激光）是著名民营企业家文，很精明的一个 人，初次见面可不要被他憨厚的外表蒙蔽。 但给人感觉还是有点小家子气。 特别是给员工开的价码太低， 喜欢雇佣退休的工程师和有点毛病 （如残疾） 的员工，我想不是因为他有有善心，主要是这样的人价码不高。不过这也 也可以看出民营企业成长的艰难，不仅缺钱，还缺核心技术，缺人才，缺 政策。但他发展还是很快的，

16、我读书时在校门口租个房子开公司，现在已 经是全国最大的激光设备制造商了。九、经营业绩。我在国企时，那家公司在职 1500 人，离退 休 1300 人，最好的年份产值是 6 亿，利润逐年下滑，我离开的时候是利 润 200 万。我在楚天激光时人数 300 人左右，产值 1 亿，利润不清楚。 目前所在外企人数 500 人， 2005 年产值 20 亿，利润 1 亿（由于外企喜 欢转移利润，这个数字不仅没有水分，实际的可能比这多很多） 。我个人觉得，国有企业和外企的差距那是“相当”大（名 人白云语录）。500 人 20 亿的产值靠自己生产是很难做出来的， 只能靠管 理，“管理型企业才能出效益” ，目前

17、国外在中国的企业很多都是管理型的， 员工很少，这样才能获取高利润这也是以国目前配套能力强的原因。如果 外企所有东西都进口，他们的价格其实没有竞争力。我一直认为，如果民 企能够掌握核心技术，民企的盈利能力应该能超过外企，因为民企更了解 中国国情。很多外企在中国其实是失败的，失败的原因几乎一样步了 解中国国情，符合经济规律的，不一定符合中国规则。在任何一个国家能 赚钱的项目，在中国不一定赚钱。在别国只能赚小钱的项目，在中国也许 能赚大钱。因为中国太特殊。在跟“武船”、“武锅”等国有企业打交道时，我越来越感觉到， 我们曾经辉煌的国企， 如果不改变发展思路， 将只能有给别人打工的份了。 市场的高端在品牌、在技术、在管理，不在生产，如果中国变成了世界工 厂，而没有自己的品牌、技术，最终的结果只能是低工资、低效