培训体系让培训回归原点

1、投资于人，让培训回归原点发布时间 :2010-03-04 作者：李雪松推荐 RSS 订阅 培训是成本，仍是投资？ 于企业财政紧缩的情况下，培训是否会被“打入冷宫”？如果 培训必不可少，那么“严冬”之下企业如何利用有限资源放大培 训的效用呢？经济形势壹片大好的时候，企业忙着扩展市场，员工担心培训 耽误工作时间、影响业绩，而不愿参加或不认真对待培训。而经 济危机到来后，业务稀少，员工有时间做培训提升素质了，但企 业又没钱了，因为大家均于压缩各种经费，目前部分企业除了于 处理裁员赔偿上花钱外，其他和人力资源关联的费用壹概严加控 制。所以，员工培训工作陷入矛盾之中。壹批世界 500 强的企业，象 GE

2、、佳能则将对人才的培养作为 了壹种战略投资，而不是成本。于经济危机下，要想做好培训， 必须为培训正名，重新定位培训于企业中的价值：到底是把培训 作为壹种投资，仍是见作壹项成本？不同的理念得到的管理结果 肯定是不相同的。成本是壹次性的，而资本则能给你带来投资效 益。如果你把人当作资本，培训自然就是壹项基础性、长效性的 人力资源投资。因此，对于定位于百年老店的企业来说，要拿投 资的眼光见待人才培养，即便是经济形势不好，需要压缩成本， 也不能把培训经费整个砍掉。比如我最近和国内壹家内衣制造企 业接触时，了解到它们今年的培训预算不降反增，而且增加了很 多，整个培训预算达到 400 多万元，增幅 70

3、。后来壹问才知 道这是因为公司的董事长开窍了，认为培训很重要，于目前形式 下多投入是为了将来经济转暖时能有更快速的发展。系统培训，变“流人”为“留人”多数企业对培训的定位只是为自身培养人才，而且非想成为行 业的“黄埔军校”，但许多员工可能正是于公司组织的培训中学 到了更多的生存技能，且以此为资本跳到其他企业。因此，有些 企业会把培训见作是导致人才流失的壹个因素，尤其于这个壹分 钱掰得俩半花的时候，做培训更是慎之又慎，也试图通过规范培 训制度，签订严苛的培训协议等措施来规避人才流失的风险。其实，留住人才是壹个综合的概念，不是靠壹种方法就能够把 人留住，即使签订培训协议，让其高额赔付也不能完全堵住

4、人才 的流失，企业仍需要考虑自身的战略是否准确，产品是否具有竞 争性和人力资源关联政策等诸多因素。当然，对于有实力的大企 业来说，如果内部培训能变成整个行业的培训学校，也是企业实 力的切实体现，更能吸引人才、留住人才。要知道，从人才使用 层面见，其实每壹个选拔的员工为组织服务五到十年，其投入产 出比是相对合理的，且不需要员工“从壹而终”。有人统计过，于全球 500 强企业里，多达 137 位 CEO 是从 GE 出来的，据此 GE 被称为了“ CE的O摇篮”、“企业大学中 的哈佛”。但 GE 也因此确立了其世界顶级企业的地位，且吸引 到更多有抱负、有能力的年轻人投身其中。如果我们站于 GE 的

5、 角度来见这个问题，会觉得 GE 亏了，自己培养出来的人为别人服务去了，给别人做了嫁衣裳。但反过来见， GE 且没有受出去 那么多“ CE0 ”而业绩出现问题，原因就于于这种人才培养的机 制已经根植于 GE 的灵魂和血液中， GE绝对不会觉得自己亏， 反 而得到了更多的尊重和支持，业绩保持了常青。如果把培训做成序列性的，让员工于短期内不可能全部学完， 也是壹种间接留人的手段。比如从领导力培训的角度见，联想公 司的系统化培训做得有些特色。员工要想从壹线普通管理者晋升 为中层领导，必须接受长达三年的培训，于培训初期 HR 就会把 三年的培训方案明确告知员工，让他明确自己每壹年均能学到什 么、仍缺什

6、么。 如此壹来， 那些有追求的员工不仅不会轻易跳槽， 反而会更加努力勤恳地工作和学习。于惠普公司，若你随意采访壹位受过职业生涯规划培训的员 工，问他是否会跳槽，员工会这样回答你：“本来以为这个培训 会为我跳槽提供更多资本，但我学完了之后我便立即打消了跳槽 的念头，因为我非常希望能够继续接受之后的系列培训”。针对员工职业生涯发展的培训是壹项长期性、序列性的培训， 规划设计出员工发展的学习地图，让他明白如果自己脱离了企 业，整个职业培训设计就中断了。这种对机会成本的顾虑，反而 能促进员工愿意把自己的职业发展和企业发展联系于壹起，关键 人才自然就留下来了。企业培训的负责人能够根据员工的职业生 涯发展

7、制定每壹个人的学习地图，让其学习规划和企业发展和个人职业发展同步发展，不让员工的自己的学习成长上成为“迷途 的羔羊”。精打细算，培训预算侧重“ 3Key ”人才但于经济紧缩时期，培训始终要涉及到有限资本的分配问题。HR 需要于保证培训效果的同时，拿出姿态和实际行动，有选择 性地降低培训成本的，要让员工和管理层认识到，我们且不是乱 花钱，也于努力严控培训成本。比如壹些企业将培训改于公司举 办，砍掉了酒店住宿、餐饮、差旅等壹大笔预算，且加强对员工 培训成果的评估，提高培训效率。要加强培训的软实力，不于培训的硬件、门面上花冤枉钱。另 外，从培训目的来见，培训可分为应急性培训和战略性培训俩大 类，如果

8、非要压缩培训成本，则能够拿应急性培训开刀，但对系 统性提升员工能力，特别是核心员工、潜于培养对象能力的战略 性培训绝不要随意处理。比如爱慕内衣企业，尽管他们增加了培 训预算，但也是将预算集中投入到俩类培训上，壹类是高层管理 者的 MBA 培训，另壹类是对内部讲师的培养。于经济危机之下， 企业仍必须将有限的培训资源集中于“ 3K 人才的培训上。第壹类， KeyPerformer ，即具有高绩效的人， 这能够根据企业自身的要求来确定， 比如绩效考核排于前 20 的 人；第二类， KeyCompetence ，具有核心技能的人；第三类， KeyPosition ，即核心岗位上的员工。 如果壹个人同时

9、具备“3K ”特征，那他就是培训的重中之重，其次是具备俩个 K 的，最次是 具备壹个 K 的。当然由于企业所处时期不同，也有不同的普及型 的培训需求，如新员工培训对每壹个企业来说，均是不能省的。立足长远，建设培训师队伍随着企业内部培训重要性的日益提升，培训师队伍尤其是内部 培训师队伍的建设成为越来越重要的壹项工作。构建内部培训师 队伍，必须考虑人员选择、资格认证和适当激励等问题；而对外 部培训师的选择则需要以经济高效为前提，于保证培训质量的基 础上，杜绝浪费。以我们咨询服务的案例来见，企业内部讲师队 伍的建设是壹项长效工作，步骤壹般为三步，第壹步是甄选，根 据自愿报名和部门选送确定入选内部讲师

10、，通过测评和演示进行 评估，确定出具备讲师潜质的人选，第二步是培养，通过系统的 TTT 集训营，提升内部讲师的非结构化表达能力、 逻辑思辨能力、 快速反应能力、课件开发能力、课堂控场能力等，达到更高要求 标准的讲师水平，第三步是认证和激励，为了有效地管理和激励 内部讲师的成长，企业需要给予内部讲师评估认证，能够更好地 促进内部讲师队伍的梯队建设。要规范培训师的责任和权利，完善培训师的激励和惩罚机制。 因为培训师必须必备的壹个特征就是“乐于分享”，如果企业花 了人力、物力外派员工出去培训学习，希望他成为壹颗种子将知 识带入企业生根发芽，若他不乐于分享，那就要将他们淘汰出内 训师队伍。比如于佳能，我们鼓励员工分享自己的学习经验，凡 是有同事外出参加研讨会或交流会，均会于第二天壹早趁热打铁 地拿出半个小时的时间和大家分享，如果他不愿分享，那下次的 外部培训或交流就不会让他去了。其实有了内部培训师的惩罚机 制，企业反而能够形成良好的学习氛围。其实 TTT 培训是开发培训资源