战略管理咨询

1、战略管理咨询企业战略咨询 您目前可能的困惑 公司没有明确的战略定位，对自身的经营状况和发 展趋势没有深刻的分析； 或者有自己的战略想法却无法付诸行动，工作规划可行性不高， 任务总是得不到落实； 对战略的定义仅仅停留在静态的计划上，常常面对突然而来的压 力和竞争束手无策； 很容易受外来因素影响随意改变战略计划，最后无法形成清晰的定 位和系统的规划我们的解答 经济全球化现状和激烈的市场竞争，使得企业竞争环境更复杂。战略的 定义不再局限在针对某些特定目标的长期、静态计划，而应泛化到一个动态的系统工程， 该系统应有助于企业对竞争者的突然行动、行业的新闯入者以及产业结构的转化做出预测 并做好准备。 我们

2、的服务公司战略展示的是在公司整体层面上如何评估企业资源配给的合理性和科学性，并由 此确定公司的核心优势和不足之处，从该意义上说公司战略是企业活动的统领者。业务战 略和市场直接相连并为公司创造核心盈利价值，因此成为企业活动的心脏。职能战略将公 司战略按照职能划分到每个具体的职能部门，并使得业务战略从中成为一条连贯的活动。 三者密切相关。 公司战略 我们对公司经营状况和未来发展趋势进行全面的分析，帮助客 户确定企业的核心业务并适时调整战略，使得企业在新战略的规划下，能统率核心业务， 并提出必要性的组织结构改善建议。“做什么”“如何做”“如何长期地做”是我们思考 的主要问题，因此战略内容和战略管理成

3、为主要服务重点。业务战略我们与客户一起，对企业业务进行定位，运用基于事实和数据的分析方法和定量模型 演练，评估企业业务的多元化、并购重组、收缩剥离、业务整合等活动带来的风险和价值， 选择最优方案，达到整合资源，实现价值最大化的目标。主要解决“如何分析”“如何制 定方案”“如何选择方案”等问题。 职能战略我们帮助客户进行组织分工及职能界定，与客户一起探索如何通过部门职能、计划和 决策让职能部门承载企业战略，制定职能战略和行动方案，以全局、战略眼光来指导运营 决策，发挥职能部门在企业发展、战略实施中的作用。战略咨询的研究工具波士顿矩阵波特行业结构模型五种“竞争力”分析结构行为业绩模型（ S-C-P

4、） 波特价值链分析 外部因素评价矩阵（ EFE）内部因素评价矩阵（ IFE）SWOT 分析矩阵逻辑树（问题树）帮助您实现的价值深入分析市场动态、竞争形势、企业自身优劣条件，掌握最详尽全面的信息有根据地 进行战略制定；建立有效的沟通模式提高制定战略的效率和可行性，确保达到战略共识，行动一致， 对战略目标分段执行，步步落实；设计相应的考核验收指标，对战略实施实时跟进，及时改进，确保取得最好效应；企业战略紧扣核心价值，抓住发展要点，制定完善的执行方案，促进资源调配最大优 化效果您目前可能的困惑企业改制是什么？需要注意哪些事项？企业改制后是否就安全无忧了？面对市场的变幻莫测，如何保证企业健康成长？我们

5、是一家非赢利性组织，与一般赢利性企业不同，我们该如何在改制道路上走得更 好？怎样的绩效考核方案才适用于我们的性质和工作我们的解答 企业改制是指依法改变企业原有的资本结构、组织形式、经营管理模式 或体制等，使其在客观上适应企业发展的新的需要的过程。在我国，一般是将原单一所有制的国有、集体企业改为多元投资主体的公司制企业和股份合作制企业或者是内外资企 业互转。我们的服务中大咨询拥有一支庞大的资深改制咨询顾问团队，多年来累积了丰富的企业改制管理 咨询经验；熟悉各类企业改制流程，为企业提供最理想的改制方式和形式建议；致力于帮助企业向现代化发展，解决改制中遇到的难题，为客户提供人性化、合理化的意见；量身

6、定制改制方案，帮助企业健康成长帮助您实现的价值事业单位企业化运营规划市场观念引入与宣贯转向企业化运营路线与机制设计基于企业化运营的领导力发展体系非赢利组织的绩效考核方案企业资源能力分析重组方案设计并购方案设计产权方案设计企业改制方案设计法人治理结构设计母子公司管理体系设计股权激励咨询主要针对民营非上市公司和上市公司。中大咨询以“独立客观，长期激 励，动态优化，合法合规”为核心原则，为企业量身定制适合长期发展的股权激励方案。现代企业的竞争，本质是人才的竞争，让人力资本能够分享公司发展成果是企业收入 分配体系改革的方向。股权激励作为最为有效的长期激励方式，是企业发展必须建立的核 心制度。企业人力资

7、本价值的评估，是企业最难解决的问题。中大咨询凭借多年的股权 激励实践经验，通过灵活的持股模式、科学的定量模型、有效的考核体系、动态的激励方 式，为企业设计系统而有效的股权激励方案，并能进行很好的实施。股权激励是一项复杂的系统工程，涉及到金融、财务、资本运营、人力资源、公司治 理甚至是心理学等多方面专业知识。我们将多方面知识有效结合，以独立第三方角度综合 考虑员工和老板的利益，使股权激励真正成为企业做大做强的助推器。服务内容详细尽职调查，了解企业行业特点、业务模式、股权结构、人力资源情况、财务状况、 发展规划等；调研访谈，了解股东和员工的想法；分析实施股权激励条件和存在的问题；选择设计适合企业的

8、持股模式；通过定人、定量、定价、定时、定来源等设计激励方案；设计有效的考核评价体系；设计动态优化的调整退出方案；协助梳理优化企业人力资源体系；实施的标准法律文件拟定制作；激励对象的培训、宣讲及沟通；股权激励方案的整体实施;指导完成相关工商法律程序。服务优势投行思维和资本视角的股权激励深度认知；动态优化的长期激励机制设计理念；灵活的持股模式设计，便于管理控制，有效降低税收成本；运用科学合理的定人定量模型，确保公平；以独立第三方身份解决员工和老板的利益冲突；扮演企业私家董事和外部董事会秘书角色；标准规范的实施文件，防范法律风险；协助企业解决实施中遇到的问题，真正将股权激励落到实处。并购重组顾问主要

9、针对希望通过资源整合实现快速发展的企业，帮助买方寻找优质并 购资源，帮助卖方挖掘企业价值，实现双方的互利共赢。伴随资本市场的发展，并购重组已经成为越来越多的企业奠定市场地位、降低成本、 提高边际利润、实现规模经济、优势互补以及发挥协同效应的战略选择。我们依托公司庞大的企业客户资源，可以帮助买方寻找合适的并购对象，可以帮助卖 方对企业核心价值进行挖掘和梳理，设计并购方案，协助议价谈判，作为中介在买方与卖 方之间搭建一个桥梁，保持利益平衡。但出于利益冲突考虑，通常在同一交易中不同时代 表买方和卖方。服务内容帮助买方寻找、筛选及推荐并购目标；帮助卖方选择收购目标公司；并购目标初步评估及交易风险分析；

10、实施并购尽职调查；帮助企业梳理业务模式，挖掘价值；协助进行企业价值评估；并购交易方案的设计；并购谈判及双方协调；并购重组中的相关财税问题建议；编制并购相关文件，并协助完成报批、备案、审批及交割程序；协助并购后相关资源整合管理。服务优势庞大的企业资源优势，能快速准确找到合适（被）并购目标企业；广泛的中介服务机构关系网络，实现资源互补共享；根据企业不同特点，寻找选择最合适并购对象。发掘提炼客户核心价值，提升并购议价能力；专业的并购财税团队，帮助企业降低并购成本。股权融资顾问主要针对快速成长型中小企业，帮助其引进股权性质的资金，为企业解 决发展中的资金难题，优化公司治理结构，助力企业快速发展。很多高

11、成长型企业拥有独特的商业模式和先进的技术，却苦于没有资金而难以实现快 速发展，同时也缺乏专业人才和资源去资本市场获得资金。我们通过商业模式梳理、商业计划书设计、投资分析与价值评估、融资谈判、交易结 构设计、投资条款拟定直到最终的签约和交割等过程，利用在资本市场的丰富经验以及庞 大的投资人网络，帮助企业以较高的筹资效率和合适的条件，引入适合的风投或战略投资机 构。服务内容帮助企业梳理战略定位，梳理业务模式，突出核心竞争力；帮助企业优化业务流程，改善公司治理，提高运转效率；帮助企业设计商业计划书，完善文件；帮助企业设计整体融资方案；帮助企业进行投资分析和价值评估；为企业推荐寻找合适的投资机构；协助

12、进行融资谈判；帮助企业进行交易结构设计； 帮助企业把握相关投资条款； 协助企业完成签约，实现交割； 指导企业优化公司治理结构。服务优势超过千家天使投资、风险投资、战略投资、私人投资者等融资资源； 优先为企业寻找相关配套产业及上下游相关产业投融资资源； 公司与各级政府招商引资平台合作，实体企业资源丰富； 公司与各中介机构的战略合作，为融资成功奠定了坚实的基础； 团队十多年的投资与资本运作经验，对各行业融资特点的深刻理解； 高效的收费模式，以最低风险帮助客户创造最大价值。区域与产业规划 您目前可能的困惑 对区域经济发展战略定位模糊，总是不知道该怎么理清发展思路？ 制定的区域发展 方案无法有效发挥招

13、商作用？ 区域发展兼顾不了经济效益与社会效益，常常陷入两难境 地？对重点发展项目的策划能力差，以致丧失发展契机？我们的解答 就经济的持续、健康发展而言，依据不同的区域进行区域经济发展规划 是十分必要的。任何一片区域有其不同于其他的特点，只有根据其特色进行正确的发展战 略引导，才能“扬长避短”实现最佳的发展状态。区域经济( regional economy ) 是指 在一定区域内经济发展的内部因素与外部条件相互作用而产生的生产综合体。以一定地域 为范围，并与经济要素及其分布密切结合的区域发展实体。区域经济反映不同地区内经济 发展的客观规律以及内涵和外延的相互关系。面对各地域在文化、环境、经济水平

14、等条件 上的不同和现今对发展概念的全新要求，进行区域经济发展规划，促进区域发挥优势、实 现健康可持续发展已是不可逃避的必行之策。我们的服务中大咨询强大的专家队伍多年来花费大量精力，深入研究区域经济发展理论、趋势、 策略等，在区域经济发展规划的咨询管理工作上累积了丰富的经验，为客户提供多种专业 服务。 ?区域综合现状诊断、分析 ?区域类型划分与发展定位?区域发展战略研究?区域发展政策研究?区域总体规划、控制性详细规划 ?区域发展规划方案制定 ?区域经济发展机制研究 区域发展项目、工程策划?区域开发、经营、策略整合等系统规划?区域经济发展模式选择、分析帮助您实现的价值协助区域发展进行清晰的定位，找

15、到 “亮点”形成自身难以被取代的优势； 强化区域重点工程、项目的策划能力；提高招商引资的吸引力； 促进区域发展的协调、可持续，兼顾经济与社会效益； 提高区域竞争力、加快发展进程集团管控 您目前可能的困惑 母公司对子公司该如何把握管控力度，常常出现的“管 严则死，管宽则乱”的现象怎么改变？ 子公司间业务如何设置才合理，既能发挥其积极 性又可以避免重复或空白？总部功能如何定位才与其管控模式相协调，才可以对下属单位实行正确的指导？ 总 部对子公司的绩效考核标准单一，其不合理性影响到员工的工作可怎么办？ 资源调配和 资金整合如何能实现最大程度的价值？我们的解答 中大咨询多年来在对集团管控咨询进行深入探

16、究中清楚地知道这个大企 业的管理难题造成了子母公司之间一系列的矛盾，严重影响了集团的运行。放眼国内外企 业集团管控情况，我们归纳出一些主要存在的问题：母公司找不到管控的平衡点，角色定位不适当集团内部协同效应没有发挥作用，内部资源得不到有效整合集团没有统一准确的战略定位，常常单纯成为“出资人”的扮演者总部对子公司没有良好的管控能力，逐渐被空心化和服务化（在跨领域跨行业中尤其 明显）集团内部利益分配不合理，资源配置和资金调度没有严密的审查环节总部与子公司在经营理念方面存在分歧，信息沟通渠道不畅通或者不重视沟通组织结构设计不合理，管控部门设置失当我们的服务我们将运用丰富的咨询经验和专业能力，洞察国内外企业集团管控的实际情况和未来 发展趋势，根据企业自身存在的各种复杂问题提出针对性的咨询管理意见，帮助母子公司 健康发展。我们的服务内容有：通过严密的调查分析，找出企业集团管控存在的问题，提出详细的诊断分析方案探究影响母子公司的集团管控模式的合理性与缺陷，有针对性进行改善提出集团发展战略定位，在目标层面统一经营规划，做好母公司角色定位提出总部管控部门设置建议，提高集团组织结构设计的合理性对集团的不同行业特点进行细分比较，在管理控制对策上做出相应调整提出集团文化体系建设咨询意见，重视企业文化传播作用