房地产企业集团化战略的管控体系建设思路组织绩效流程

1、房地产企业集团化战略的管控体系建设思路组织、绩效、流程）2007 年 12 月房地产企业集团化战略管控体系建设思路（组织、绩效、流程）2007年12月6第一章、房地产企业成功管理要点万科的管理与启发数据:目标：行业的领跑者，20年进入26个城市收入：2004年76.7亿（净利润8.8亿）2005年105.6亿（净利润13.9亿）2006年216.3亿2007年超过400亿万科成功的因素：稳健的财务体系、系统的运营管理体系、相关主体的和谐共赢。如右图:（过程与未来, 糸统的精细化运营管理体系 （程序指引）功急健的财务捋 标（利润、资产叹益率 、堪长率、负愤比 率、资产变现能力）结果万科的持续成相

2、关主体和i护艾赢（迫求社会股乐客户员工相关方的满剧部与外部第二章、战略与管控体系一、组织管理的金字塔：1、实现组织卓越运营最主要的四 个方面：组织战略、组织管控、业务流程、绩效管理组织战略：组织的发展战略（公司 的发展方向和目标）组织管控：基于对公司战略的理解 而建立的内部管理体系，包括管控模 式、组织机构、权责体系业务流程：包括核心业务流程和管 理流程绩效管理：解决的是如何管好的问 题以上四个方面被认为是组织管理建立系统的巍效管理律 範包括对酿At 和岗位的绩效管理f管| 再如何?）械理和完善流程管理休系包 聒嚴心业务攝程与管理ifi程（如何管約LiWHiSftl对组蜿利I别:厲噬邊祁适应性

3、调I 釘毬2崗门和就用阳 关系（如何丽 /，明确公司发展战略（公司的发廉方向和目 gl标胖么？）瀝丁对战賂或公询定世的理解-2分析建立有效的组纵管控体累 绻什么?）划姐织管控体系流程管理体系1ro §理；川飆霆盜源保障与绩效驱动体惡流程人力部门彳彳来根翩划的JS程管理体就善口系统1T系统的金字塔，如右图：2、以战略为中心的管理体系组织管控（3P）组织管控明西集团管控职能及权责划分在凤险有效控制的前提&*：现龙地产丿卜笈价值塢大化组织流思体系（P）确保组织有序运作,实现组织管理的一致性和 持续性战略绩效体系绩效体系（P）有效的细效撒励驱 动.持续实现组织的II标房地产企业集团化

4、战略管控体系建设思路(组织、绩效、流程)2007年12月3、战略、组织管控、流程、绩效的关系设定战咯日标捋通过 麺赋管理駆动和监握 绩效日标的实现椒略目标略B标理圾分 井通过计划營 湾程管理及址 管理保证耳蒔 达成3年蛭营规划(3 )年度 经营计划纽俎蚌构及职能母效管理程序绩域管理目标逋过流程实现.流程促进绩效提升房地产企业集团化战略管控体系建设思路（组织、绩效、流程）2007年12月7二、如何进行战略规划1、战略规划五步法战略分析之观軽济环晓爲地产市场行业竟于环境关黑成功同桌内邮竞爭能力 分折战g经昔模式夯析业吳组介业务战略定位 3年经営规划弍珞地顒0战略衡量6I 3年经营计划年度经岩计划

5、BSC-KPI战略实施組規管袒体果決程体栗人力畫蒔陣系绩效简弑齐警战晤实现评怙战略爲苹与改进2、经营模式分析（定位）通过经营模式分析建立适合自身发展的业务模式。经昔漢式星抽丁金汀心特皿的业务纽合下“抿揪战昭宓也.晅过対村芙战 略競京的椿心矗亡T再设计而形威的一种战H各安训略定位尿心繼力II扩抿古式房地产企业集团化战略管控体系建设思路(组织、绩效、流程)2007年12月综合运作电房地产企业盈利模式T地产开发型房产开狡型物业持育型整合营希型1irL金融投瓷型分类标准：根据Jt主宴盈利来源所处产业价值琏的坏节不同进行分类当前国内众多知名房地产企业已 从综合运作性企业向多元化业务模式发 展，逐步打造自

6、身资本平台。房地产企业集团化战略管控体系建设思路（组织、绩效、流程）2007年12月3、战略衡量（对企业核心能力进行规划）10通过公可的卓越运管，持续为股索创逍价值ntI祝戲收益ft*资产iifBt挣巒产回报聿客户痢度内部( ( /”用曹L“獰毎漣求一卜内外昔遂耳境E斯購土堆逢功比準宜化导创学习和屋丧r三、建立卓越的管控体系Mt址房地产企业集团化战略管控体系建设思路（组织、绩效、流程）2007年12月1、什么是管控管理三要素（3P）:绩效一绩效管理体系（Peformanee）、人一授权（权责）体系（组织管控）（People）、流程流程管理体系（Process）2、房地产企业常见的管控模式312

7、分权投资停控型（管尾）战略管控型I（管头和尾）绘秋与下風分i公司的戈系/总刑的核心职能X >j f; til匡丿丄它出»J事种不相餐产业的按JE朝附丹描杯述i百糧和号 按F总瀏无业备料理隊门P投倚可报t趙过投资业务组合的结构忧 比辜址駅公国价池最大化 金司业勢组合的协ill发展* 投資业釦的按略优叱与协谊 战略协同效应的培脊“M»S 制：战略瓶划与控制】人力賢源亠相炭S!謨单一产业（*内的鬓展通过总龍业务管赠丽门对下 轼企业的日常经营运作堆 音管脛.鲁子公閒经善抒为的统一与优 化二公词養体协谓成栓丁对存业處功因薰的巣中控制与W*te制/战略i頊日朿划：设计开握丿工程管

8、理*人力畫満U单一产业创葷内的运作F但有地城阳阳性房地产企业集团化战略管控体系建设思路（组织、绩效、流程）2007年12月式演进。和集团干预的程度分立幷节技能 共享业务系统 岡一业务嚴統国内大型的专业房地产推业几乎 运曽管捽型的集团帳式内在康因相互关联號合的秤度、国内房地产企业普遍采用的管控模式及发展趋势目前我国房地产开发企业普遍采用运营性管控模式，但从未来的发展趋势看，将逐步向战略管控和投资管控模a房圮严业务曙点-艮念港集型，决策现险扳高-生产组燃方式复靈-资源巣釣对成本骸哺明星-产品和品牌-較性决定了内部管S-O要求较高» A-i A存业科抢业自身绚不曲勲悝尸国也蚕拦一ft理机剖

9、的社余晋观限柯运营管控翌的換式与企少自身的成魁 度有关.丙以万H为代聶的鱼司.在业#盛 荡底高.管理址性龌和职虫经理人丸化成 敲等背章之下，巳具备过脱为战瞄曾控型* 控横式的士卜并且已经逐卡实施254、集团管理职能框架国内房地产企业管理框架的差异主要体现在“业务运营管理”投餐及樹本运作碘目投賣实航投资者关蔡管理镒本廷作银秆侑EV wcyifK. 他挣，段权合柞冃I佥、 侑託爭控渐强-投強及烫水辿作策 略-万肉.战棋.方式、 组音比例4ftS计划执疔上市公司規范 要求年麼龍硝日标-径徃目圻憂幷鶴 圭 业势界艮第性枫菸 -fijta 标復衆黄连的苴地事啜-计划管理預算管理执行监控和评估逐步阿向十总

10、赍鱼运惟及皆理 AJjBSSS 厅政体柔曾理品牖管理流程体系理信息化管理公共关系储理5、操作管控的方法A、价值链管控：基于房地产价值链各阶段的价值进行针对性管控。业弟运巷程3!也别弋軒世评貳统性凤险担制集团管理职飽框违规性风险监控JH券悽全孝计丁注审计 雀醫人员审计产品硏靈产品辑克和产捨扮* 化酬覽T产品策划屢定世及产产曲槪念方寓产品设计力集/协歩工图谴计-产甜实规T屋昔理谒护用彈咙水管理产品營销-布毘営销-W * U 理客户服务-IMA#亠蓉户忍甘经背杵资I；主矣差弃 研丸虫点利润贡献和风险从前端向后端逐级递减1划取/?产品卿/理L过程务理'1!SJ*-*EW -MV丄越靠近价值链前

11、端，经营操作风险越大.但对密个 房地产开发项冃的利润贡献越高.管控的觅点关注风 险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）十 “项目策 ' 建筑设投资策 土地获計人釁建穿喫1采器管工暑管销售管!售后服物业管，:价值链中段是整个房地产开发项冃的质最和成木控制X闻.决定了利润的最终实现大小，管控更点关注质最和动 态成本的控制I程管理、成本管理流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织 的晶牌和客户价值产生垂要感响'管控重点关注服务 与顾客关系维护（服务r顾客淄倉相关流程）B、价值链管理的核心思想价值链管理的核心思想是平衡现状能力和对价值链中的各阶段进行针对性管控。利润贡献和

12、风险从前端向后端逐级递减投资策；土地获! 划-H项目策 建筑设采响管-工程骨 鉛隹曾隹产昭,鈿业酋划 计/理 理J臂管；售夏服物綁 取 /I"亠d E理"务 /jI !产品实现过程强管控段：风险和收益i中管控段：基于能力平衡:弱管控段；基于能力平衡；决策段技术支持段丨监控段支持服务段6、组织管理A、组织对项目管理的三种模式（组织结构方式）职能管理型范阵式管理型项目管理型嚷R宥各薛门極照馭能机境施工谏工悌:计J I二靖訂和屜比顶勺执厅的员十 圭林，职能部门成为审滋提 供.建燦与监普至体项剧公司成为开发工作的 倉衩！竟主体-岌揮专业祀优帶 斛于暂狼积贰对坝H环城反应迅速，4衛

13、此半与致杲提升开岌就丰*清畸的吉低甘頊貝耳址的“鏡慢；需:誉高层协调工作多.客贸工护入蚁重駆权之申，常 於处司良的的&障崟常相仝 面的墙圳填H执幷凤险粒丸；不到 千公司职能知识和累和* 业化览展-asa*.特定区城粧巒 -公司岛层介 5u琳凋工作*咗日救璽牡队需要人才拱4丄好鲂内押肖通导丈祀 ；1时甘:学我屯磴讥剝肾多牛地城怪善或零户藏 求交化多項!1骨戊珂：1撤*人的幷合能力至 理高B、灵活多样的项目管理形式趟阵式管理型 强範阵（弱职能）下派专北人員崔专北勒匕 上丸号处怎4业郑门通常颅H塩理更多的屣紡-AHUt开工丸it工发计程划计釋S项H部威为项怦执苻的负責项用必司成为开发工作的主

14、爲职能部门匪曲资潯提至杭负黄主体供.建谏与监督主棒对顼日环境反应迟速，便于提髙运作啓丰实现项日产品的创祈和技术专业化的提升员工介入取童駅*兔乏申丫需，专业囲认优身矗要公司良+f的人际吳系和舍面的培训準顼目戎声项目 皮誓的03吐意识噩项U毀量饕$ 要人才关 少项H项日健理恃谓力強 享公司冇寺业技卓抚卄雯未一、集团通常的主要职能略和投资第三章集团主要职能及管理架构财务与资金管理运营盛控风险管控技术支持核心职能，核心职能：核心职能-集团及关犍业务单*资命计划管理集团和下属处司元战略规划' ftffS制辿龄效监控醍略实施过程监控-财务分斤业务淹程监*战略萇佛绡舉评枷 与战略目标调整席地产項目投

15、資决 策和监控多元化投诜决策和 监管品牌管理资本运作'财箝檢算控与协谓直旻业务职能监 控指导监控关键业务单 元的计划完成悄 况确定发展方向丁实 现价值最大化实现可持绫发展确保有效执行核心职能.对财务整金管91 业务管J9L 操僧风脸进行过 悝监控对管理利专业运 柞进行审计降低风险核心职能t*专业技术玄持 人力贵濟规划 *人力蚩翩管曾 政策制定和实1A 昨控*信直-h統 行政爭錚确保效果和效房地产企业集团化战略管控体系建设思路(组织、绩效、流程)2007年12月O二、房地产企业管理及组织架构专业房地产企业管理及组织架构的演进过程一般为“权力分散-权力集中-合理授权”怎評"尹顶目

16、”/金I眷栓型曲总得4嫌日公瓦人电团乜誌部丨亍IL节萼栢刈抽化、翼籾度较需，決建阶禮琏管控型为主伶苗播黄律环节哼制.逐步书底4圾申亡頊口亂辿堆由总耶涉理述渡對愎房地产企业集团化战略管控体系建设思路（组织、绩效、流程）2007年12月综上，我们可以看出影响企业管控选择的四要素为：战略、产品、规模及区域、能力 具体采取什么样的管控方式，必须根据企业的具体情况加以综合分析。第四章组织结构设计一、组织结构设计的原则A择件么禅的产品战略寻向j ） 2在什么区城发麗/左采用什么模式发展扁平口效1横向高效N纵向扁申风险制衡 关捷职能吋独立性2+工程/成本/财务凤险的有效蓝控能力平衡） 1 人贡現状2 管理现

17、状33战略理解二、组织结构设计步骤组织结构设计有右图四个关键步骤:舍司发濮战略产凶敛选挥览展区城选捧童展模式塢捧规划三条 线罪能定位产品贱 警埋践垢昔监探轶 vn>t便命寵门单兀定苗职能细分貨粳职诡管控边畀明晰一二级职牌譯门职韭我这乘庞仃折利优*弐检叢齊分解取位说明j5三、房地产企业组织结构设计的一般方式房地产开发企业一般设置6-12个部门。械价值锻人力资源与行政曾理主价值琏投瓷策 土地茯 划 ；取 f1项目策建筑设來购管 _程管划.计理理产品实现过程铠售笛理售后报物业管务理fI产 品>I 兀部购 部项1菅I *： ii止I卯 J >4Zk项目发展部威木骨理部工理管理部T?人

18、力资源部目务杆客户服务:TT总经理盯组织管控的原则及思想总结管控的目的不是控制风险而是首先价值最大化的权责的合理划分管控的效果不取决于部门如何设置，而是基于战略和流程集团管控必须达到实现下属业务管理的一致性、延续性、 可复制性的H的第五章流程管理、流程管理中常见的问题系统性不高：基也按照部门自觉建立了部分制度，抉少系统规划；缺少流程导向：所建立的丈件基本都是制度或现屯，流程导 向不明显，而且具体工作指引性的流程文件缺乏；精细化程度低：有关业务的操作标准缺乏，各种表格中栏目也没有进行精细化竄划： 流程没有形成闭环管理：部分流程未形威闭环管理如设 计变更和工程洽商抉乏后续的统计分析，容户投诉问題没

19、有 跟进预防措施的制订与落实.项目的后评估体系等“二、流程设计的原则四定：定框架、定思路、定内容、定方法1 框架:系统性设计基于价值链的系统性2思路:自上而下展开主流程到子流程3内容:关注重点关键流程与接口关键点运作与方法4方法:先进性标杆参考三、流程管理体系建立的4步骤（2个2/8原贝卩）流程建立的过程就是逐步聚焦的过程80%地产企业只是完成了第二步龟型图分析 解决操作性 有数性问题解决琵性问题20/8()F别描述关镀流I/解决内部顺畅性问题规划流程地图、無决管理系统性问题四、房地产企业的主要流程五、流程的龟形图分析做什么?接口如何衡量?关支持?关键点职责成果标志?输出衡量指标和关罚位二丄出

20、：客户毁务邮经黒榨关；投弄牡理专处黃枉部仃锂理尺畫在人范例：流程图要素描述 一投诉处理流程龟形图1投诉严重樓度分ftt 巳投诉蚯册.方案确念 乱时號理授时跟聲 L世诉处脛冋知 鼻宪例輪巧和分析乩俱止护播输兀K &户反诩借息NfitF讯录掩口和支持说程匚L （缩储流程2.（糾正按訪蜡施流程, 乱（他机事件趾理盃程“TFI:I.有散投诉处删率 瓷型时处理率 艮回嵌金111* 氐纠正描施有效军 反客户投诉处理清意率房地产企业集团化战略管控体系建设思路(组织、绩效、流程)2007年12月29员工认为现在m理皿需要完書z处绩姊血计的合理性褻评帕准的清靴沟通和反馈过程饋效考核的重点针对性绩效考核的

21、槪励性黔人的技能0.00% 卫條 20.00- 30.0 40.00:： 50.00 60.00=t第六章建立有效的绩效体系一、如何实现有效的绩效管理1、绩效管理的常见问题员工对绩效考核的满意度不高85%企业对绩效考核的满意率低于60% 15%企业对绩效考核的满意率高于60%主要反映的一般性问题:指标设计不合理-评估标准不明确”客观公正性不够 一考核过程不正规,考核比较随意 考核人标准不一致考核结果应用没有激励性-考核结果缺少沟通9?房地产企业集团化战略管控体系建设思路（组织、绩效、流程）2007年12月绩效管理深度的四类十大问题：1）绩效管理导向性与支持体系-绩效导向文彳匕的没有建至绩效管理

22、与战略没有关联/公司指标/部门指标/员工指标没有关联性绩效管理缺少其它管理体系的支持2）绩效管理的目的问题绩效管理就是为了发奖金-绩敢管理就是管理层的大棒3）绩效管理定位的问题-绩效管理职能地位是HR部门压力传递绩效管理主契是管理层的事情-绩效管理等同于绩效考核4）绩效管理沟通和改进的问菱-只关注结果"不关注原因和过程只关注目标修订*不关注改善方法33房地产企业绩效考核满意率低的原因管理上:-管理水平普遍比较低 -职责不清晰 -没有建立流程管理体系或流程规范性差-缺少操作指引或评价标准-没有评价数据或数据不准确 -缺少过程沟通（双方目标的确定/评价后沟通）业务特点:-既有串行又有并行

23、运作，活动绩效相互影响，难于明确判定责任-相关方（第三方）多，影响绩效，比较难于控制绩效达成-产品开发周期长，过程性 定性指标多，难于衡量2、绩效管理与绩效考核（1）、绩效管理的概念绩：业绩（目标）效：效果（评价）绩效分为组织绩效、流程绩效、部门（团队）绩效、员工 绩效。绩效是组织期望的结果，员工对组织的承诺及员工工作成 果所代表的价值。绩效关系£绩效口标自上而下 纟点效觀岫口卜而I-.（2）、目标与目标管理房地产企业集团化战略管控体系建设思路(组织、绩效、流程)2007年12月有一个心理学家请两个体育成绩相同餡学 生小纽进行跳高测试，并记录下成缩隹比较高的一个成绩处划上标记后请第一

24、 组安扌非随便跳，并希望大家辱童跳得髙 进行第二纽测试的时候，在比较高的咸绩 标注线上注明及格成结"然后提出最好成绩 跳完之后发现。0目标：是采取明确、可衡量、可实现的原则制定的一系列需努力实现的结果。15% 均绩 - 平抡 一无标记有标记小红1小纽预期结果实际结果目标管理：是为实现目标而进行的策划、实施、监控和改进的过程为预期的;同时关注过程和结理的果引导员工行为管理依据含义目织目标所（3）、绩效管房地产企业集团化战略管控体系建设思路(组织、绩效、流程)2007年12月(4) 、绩效管理的完整循环48部门职责岗位职责绩效绩效计划实施W绩效管理循环图绩效绩效反馈考核人事决策一薪酬.晋

25、升、海汰发展一培训、职业规划"岗位轮换(5) 、绩效管理与绩效考核的区别绩效考核绩效管理目的对绩效结果进行评价提高纽织的总体绩效对象以人为主人和寧过程绩敢管理过程中一项活动PDCA的完整过程方法事后的评价为主系统的管理过翟 事前的策划和沟通 事后的反馈和故进考核的标淮和公平绩效的改进效果员工的秋动接受员工的认同和激励组织绩效的提升组銀部门人力资諫部门为主以管理部门为主（6）、绩效管理设计需要具备的基本条件Success factors绩效管理体系设计的皐本条件（7）、绩效管理体系的重点计划胜于评估着重于过程而非评价寻求对问题的解决而非寻找错处 体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程

26、序二、绩效管理体系设计原则战略导向原则系统化原则建比以目标结果为关注点的横向与纵向 的内部联系以战略目标及经营目标导向 自上而下的绩效指标分解結果与过程扌旨标业绩与彳亍为指标平衡原则关注重点有针对性的驱动低成本易操作聚焦原则三、绩效考核体系1、绩效考核体系的主要内容考核流程绩效考核的主要内容考核与薪酬的关系考核的对象是任职人，即对任职人在考核期的表现进行评判根据企业的规模、管理能力.管理幅度.业务特点等因素确定考核关系从考核成本的角度、人员层级的不同、工作内容的特点等方面入手确定考核周期要遵循少而精、结果导向.可衡量性、可控、一致这五个原则对定性指标和定量指标分别进行相应的量化，使得指标具有可

27、考核性规定考核的关键过程，和各环节的负责人，以及在考核过程中扮演的角色考核的结果运用之一是用于薪酬，考核与薪酬挂钩能有效传递公司的激励机制2、如何开展考核？绩效考核的主夏内容who如何对各层次的员工都进行考核;/ 谁考谁?when如何合理规定考核周期？/何吋考？如何确定考核指标？/ what考核什么？如何对指标星化?how如何考？why如何考核能起到应有的作用？ ©、考核结果如何?谁来考业绸方固的考核内譯考核是管理者向被管理者传瑞组壊发展目标、SfiTHT.作业靖的重耍手段，璋此务级旨理者是希核肴问题1 ：谁考谁-申廉主會恳事务鸟楼 周 丁 越越加:过阳術/行为折标JI淮械考业绩由下

28、到上层层支揑的原理，下级员工的业绩向上支撑上级管理苕的业绩氐此.对于各层级的员工都要进行寺熱 所要医别的是考礙的内容 丹;被持核人不同，即进行层层考核.问题2:何时考房地产企业集团化战略管控体系建设思路(组织、绩效、流程)2007年12月问题3、考什么考核结果的反馈和沟通态度能力个人业绩个人考核指标体系考核结果 晋升岗位调整43组织冃标实现I员工职业发展房地产企业集团化战略管控体系建设思路（组织、绩效、流程）2007年12月I问题4:怎么考t新酬 取位变动反惴讨论唏认能力缺口发挥困难 （可遗之才）适合揚升 （明日之星1职悅不适（强弩之末）港力有限（可用之才）IIIIIIII业绩员L眼业发展一罚

29、工职业生注肥划部门/员工培训需求由谁来参芳弓核？号檢的决策者一绩效管理委0会 +号核的执行者一各级存理祥 “号孩的纽织审一维效骨埋专怕制定帑训计划月核指林如何左一绘化¥財务捐标易于星化TF财务捋标用 凰化的恵路去进行考电房地产企业集团化战略管控体系建设思路（组织、绩效、流程）2007年12月51问题5、考核结果怎么用四、绩效管理实施的步骤6个关键步骤1、绩效管理实施的关键步骤绩效管理是使战略成为行动的工具，通常包括2、制定与分解绩效指标绩效指标设计步骤一自上而下是指标体系建立的总体思路战略绩效指标设计方法：自上而下、由远及近岗位连键指标岗位关键指标B5C分解+流程+朿点.作+ X健耿

30、能BSC分解十部门审点工件分解+关键职贵时间上由远至近口 层次上自上而下公司战略和迖景部门职贵3、如何选择绩效考核模式常用计划考核模式:! ! !公司年度目标|44亠1公司李度目标1指11分i：ff:1 捋i标:空解111!L部门李度目标部门年度目标1 11 F职位年度目标员工季度目标|4->11目标r实施和标分解指标分解岗位职责年度绩效孝核卜-卜丰度绩效考核H!_丄卜_*_考核结果运用|房地产企业集团化战略管控体系建设思路(组织、绩效、流程)2007年12月A、平衡记分卡（+计划）B 、计划 C、职责+计划D 、职责绩效管理模式的选择要与企业内管理的成熟度相匹配：T-11 分g +计亂

31、”-十-'二xt r-n r tii<一般规律某公司案例平衡计分 "卡十计划L高层人员 t副总及以' 上人员L BSC +述职f用边绩效幕于计划部门负贡人KPI+计划+自我管理+部门协作IR责+让划部门副职KPI+计划+自 我骨理皋层人员计划+岗位职實 +综合指标基于职责49韭系统基层人员不同管房地产企业集团化战略管控体系建设思路（组织、绩效、流程）2007年12月理层级的绩效管理模式应有所不同584、部门绩效指标的构成部门绩效指标通常包括4个方面，对应A、B、C D四类部门绩效指标设计方法：公司绩效指标（一级指标A类）+公司绩效指标分解（二三级B类）1重点关注

32、结果性 指标P包括业务类 和管理类指标+部门职能重点工作（指标C类）+部门关键流程绩效指标（D类）制定分解绩效指标出月顶目计划分解到部门，再分解到员工公直年度任罢*分解別部门、到乃摩，再分解到员工/冃冷7+蝴-港桩赛ii工忙咸果憚输.1 .-LU-/%K¥计划艸补充_、 一卓月蹲核成宙沽普通员工岗位考核有两种方法：A、岗位指标（KPI） + 计划任务-（工作计划、部门KPI分解、岗 位职责KPI、行为和能力指标）B、计划任务分解5、岗位绩效指标的构成部门绩效指标分解（口级指标A类）岗位绩效指标通常也包括四类。+流程绩效指标分解（B类）栽顾过程性指标和+结果性抬标,包括业部门重点工作分

33、解（C类）务类和管理类指标岗位关键职责（D类）部门的具它工作.由部门经理冉分解判员工总结：绩效指标建立应遵循“四项原则”导向：基于战略思路:自上而下方法：平衡性和结构化要求：操作性和重点性五、指标量化1、定量KPI的考核标准制定办法淘沐值合格值务力值0令旳分100分案例当实际完成值W淘汰值时，考核得分=0；当实际完成值 > 努力值时，考核得分=100；当淘汰值 < 实际完成值合格值时*考核得分=80X（实际完成值一淘汰值/（合格值一淘汰值）;当合格值实际完成值努力值时,考核得分一80+ （20X（实际完成值一合格值）/（努力值一合格值）2、定量KPI的考核结果计算举例案例阁沐值（0

34、分）合格值（80分）努力值（H0分）销售收入80万120万150万则考核得分=80X (115-80) /(120-80)=70分若实际销售收入= 115万，若实际销售收入= 130万,则考核得分=80+20X(130-120) / (150-120)=87分房地产企业集团化战略管控体系建设思路(组织、绩效、流程)2007年12月六、计划考核的实施要点完善的公司计划体系公司专业计划与项目计划体系项目计划的分层分级-建立项目计划模板-计划考核应遵循先易后难的原则考核的目的并非仅为了考核七、绩效指标（考核目标值）水平的确定收入1A、绩效指标值应具有一定的挑战性t战略评怙砲含在经营计划中） 市场需求

35、增长憤况竞爭对芋的袁现需观环境变化自身能力评估等合理的、富有挑战性的目标*比去年好"是不够的，应该综合考虑笙0葩需求以及以事实为依据的战 略性評估有效的目标既不能过于理熄.便绝大 部分人常无法达剑，从而抑制职极性： 也不能过于保守.便大彖均不養努力 就可以完成.从而无法发揮£司星任 业绩笊期业填与目标对比墓本且标 /'、挑战性目标公司的需求公司贈长的需求公司业务组合忧化的需求.5620% II 20%在员工琲的分布B 、绩效指标值的设计方法t 思路:自上而下的目标值分解突出改进方向标准：z 轩业标杆威，卓越企业沟專向-兼顾短期与长期考虑纽织现状-以据为基出调整：适时调整数据：-时孑殳统计值非单个标准（如服务时效3小时，为活动捋准，冃标 咸为时敢达成率，可以蔓阶段迸行一次统计）C绩效目标值的特点何凶果关系有长期和短期的有数虽型和质量型仃结果性的和行为性的冇团队的和个人的全方位透明的房地产企业集团化战略管控体系建设思路（组织、绩效、流程）2007年12月70八、个人绩效考核自评级评定二级评定二级充分洶通，达成艾