作为文案在公司地位.doc

1、作为文案在公司地位专武干部要在作为中求地位专武干部是基层武装工作的骨干力量，是基层民兵预备役工作的一线指挥员。近年来，由于编制体制等原因，基层专武干部的工作难度确有不小增强。但如果专武干部掌握科学方法，武装工作也完全可以开展得有声有色。在实践中感到，专武干部要落实好武装工作，就必须要有所作为，从而赢得各方面的支持。一、摆正位置，服从领导作为专武干部，要深刻理解坚持党管武装原则和实行双重领导的重大意义，牢固树立人民武装必须始终置于党的绝对领导之下的观念，从而摆正自己的位置，自觉服从所在地党委、政府和人武部的领导。要正确认识和处理好双重领导的关系，避免出现“只认军事机关，不服从地方领导”、“重视配

2、合抓经济，忽视本职丢武装”等错误认识和问题的发生，要坚持做到四个一样：即对地方领导和上级军事机关领导一样尊重，执行指示一样认真，请示汇报一样主动，完成任务一样坚决。在地方党委、政府和人武部的领导下，围绕中心工作，积极大胆地做好民兵预备役工作。二、搞好汇报，赢得支持要搞好武装工作，离不开地方党委、政府的正确领导和大力支持。作为专武干部，要主动争取地方党委、政府对武装工作的领导，做到：对上级下发的有关民兵预备役建设政策规定，及时向地方党委、政府领导传达；对上级军事机关的工作部署和要求，主动向地方党委、政府领导汇报；对民兵工作一些重要会议、重大活动，积极请地方党委、政府领导参加；在自身建设和民兵预备

3、役工作中遇到的问题，要主动请地方党委、政府领导出面协调解决。使地方党委、政府充分认识到自己在武装工作中所处的领导地位，更加明确自己的职责，从而赢得对武装工作的支持。三、当好参谋，搞好协调人武部对武装工作的要求和指示，多数是直接下达给专武干部，再由专武干部向地方党委、政府汇报，在地方党委、政府的统一领导下贯彻执行；地方党委、政府对武装工作的领导，主要是通过专武干部来实现的。在这种情况下，专武干部要充分发挥职能作用，主动给地方党委、政府当好参谋，搞好工作上的协调，保证武装工作顺利开展。对人武部安排的军事任务，要拿出切实可行的的实施方案，对武装工作中遇到的新情况、新问题要提出解决的思路和办法。要加强

4、和有关部门的联系，沟通工作渠道，理顺工作关系，善于调动各个方面的力量，在武装工作上，努力形成党委、政府议大事、作决策，有关部门协调一致抓落实的良好局面。法务工作者在公司地位之我谈从20_4年专职从事律师法务工作至间，为不下于十家的企业提供了法务服务工作。一般情况下，不同的企业领导人，对法律重要性的认知程度不一，决定了法律事务工作者在公司的地位。但是，不同的工作者，对局面的掌控能力及扭转能力是不一的。也就是说，企业领导不是决定法务工作者地位的唯一因素。下面，谈谈我这几年的一些认识，以不时鞭策自己，如能悦人，则心感安慰。一个公司，上至董事长，下至清洁工，公司或个人都与法务工作者密切相关。对外合作合

5、同；清洁合同，诸如此类，数不胜数。所以，法务工作者被认为是无所不能，无所不能想的公司劳动者。说句好听的，就是公司的法律顾问，说句不好听的，就是公司的万金油。是法律顾问？是万金油？个人认为这完全取决于工作者个人的工作能力与工作态度，不是由某个人决定的。去应聘过一家房地产企业，该企业法务主管领导（以下我们暂称其为主考官吧）曾经问过我这样一个问题：“现在有一件法律事务，是分公司的事务，就该法律事务，你已经充分与该分公司的负责人进行了充分的沟通。该分公司负责人是你的上级领导，但你的直属领导是另有其人，而且你的直属领导对本法律事务却不清楚，特别说明的是现在你在公司的地位是很轻的，很多领导都可以压到你。现

6、在给你的问题是：”关于本事件的法律意见，你是直接出具给该分公司负责人还是你的直属领导？其实，主考官的这一道问题，不是从法律的专业角度来提问，而是侧重于测试应聘者对于企业这种层级关系的认识。我回答这位主考官：“既然在公司中我还有直属领导，从职场规则而言，我肯定会尊重我的直属领导，会把对于此事件的法律意见简单的向其汇报，因为他既然公司法律事务的直属领导，虽然在事前他对此事可以说是一无所知，但他应该大概知道公司的法律事务事件。但是，对于法律工作者，我们要关注的是我们的法律意见是否给到了公司决策层，而不必太在意我现在处在公司人力资链上的哪个位置，不应在乎自己在公司地位的高或低，因为法律工作者价值的体现

7、，应该是其劳动成果的价值，而不应由其在公司现在位置的高低来决定。从以上亦可看出，如果你在企业中过于看重自己在企业中的现有地位高低，因为现有地位低而不敢说，不充分说，那么你将很难将被领导认同，很难被其他同事认同，更加难以让同行认同，因为你不说，没有人知道你是否会说、是否能说。在企业中，还有一种得过且过的心态，这种心态也决定了你的不能成长，不能进步。企业不同于律师事务所，律师所的工作是不断要接受挑战的，每天接触的案件类型或当事人都是不同的，会给你带来一定的新鲜感，但在企业呢，日复一日、年复一年，他可能就是那几种合同，那几种纠纷，那几种处理思维模式与方式。在这样的情况下，时间长了，人的惰性就自然而然

8、地滋生了，反正，就这么样，我也能每月拿工资。这是一种非常可怕的思想，特别是对于法律工作者，它不同于其他行业闭着眼睛也会做，它必须要每天更新自己的知识库，更新自己的想法与思维模式，这样你才不会被法制前进的脚步给抛弃。作为企业法务工作者（其实是每一种工作都需要的），还应具备一种能力，就是擅于总结工作中的闪光之处及错误。就拿我自己来说，四年以来均从事房地产行业的法律服务，从房地产项目的设立至开发至结束，我都跟踪并提供了全程服务，从某种程度上来说，我虽然不算是这个行业的精英，但也是这个行业的有一定认知力的人了，但，我强烈的感知到，如果你不总结，如果你不反思，如果你不边做边学，你再做十年，你也不过是一个

9、机器人而已。总结，让人进步；反思，让人反醒进步是否存在、是否真实。其实，这个众所周知的道理，早在我们读小学的时候父母或老师就曾教导过我们的了，只不过，随着年龄的增长，我们的自以为是的思想越发占了上风，慢慢地慢慢地就忘记了总结与反思，忘记了总结与反思也就是忘记了进步.今天，就本人这几年的工作感想借这一两页纸与大家共同分享，也许很多前辈已经是遨翔江湖，但本人觉得，其实，无论站在多么高的位置，我们都需要认真的去思考这些问题。现实生活中，往往听到很多的朋友、同事抱怨自己命不好，自己受到不公平待遇，其实，不是别人，正是你自己让自己受到了不公平待遇，是你自己让你自己的命不好。为什么质量部在公司地位最尴尬？

10、引起了很多质量人的共鸣。按理说，这些天天喊着“质量第一”口号的企业，质量部在公司的地位是很高的，但现实却好像不是这个样子，甚至有个部门说，质量部90的工作，他们都能做分享并到底部评论区留言，告诉他们质量人都做了什么！ 1尴尬的现实一天，工程部的一个同事跑过来拿着PQE给的异常问题分析p 来质问：“看看你们分析p 的是什么？你们质量会干什么？” 最后丢下一句“狠话”：质量部门90的工作，工程部都能做， 工程部90的事情，质量部做不了 ！ 质量部门不做根本原因分析p 还能做什么？质量部的根本职责是什么？在一个质量人论坛上，有您这样拿质量部和财务部进行分析p 比较。质量部和财务部一样，不创造支出（质

11、量问题），只是在管理支出（质量问题）。 财务不会说你们部门超支了，我来给你们分析p 为什么，他们只会说：你们自己控制费用，我给老板汇报你们控制情况。 质量也是，质量应该做的是告诉老板质量成本都耗费在哪些部门哪些流程。而各个部门都应该由自己的质量职能，为自己工作的质量负责，为下游乃至终端客户的满意度服务。但中国乃至不少美欧企业，都把各个部门的质量职责踢给质量部，导致质量部不创造质量问题，却负责解决所有质量问题。 真正好的质量文化下，质量部应该和财务一个级别，分析p 成本里多少是质量成本（硬成本），有多少是丢失利润（软成本），然后把这些支出allocate到各个部门的各个账户account里，并每

12、个月给出柏拉图，搜集各部门对自己account的分析p 和行动项，邀请内部客户验收各部门的结果。 1 而各个部门都有各自的成本、质量经理，负责接收、理解质量成本，并修改部门内部流程、设计、产品、实现，并邀请内部客户参与改进和验收成果。不过以上这些都太超前，能看懂其好处就实属不易，更别提buy-in和implement。 想在中国这个质量环境里做这个，痴人说梦耳。 2放弃抱怨学会合作当前，很多企业都还在处于质量的初级阶段。很多做质量的朋友都在抱怨一个问题，为什么质量一出问题首先找到就是质量部门，事实上很多问题并不出在质量部门。面对这个问题，只能说，没有办法，谁让部门前面多了质量二字。质量部门就是

13、质量的象征，做质量的人就应该学会合作、放弃抱怨、放弃扯皮。 放弃抱怨做任何事情，埋怨都不会起到任何正面效果，做质量更是如此。老板不会听到埋怨，出了质量问题就去找生产部门，所以，做质量工作，第一步就是立马放弃埋怨，从自身做起。 放弃扯皮质量最忌讳的就是扯皮，扯皮的结果就是浪费时间，浪费精力。那么作为质量人的第一素质就是留下证据，什么证据？很多，比如你是如何把问题进行初步分析p 并确定了主要的责任部门，然后让责任部门限期整改的证据，如果没有到时候你就根本没有办法跟人家交涉，只能扯皮！如果有了证据领导查问的时候开会的时候你可以借此机会借力推动，达到四两拨千斤的目的，逐步地合作表面上会有改善地，当然这

14、种方法需要一定的周期和逐步升华的过程。 学会合作做质量管理的人需要很好的合作态度，不要一开始就强势逼人命令的口气，毕竟你的工作是得到别人的支持和配合。诚恳的合作态度十分必要，让人家理解你的目的，这个社会就是合作的进步，企业又何尝不是呢？ 2 · · · · · ·· · · · · · · ·· · · · · 3质量部，到底在做什么 对于一个企业来说，质量部是非常重要的。质量管理部门职责不清，不仅影响到工

15、作效率，职责错位还容易导致人心不稳，甚至出现质量事故。但很多部门不以为然，以下这些内容是质量部的一些基本工作，也可以让其他部门指导，质量部，到底是干什么呢。 1、质量管理组织内部管理要点 应有文件化的品管组织和隶属关系；品管内部的人员要有明确的职责分工（职位说明书）； 文件化的品管权限如原料，半成品，成品放行权等； 有培训计划和培训执行记录；有内部奖惩制度，并与工资挂钩； 要对产品质量数据的收集和分析p ，并与部门及责任人绩效挂钩。2、质量管理部门的一般职责 进料检验原料，辅料，包装物料等； 过程监控人、机、料、法、环； 成品检验人员，时机，依据，权限； 监视测量装置的校准与管理；品质保证能力

16、质量体系的建立和推进；品质计划产品标准，作业指导书，工艺文件，记录； 客户投诉相关过程的管理原因分析p ，纠正措施，程序化； 样品管理。3、质量管理部门的主要岗位 原料/辅料/包装物料验收员（原料专员）；品管员过程监控和监督，客户投诉的处理与跟踪； 质检员半成品、成品感官检验，检测样品取样； 化验员化验室检测； 发货监装员；3 · ·· · · · · ·· · · · · · · · · · 体系推进和考核；标准化

17、管理员官方文件的接收和处理，企业标准起草、备案，本部门第三层文件起草、修订，计量器具管理。 4、质量部门设置及分工 质量检验工作：制程（生产过程）质量检验（IPQC），进料质量检验（IQC），装配质量检验，出货质量检验（OQC）；质量体系（QS），品质工程（QE），品质保证（QA），供应商质量管理（SQA）。 5、质量部工作的主要考核项目和指标 （1）主要项目 质量管理、质量检验制度是否完善；产品质量检验、生产过程控制是否完善、有效；计量检验器具是否定期校准，质量标准贯彻执行的情况； 对关键生产工序的质量检验制度执行的情况；对原材料、外购件、成品的质量检验是否到位，是否有记录； 质量管理体系运

18、行是否全面、有效。 （2）主要指标 产品质量合格率； 制成不良率；监测和测量仪器校准率； 产品检验状态标识率； 质量计划指标完成率；管理评审整改措施完成率； 抽检不良率；纠正措施的有效率； 原材料消耗下降率； 质量成本指标完成率。 4 ·· ····· · · · · · · · · ·· · ·6、质量部门应达到的标准 质量管理的要求贯穿于企业经营管理的各项活动中，质量检验贯穿于产品生产经营的全过程，确保

19、产品状态标识易于识别和可追溯；建立起规范的不合格品的鉴别、识别、记录、评审和处置办法； 制订有效的预防措施，以消除潜在的不合格的原因，防止不合格的发生；制订有效的纠正措施标准，以消除不合格产生的原因以及顾客不满意的情况；建立并实施采购检验标准，以确保采购的产品满足规定的质量要求；质量记录完整、规范，内部审核、管理评审按计划执行，管理目标完成情况良好。 4参考：质量部的一些具体工作 1、进料管理 有明确的检验标准； 验收流程要清晰； 抽样的方法需正确；应定期对供应商进行现场评估；定期统计供应商的所供原料的品质状况；供应商的产品品质发生异常应及时与其沟通； 应有明确的供应商考核办法；供应商连续出现

20、质量问题应有相应的处理办法； 供应商产品质量进行改进后要及时跟踪；明确规定因供应商原材料质量问题造成损失的责任承担办法，并在相应的合同中予以明确；进料检验组人员的应有必要的专业知识和职业素质； 进料检验报告要清晰，并得到合理的保存；原材料存在轻微质量问题，而生产车间又急需用时，应有明确的特采程序，并规定特采批准人；5 · · · 紧急放行应有明确的程序，并规定紧急放行批准人； 不合格的原材料要有明确的处置方式； 规定退回供应的产品应及时退回。2、过程管理人员 合理配备过程检验和监控人员；过程检验和监控人员的能力和素质应符合要求；过程检验和监控的力度要达到企业预防产

21、品出现不合格品的需要；过程产品出现不合格品如何处置要有明确的措施； 产品出现不合格时信息要及时传递；产品出现不合格品原因要明确由谁来分析p ； 过程所运用的统计技术应满足企业的需要；过程检验和监控人员与各车间要有良好的沟通渠道，并形成产品质量是制造出来的，而不是检验出来的理念；产品订单的特殊要求要能及时传递到过程监控人员。3、过程管理文件和标准 有准确、适宜和充分的作业指导书； 有准确、适宜和充分的过程检验标准； 有明确的过程检验流程及质量控制点；有过程检验记录/监督监控记录且真实可行； 有文件化过程异常处理的程序； 要明确规定半成品放行权；有文件化的过程检验状态标准及区分，且有效执行； 有相

22、关品质问题及统计分析p 。4、成品管理 要有明确的成品检验标准；成品检验（含化验员）人员的能力和素质要达到相应的要求； 成品检验的抽样方法要合理；6 · · ·· · · · ··· · · · · · · ·· · · · · · · · ··· · ··· · &#

23、183; · · · ··· ·· · 每一客户/订单的特殊要求都准确无误地传递到相关人员； 有文件规定成品的标识方法并得到有效执行； 有有效防止成品漏检的方法；有文件化规定成品异常处理程序，如处理方法、批准权限； 成品检验结果由谁批准；成品是否可以特别放行，如可以特别放行应达到怎样的程度才 可特别放行，审批权限要得到明确的规定；成品检验报告要清晰，并得到合理保存，通过成品检验报告能 追溯到相应的生产组、批号、日期及重要原材料等；要有发货监装记录且记录完整； 要形成长期积压库存定期报告制度； 库存积压产品

24、出厂前要重新检验确认。5、监视和测量装置管理 计量/检测没备要形成台账统一管理，台帐要实行动态管理，定时更新；各质量检验流程要明确规定所使用仪器名称； 计量/检测设备的精确度要达到测量的使用要求； 计量/检测设备要按要求定期进行校验（外/内）； 计量设备的使用状态标识要明确；计量设备所使用的环境要达到其设备本身要求的环境条件； 复杂的计量设备要形成操作指导书指导员工如何操作； 检测设备要定期保养且建档。6、质量保证体系推进和考核 建立完整的质量管理体系(从设计一试产生产检测出货一服务)；整体管理架构要完整，各级管理职能要明确；以文件形式规定质量目标且为员工所理解，并分解到各部门且得以执行；各相

25、关单位对质量记录要的收集、发放、借阅等要进行管制； 产品生产过程中各产品的状态有标识并有追溯性；7 · · 客户抱怨处置及时，定期进行客户满意度调查； 对体系运行情况进行定期的考核和改进。7、质量保证品质计划 生产前有完善的品质计划（作业指导书/加工工艺/质量记录/卫生保证措施/质量控制点的确定），尤其对特殊的产品有无特别的规定；客户的要求被相关质量管理人员熟知；各相关人员均进行了岗位培训，且考试通过方可上岗，并有相应记录；对可能发现的异常进行分析p 识别，并采取预防措施； 开展有助于质量提升的5S、QC等活动；涉及产品更改，要有书面的会签确认，并对相应品质再检验确认且有相

26、应记录；品质控制各阶段保证没有漏检发生，并有相应方法或程序支持。8、质量保证制度、文件及其它内部要有明确的奖罚制度； 各员工的工作职责要明确；各种工作流程要做出合理明确的规定； 本部门能够得到技术文件的最新版本；文件的保存安全可靠，便于索引与使用，并能防止错用文件； 员工均进行适当的培训，确保其胜任本岗位的工作； 公司上级文件与思想及时向下传达； 与其他部门建立了良好的沟通。9、客户投诉 每一次客户投诉要以最快的速度回复，并尽量让顾客满意； 客户投诉的处理流程及由谁来处理要有明确规定； 客户投诉回复内容要适当，并有文件明确规定批准人； ·· ··

27、83; ··· · · · · · · ·· · ·8 ·· ···· ·· 每次客户投诉都要进行相应原因分析p ，制定了必要的纠正和预防措施，并标准化；对客户投诉要进行定期统计和分析p ；交货的及时性等方面投诉也应进行统计和管理。10、实物样品（或图片） 当不便用文字表达或用文字表达不清楚时，要形成实物样品封存或拍成照片作为参照；实物样品（图片）是否分为合格限度样品与不合格限度样品，让

28、员工明确判断标准；实物样品（图片）是否定期确认和更新；进料、制造过程、成品各过程中在需要的地方均有便于参照的实物样品（图片）；合理保存实物样品（图片），使其不易变质。 看完这些，他们还会觉得质量部90的工作，他们都能做吗？9 质量管理部究竟该干什么？又该怎么干？质量管理部门职责不清，不仅影响到工作效率，职责错位还容易导致人心不稳。本文试着一本正经的回答这些问题，实际结果如何并不负责。Part 1 质量管理部门管理要点、职责和岗位设置 1、质量管理组织内部管理要点：· · · · · · 应有文件化的品管组织和隶属关系；品管内部的人员要

29、有明确的职责分工（职位说明书）； 文件化的品管权限如原料，半成品，成品放行权等； 有培训计划和培训执行记录； 有内部奖惩制度，并与工资挂钩；要对产品质量数据的收集和分析p ，并与部门及责任人绩效挂钩。2、质量管理部门的一般职责：· · · · · · · · 进料检验原料，辅料，包装物料等； 过程监控人、机、料、法、环； 成品检验人员，时机，依据，权限； 监视测量装置的校准与管理；品质保证能力质量体系的建立和推进；品质计划产品标准，作业指导书，工艺文件，记录； 客户投诉相关过程的管理原因分析p ，就正措施，程序化；

30、 样品管理。3、质量管理部门的主要岗位· · · · · · · 原料/辅料/包装物料验收员（原料专员）； 品管员过程监控和监督，客户投诉的处理与跟踪； 质检员半成品、成品感官检验，检测样品取样； 化验员化验室检测； 发货监装员； 体系推进和考核；标准化管理员官方文件的接收和处理，企业标准起草、备案，本部门第三层文件起草、修订，计量器具管理。4、质量部门设置及分工是什么？质量检验工作：制程（生产过程）质量检验（IPQC），进料质量检验（IQC），装配质量检验，出货质量检验（OQC）；质量体系（QS），品质工程（QE），品质保

31、证（QA），供应商质量管理（SQA）。 5、质量部工作的主要考核项目和指标： （1）主要项目：· · · · · · 质量管理、质量检验制度是否完善；产品质量检验、生产过程控制是否完善、有效； 计量检验器具是否定期校准，质量标准贯彻执行的情况； 对关键生产工序的质量检验制度执行的情况；对原材料、外购件、成品的质量检验是否到位，是否有记录； 质量管理体系运行是否全面、有效。11 （2）主要指标：· · · · · · · · · · 产品

32、质量合格率； 制成不良率；监测和测量仪器校准率； 产品检验状态标识率； 质量计划指标完成率； 管理评审整改措施完成率； 抽检不良率； 纠正措施的有效率； 原材料消耗下降率； 质量成本指标完成率。6、质量部门应达到的标准：· 质量管理的要求贯穿于企业经营管理的各项活动中，质量检验贯穿于产品生产经营的全过程，确保产品状态标识易于识别和可追溯；· · 建立起规范的不合格品的鉴别、识别、记录、评审和处置办法； 制订有效的预防措施，以消除潜在的不合格的原因，防止不合格的发生；· 制订有效的纠正措施标准，以消除不合格产生的原因以及顾客不满意的情况；· 建立

33、并实施采购检验标准，以确保采购的产品满足规定的质量要求；12 · 质量记录完整、规范，内部审核、管理评审按计划执行，管理目标完成情况良好。Part 2 质量管理部门各项工作的具体内容1、进料管理：· · · · · · · · · · 有明确的检验标准； 验收流程要清晰； 抽样的方法需正确；应定期对供应商进行现场评估； 定期统计供应商的所供原料的品质状况； 供应商的产品品质发生异常应及时与其沟通； 应有明确的供应商考核办法；供应商连续出现质量问题应有相应的处理办法； 供应商产品质量进行

34、改进后要及时跟踪；明确规定因供应商原材料质量问题造成损失的责任承担办法，并在相应的合同中予以明确；· · · 进料检验组人员的应有必要的专业知识和职业素质； 进料检验报告要清晰，并得到合理的保存；原材料存在轻微质量问题，而生产车间又急需用时，应有明确的特采程序，并规定特采批准人；· · · 紧急放行应有明确的程序，并规定紧急放行批准人； 不合格的原材料要有明确的处置方式； 规定退回供应的产品应及时退回。13 2、过程管理人员· · · 合理配备过程检验和监控人员；过程检验和监控人员的能力和素质应符合要求；

35、过程检验和监控的力度要达到企业预防产品出现不合格品的需要；· · · · · 过程产品出现不合格品如何处置要有明确的措施； 产品出现不合格时信息要及时传递； 产品出现不合格品原因要明确由谁来分析p ； 过程所运用的统计技术应满足企业的需要；过程检验和监控人员与各车间要有良好的沟通渠道，并形成产品质量是制造出来的，而不是检验出来的理念；· 产品订单的特殊要求要能及时传递到过程监控人员。3、过程管理文件和标准· · · · · · · · 有准确、适宜和充分的

36、作业指导书； 有准确、适宜和充分的过程检验标准； 有明确的过程检验流程及质量控制点； 有过程检验记录/监督监控记录且真实可行； 有文件化过程异常处理的程序； 要明确规定半成品放行权；有文件化的过程检验状态标准及区分，且有效执行； 有相关品质问题及统计分析p 。4、成品管理· · · · · · · · · 要有明确的成品检验标准；成品检验（含化验员）人员的能力和素质要达到相应的要求； 成品检验的抽样方法要合理；每一客户/订单的特殊要求都准确无误地传递到相关人员； 有文件规定成品的标识方法并得到有效执行；

37、有有效防止成品漏检的方法；有文件化规定成品异常处理程序，如处理方法、批准权限； 成品检验结果由谁批准；成品是否可以特别放行，如可以特别放行应达到怎样的程度才可特别放行，审批权限要得到明确的规定；· 成品检验报告要清晰，并得到合理保存，通过成品检验报告能追溯到相应的生产组、批号、日期及重要原材料等；· · · 要有发货监装记录且记录完整； 要形成长期积压库存定期报告制度； 库存积压产品出厂前要重新检验确认。5、监视和测量装置管理· 计量/检测没备要形成台账统一管理，台帐要实行动态管理，定时更新；· · · 各质量检验

38、流程要明确规定所使用仪器名称； 计量/检测设备的精确度要达到测量的使用要求； 计量/检测设备要按要求定期进行校验（外/内）；15 · · · · 计量设备的使用状态标识要明确；计量设备所使用的环境要达到其设备本身要求的环境条件； 复杂的计量设备要形成操作指导书指导员工如何操作； 检测设备要定期保养且建档。6、质量保证体系推进和考核· 建立完整的质量管理体系(从设计一试产生产检测出货一服务)；· · 整体管理架构要完整，各级管理职能要明确；以文件形式规定质量目标且为员工所理解，并分解到各部门且得以执行；· ·

39、; · · 各相关单位对质量记录要的收集、发放、借阅等要进行管制； 产品生产过程中各产品的状态有标识并有追溯性； 客户抱怨处置及时，定期进行客户满意度调查； 对体系运行情况进行定期的考核和改进。7、质量保证品质计划· 生产前有完善的品质计划（作业指导书/加工工艺/质量记录/卫生保证措施/质量控制点的确定），尤其对特殊的产品有无特别的规定；· · 客户的要求被相关质量管理人员熟知；各相关人员均进行了岗位培训，且考试通过方可上岗，并有相应记录；· 对可能发现的异常进行分析p 识别，并采取预防措施；16 · · 开展有助

40、于质量提升的5S、QC等活动；涉及产品更改，要有书面的会签确认，并对相应品质再检验确认且有相应记录；· 品质控制各阶段保证没有漏检发生，并有相应方法或程序支持。8、质量保证制度、文件及其它· · · · · · · · 内部要有明确的奖罚制度； 各员工的工作职责要明确；各种工作流程要做出合理明确的规定； 本部门能够得到技术文件的最新版本；文件的保存安全可靠，便于索引与使用，并能防止错用文件； 员工均进行适当的培训，确保其胜任本岗位的工作； 公司上级文件与思想及时向下传达； 与其他部门建立了良好的沟通。9、

41、客户投诉· · · · 每一次客户投诉要以最快的速度回复，并尽量让顾客满意； 客户投诉的处理流程及由谁来处理要有明确规定； 客户投诉回复内容要适当，并有文件明确规定批准人； 每次客户投诉都要进行相应原因分析p ，制定了必要的纠正和预防措施，并标准化；· · 对客户投诉要进行定期统计和分析p ；交货的及时性等方面投诉也应进行统计和管理。10、实物样品（或图片）· 当不便用文字表达或用文字表达不清楚时，要形成实物样品封存或拍成照片作为参照；· 实物样品（图片）是否分为合格限度样品与不合格限度样品，让员工明确判断标准；&

42、#183; · 实物样品（图片）是否定期确认和更新；进料、制造过程、成品各过程中在需要的地方均有便于参照的实物样品（图片）；· 合理保存实物样品（图片），使其不易变质。 - EndEnd -32CFO在公司治理中的地位及职责CFO意指公司首席财务官或财务总监，是公司财务与会计工作的最高领导者。他们参与公司发展战略的设计，并努力促进公司发展战略与投资者的预期相一致。在实施公司发展战略的过程中建立现代财务支持系统，加强日常管理，防范可能遇到的风险，在公司治理中发挥着重要的作用。我国在20世纪90年代开始学习西方国家在沿海地区的企业中率先建立了财务总监制度（我国一般将CFO与财务

43、总监不加区分），并逐步向全国推广，不仅国有及国有控股企业开始实行了财务总监制度，而且民营企业、合资企业也开始了财务总监制度尝试，尤其在上市公司得到了大力发展。但是还没有一部全国性的法律来规范财务总监督制度，只是各地政府出台了一些相应的管理办法，财务总监制度的推行缺乏有力的法律支持。而长期以来在我国大多数企业实行的总会计师制度却有公司法、会计法、总会计师条例的规范。1999年颁发的会计法明确规定在国有及国有控股大、中型企业必须设立总会计师制度；总会计师条件又进一步明确了总会计师的职责，并规定总会计师相当于公司行政副职。因此，我国总会计师在企业中的地位和职能是比较明确的，而财务总监在公司治理中的地

44、位和职能就相对模糊。一、CFO在公司治理中的地位 1.CFO是执行董事在现代公司制下，CFO在公司治理中负有监督管理职能和参与经营决策功能，这就客观上要求CFO进入董事会，即成为执行董事，CFO既要对股东负责又要对董事会负责。CFO代表股东进入董事会，作为首席财务执行官负责执行董事会的财务决策和财务监督，而CEO则负责执行董事会的战略和经营决策。但CFO又在经营管理上与CEO紧密配合，在CEO的统一领导下，参与公司日常经营管理金额重大经营决策。2.CFO是首席财务执行官尽管在执行董事会的战略和经营决策方面，CFO要在CEO的统一领导下开展工作。但并不意味着CFO是CEO的副职，CEO与CFO不

45、存在正职与副职之分，而强调CEO是首席行政执行官，CFO是首席财务执行官，COO是首席业务执行官，他们都是各自分管理业务的头（Chief）。中国香港企业把CEO称为行政总裁，而把CFO称为财务总裁，这种称谓比较准确地表达了CFO在公司治理中的位置。3.CFO在受托责任上对股东和董事会负责，在经营方面对CEO负责 CFO作为执行董事，即是董事会成员，又是经理层成员，因而CFO即要对股东负责又要对董事会负责。CFO代表股东进入董事会，作为首席财务执行官负责执行董事会的财务决策和财务监督，而CFO则负责执行董事会的战略和经营决策。但在执行董事会的经营决策时，CFO要在CEO的统一领导下，即CFO对C

46、EO负责，为CEO经营决策提供服务。二、CFO在公司治理中的职能 1.CFO的监督职能CFO作为执行董事，既是董事会成员又是经营者，CFO作为股东的代表进入董事会，负有外部受托责任，代表出资者实施企业外部资本控制，服务于公司外部信息使用者的信息要求，合理筹集和使用资金，满足外部投资者资本增值的要求，CFO对公司的会计信息披露负有重要责任。从这个意义讲，CFO对公司的财务状况负有监督职能。CFO如发现企业有欺诈舞弊行为时，应当运用自己的职业判断，提出优化方案，并向CFO反映，若CFO不愿意采取行动制止，CFO应向董事会报告，确保公司利益不受任何人的侵害。因此，CFO负有对经营者实施适当监管的职责

47、。使经营者在企业重大决策和财务收支活动方面最大限度地体现所有者的利益。CFO监督职能还可以通过其负责的内部审计来实施监督职能。2.CFO的管理职能CFO作为执行董事，既是董事成员又是经营者，CFO作为经营者承担着内部受托责任，在CEO的统一领导下执行和贯彻董事会决议，负责内部管理控制，对资金筹集和使用进行管理和运作，对企业的经营业绩进行评价。CFO还可以为经营者在经营决策上提供财务支持，为经营者施展经营才能提供有力的保证。因而又承担着管理者的管理责任。3.CFO的协调关系职能按照现代契约理论，企业是一组契约关系的连接点。契约方主要包括物质资本所有者、债权人、职工、政府等利益相关者。只有各方面的

48、财务契约关系协调、顺畅，企业才能健康、持续发展。为了达到这样的目标，客观上需要财务总监协调物质资本所有者和经营者之间的关系，协助经营者处理好与债权人、职工、政府等利益相关者之间的财务关系，为此需要财务总监向企业利益相关者提供所需要的财务信息，保持与他们的沟通和联系，取得他们的理解、支持和帮助。财务总监的上述三个职能中，财务监督是最基本的。参与决策可以进行决策过程的监督，协调关系的同时可以监督经营者与利益相关者之间的财务活动。随着知识经济、信息时代的到来，参与决策的职能将更为重要。三、我国CFO与总会计师在公司治理中的地位和职能区别1.两者聘任及隶属关系不同。国有企业财务总监是由国有资产管理部门

49、统管统聘的高级财务监督人员，其工资、福利待遇水平由派出部门决定，业绩考核和评价由派出部门负责。总会计师作为企业的行政领导班子成员之一，是由企业总经理提名，企业主管部门审批任命的企业内部高级财务管理人员，其工资、福利待遇由企业决定，业绩评价和工作考核由企业及其上级主管部门负责。2.两者职能不同。财务总监的主要职能是组织和监控公司日常的财务管理活动参与拟订公司经营的重大计划，参与公司资金的使用和调度、贷款担保、对外投资、产权转让、资产重组重大决策活动。财务总监的职能不同于一般传统意义上的财务管理，其职能更侧重于财务监督，包括事前、事中、事后监督。当然，财务总监还兼有会计管理方面的职能。对于总会计师

50、职能的设定，通常包括会计核算与管理。总会计师管理条例对总会计师的要求是严格维护财经纪律，精打细算，开辟财，在企业重大经营决策和财务管理方面成为厂长（经理）的得力助手等。由上可知，二者在职能定位上存在着较多的交叉之处，但侧重点有所不同。财务总监测重于监督，而总会计师侧重于发挥参谋决策作用。3.两者权限不同。从上述的职能界定情况看，财务总监的权限显然大于总会计师，其明显的表现在于与总经理的联签制度规定。诸如贷款保证、债务担保、资产抵押；在限额范围内不良资产处理等，需要财务总监联签。财务总监从产权角度行使的这种权力，体现的是一种来自产权约束的监督关系。这在总会计制度中是没有的。4.两者责任不同。财务

51、总监是财务监督职能与管理职能的有机统一。监督是其工作的核心，管理是实现监督的途径，监督寓于管理之中。总会计师尽管也具有双重性的责任，但主要是当好企业经营决策者的助手，为其提高财务上的支持和帮助，从而保证国家和集体的利益。董事会在公司治理中的地位及作用The board of directors status and role at thepanys governance【摘要】：p 】： 】公司治理是现代企业制度的核心，董事会是公司治理的关键。上市公司的董事会存在着董事会成员来单一、结构不合理、缺乏独立性；董事会的许多职权受到限制，董事会职能虚化的问题。这样直接地影响到董事会在公司治理中的权利

52、以及其发挥的作用。尽管如此，董事会在公司治理中展现的决定能力仍可体现董事会是公司治理的核心。董事会作为公司治理的重要组成部分，其治理机制的正常发挥是公司制度得以较好发挥作用韵中心课题和重要保障。董事会是公司治理结构的核心，是关系到公司长远发展与广大股东利益的关键所在。因此应加强董事会的治理。【Abstract】Corporate governance is the core of modern enterprise system, the board of directors is the key to corporate governance.The board of directors o

53、f the listed pany e_ist board members single source, the structure unreasonable and the lack of independence.Many of the restrictions on board, the board of directors function powers derived problems.So directly affect the board in the pany governance in the rights and its functions.Nohele, the boar

54、d in corporate governance in the ability to display can still be embodied the board decision is the core of pany governance.The board of directors as the important ponent of corporate governance, the governance mechanism of normal play is the pany system to better role central subject and important

55、guarantee for the musical.The board of directors is the core of corporate governance structure, is related to the pany with the long-term development is the key to the interests of the shareholders.So it should strengthen the management board.【关键词】：p 】： 】董事会 公司治理 核心地位 【Key word】Board of directors Co

56、rporate governance Core position目录：引言2一、董事会在公司治理地位和作用的概述3 (一)董事会在公司治理中的地位3 （二)董事会在公司治理中的作用4二、我国上市公司董事长在公司治理中的地位及作用6 (一)现状6 (二)我国上市公司董事会在公司治理中存在的问题7三、如何确立地位和发挥作用7四、董事会的自我评价8引言 在现代企业制度的框架下，董事会在我们现在大多数人熟悉的法人治理结构中，居于一种承上启下的委托代理者的角色。对股东大会而言，董事会是公司重大决策的代理人；而对于高层管理来说，董事会又是重大决策实施方案的委托人。董事会这种枢纽式的委托代理关系角色，决定着

57、董事会的问题将是公司治理的内核，这也突出了董事会治理本质上是一项“冰冻三尺，非一日之寒”的公司战略问题。应发挥董事会真正作用去改变过去“一个人说了算”的局面，董事会应是集体，独一人掌控会让董事会失去意义，而体现不了董事会在公司治理中的地位。董事会是公司治理的核心，是领导公司运作和实施措施的主体，其对公司作用的强大是经理层所不同的。董事会处于公司治理结构中的上层建筑地位，是公司自我制约的主要执行者。它是连接股东会和经理层的桥梁，在公司治理结构处于核心地位。按照委托代理理论，董事会的重要职责是监督。作为被选择的股东代表，董事会被期望用他的诚实和能力去审视公司的战略计划和重大决策。本文拟以此为研究对

58、象，探讨董事会公司中治理的地位和作用。一、董事会在公司治理中地位和作用的概述(一)董事会在公司治理中的地位1、董事会是公司治理的最高层现代公司治理是以董事会为中心建立的。董事会有权选聘和激励主要经理人员;对全体股东负责和向股东报告公司的经营状况,以确保公司的管理行为符合国家法规;进行战略决策,制定政策和制度;履行监督职责。可见,董事会拥有处理公司经营和发展重大问题的决策权。一切都是微小失误的结果。董事会的几个错误决策或一次错误商机就会给公司带来灭顶之灾，甚至威胁到企业的生存。当年博士伦公司的董事会因错失可抛弃型隐形眼镜市场的商机导致强生公司占领这一市场时，博士伦公司遭受了10亿美元的市值损失。

59、而之后，当博士伦董事会意识到隐形眼镜市场的价值时，决定顶着压力进入该市场，从舒适度、清润性着手，打品质战，从而赢回顾客，增加顾客的信任度，同一时间推出润眼液等相关边界产品，达到品牌的宣传效果，也有效的把客从强生分流过来。博士伦董事会从失败到重新站起来，帮助整个博士伦公司重生，不是逐步走向衰落。从博士伦公司的经历可以看出公司治理的核心是董事会，董事会站在公司决策的最高层。2、董事会在公司治理中显示的治理能力董事会作为公司治理的核心，具有决策和监督的作用，所以董事会治理的关键就是要通过一系列内部、外部机制来实施共同治理，要保证决策的科学性、监督的有效性，从而保证公司各方面利益相关者的利益最大化。就拿厦门银鹭食品有限公司来说， 最近热议的美国雀巢收购了银鹭60股份，也是因为雀巢看中银鹭有优秀的产品、团结的队伍以及一个优秀的董事会。对于银鹭产品的定位，董事会看重自家产品中的“花生牛奶”和“核桃牛奶”这一系列蕴涵古早味的独特产品，所以将其奉为明星产品，也是因为这一系列产品才赢得雀巢公司的关注与合作的机会。这些除了所有员工的努力，也应看到是董事会团结全公司的能力和其准确的眼光。衡量一个公司董事会治理的标准应该是公司如何有效运行，能否理顾各方面3 相关利益人的关系，而公司有效运行的前提是决策的科学性。所以董事会治理的最终目标不应该是权利制衡，而是保证公司决策的科学性与