第六章_供应商管理

1、第六章 供应商管理 供应商管理的具体做法供应商管理的具体做法 供应商评估的标准供应商评估的标准 供应商的开发供应商的开发 供应商评价与选择供应商评价与选择 供应商激励与控制供应商激励与控制 http:/ http:/ 结构 - 材料- 范围l确定对话伙伴l确定日程在到期之后:l供应统计l供应日期的协调l分析l潜力评估(以及其他 )l风险评估 (评分)l风险分析- 政治上- 货币上- 地理上l必要时采取下列措施(供货商的拜访, .)部门后续措施l供应商的报价准备准备询价询价风险分析风险分析报价分析报价分析合作伙伴的选择合作伙伴的选择l向从供应商分析中挑选出来者询价 l询价的进行l日程监督 l回复

2、问题的解释 l费用位置的评估与风险评估l范围确认l确定潜在的供应商 (先前的供货商的职责范围) l有潜力的供货商排名l风险平衡之后的供货商排名l将谈判的供货商任务任务:结果结果:供应商的选择 步骤l供应商的询价供应商剔除供供应应商商管管理理供供应应商商选选择择供供应应商商评评估估供供应应商商发发展展供应商剔除供供应应商商管管理理供供应应商商选选择择供供应应商商评评估估供供应应商商发发展展供供应应商商选选择择供供应应商商评评估估供供应应商商发发展展供应商选择的标准 采购100 分 质量100分物流100分技术100分具体业务范畴范畴(层次层次 1)总成本以及价格成本下降的主动性满足战略的需求合作

3、，服务以及支持质量达标物流效率技术状况质量体系质量约定合作，服务以及支持物流战略物流系统环境合作，服务以及支持满足具体的要求技术革新合作，服务以及支持次级标准要根据具体业务来定义并且综合的评估与具体业务的要求相适应评估次 级 标次 级 标准准(层次层次 3)标准标准(层次层次 2)预先设定目标的结果预先设定目标的结果 简短说明：与供应商约定的价格以及总成本。总成本包括遵守价格以及- 采购的附加成本- 额外成本 (由于错误供货，质量缺陷，因为供货风险而产 生的较高的库存成本， .). 对于供应商提出的涨价也要进行评估总分：总分： 20评估说明： 始终能够遵守约定价；除非有合同约定，从不 20 分

4、 提出涨价的要求 一般能够遵守约定价：除非有合同约定，很少 15 分提出涨价的要求，然后就遵守评估的价格并作为合理的价格执行大多数情况下能够遵守约定价；有时提出涨价 10 分地要求， 不努力试图达到目的。价格保持或超过评估水平。 很少能够遵守约定价，经常提出涨价的要求。 5 分 价格保持或超过评估的水平。.绝大多数情况下不能遵守目标价，提出不合理 0 分的涨价要求和/或因为不良的企业状况产生明显的供货困难采购(价格/ 成本) 100 分层次层次 1总成本以及价格 50l预先设定的目标 20l对于所提出目标价的 反应(新产品/新项目) 20lOpen-Book-政策 10层次层次 3层次层次 2

5、层次层次 3 的说明的说明在第3层次的标准, 必须就具体业务进行制订在评估的基础之上对供应商进行分级(1)90-100 分70-89 分50-69 分 50 分首选的可接受受限制的剔除的采购质量物流技术评评估估供供应应商商等等级级在评估的基础之上对供应商进行分级(2)供应商级别决定了供应商发展的方向首选的首选的90 - 100 分分可接受的可接受的70 - 89 分分受限制的受限制的50 - 69 分分剔除的剔除的 50 分分根据不同的资源战略根据需求可能减少在被选出的情况下不是上升每一次是尽可能快的减少从不不是l推导、商定以及更新评估结果l在公司范围内,在供应商评估系统公布评估结果采购量采购

6、量询价询价（战略的）（战略的）伙伴关系伙伴关系首选的98100分可接受的7089分受限制的5069分剔除的50分采购量询价（战略的）伙伴关系上升根据不同的资源战略减少尽可能快的减少每一次根据需求在被选出的情况下从不是可能不是不是推导、商定以及更新评估结果在公司范围内,在供应商评估系统公布评估结果针对不同级别的供应商，采用不同的策略 首选的98100分可接受的7089分受限制的5069分剔除的50分采购量询价（战略的）伙伴关系上升根据不同的资源战略减少尽可能快的减少每一次根据需求在被选出的情况下从不是可能不是不是推导、商定以及更新评估结果在公司范围内,在供应商评估系统公布评估结果针对不同级别的供

7、应商，采用不同的策略 发展供应商标准d r a p 1.采购1.1.2. 质量2.1.3. 物流3.1.4. 技术4.1.战战略略决决策策自自我我完完善善自自我我完完善善积积极极的的发发展展积积极极的的发发展展剔剔除除剔剔除除战战略略决决策策自自我我完完善善自自我我完完善善积积极极的的发发展展积积极极的的发发展展剔剔除除剔剔除除供供应应商商评评估估供供应应商商发发展展剔除的受限制的 可接受的首选的评评估估结结果果战战略略制制定定减减少少采采购购量量以以及及剔剔除除设设定定目目标标积积极极的的合合作作战战略略供供应应商商剔除的受限制的 可接受的首选的评评估估结结果果战战略略制制定定减减少少采采购

8、购量量以以及及剔剔除除设设定定目目标标积积极极的的合合作作战战略略供供应应商商战战略略意意义义评估结果评估结果: 72 分: 可接受的主要成绩主要成绩: 良好的技术状况主要缺陷主要缺陷: 相对于市场竞争的价格劣势, 特别差的供货可靠性建议的发展措施建议的发展措施: - 自我完善 - 一般管理费用的优化预期的改进预期的改进 (到下一次评估到下一次评估): - 评分80分, - 成本下降潜力: 300.000 德国马克时间计划时间计划: 10.2003参与者参与者: 日期日期 供应商签字供应商签字 采购签字采购签字.目标约定目标约定内部用户确定规格选择 供应商签订合同订购发货 和评估进度检查和评估

9、供应商采购职能及其一般流程采购职能及其一般流程战术采购订购职能采购战略供应采购过程模型供应链战略和供应链关系 企业进行供应商评价就是要企业进行供应商评价就是要确定是否存在与供应商确定是否存在与供应商建立业务建立业务合作关系的基础合作关系的基础1. 确定供应商是否能按照企业愿确定供应商是否能按照企业愿望完成供应任务的有效方法望完成供应任务的有效方法2. 得到企业认可供应商名单的基得到企业认可供应商名单的基础础3. 制定供应商改制定供应商改革革计划的基础计划的基础4. 建立卖方评价体系的基础建立卖方评价体系的基础5. 与供应商建立合作关系开始与供应商建立合作关系开始供应商评价的意义供应商评价的意义

10、确定供应目标及优先级别确定供应目标及优先级别2. 识别潜在供应商识别潜在供应商出现新的与企业进出现新的与企业进行接触的供应商行接触的供应商3. 潜在供应商的筛选潜在供应商的筛选采购项目定位采购项目定位8. 对供应商选择的结果进行研究对供应商选择的结果进行研究7. 将结果录入企业的供应商数据库将结果录入企业的供应商数据库供应商评价过程供应商评价过程确定不同采购项目的特定供应策略及期望确定不同采购项目的特定供应策略及期望与供应商建立的关系类型与供应商建立的关系类型供应市场分析供应市场分析1. 确定供应商评价标准确定供应商评价标准4. 对筛选出的供应商的更多信息进行调查对筛选出的供应商的更多信息进行

11、调查出出现现新新的的与与企企业业进进行行接接触触的的供供应应商商5. 评价标准的权重并评定供应商等级评价标准的权重并评定供应商等级6. 对选定供应商进行对选定供应商进行 SWOT 分析分析9. 确定供应商发展策略确定供应商发展策略重新评价重新评价总体供应风险总体供应风险 确定供应目标和优先级别 企业采购商品或服务时所需实现的目标及该目标的重要性。确立的供应目标一般包括在质量、可获得性、供应商支持和总成本等范围内。 供应市场分析 了解供应市场的总体风险水平，帮助企业识别和选择最适合自己供应要求的市场部分（如：国家、技术和供应渠道等）。没有前期的基础工作，供应商评价的对企业就缺乏价值 采购项目定位

12、 根据采购项目的支出水平和风险，并利用供应定位模型，确定公司将要采购的项目类型，有助于确定某一特定采购项目在供应商评价工作中的优先级别。 确定不同采购项目的特定供应策略及期望与供应商建立的关系类型 采购项目的类型不同，供应策略和与供应商建立的关系也不同。没有前期的基础工作，供应商评价的对企业就缺乏价值 影影响响/ 供供应应机机会会/ 风风险险级级别别 支支出出水水平平 供供应应定定位位模模型型 H M L N 项项目目 B 项项目目 G 项项目目 F 项项目目 K 项项目目 C 项项目目 L 项项目目 H 项项目目 E 项项目目 D 项项目目 J 项项目目 M 项项目目 A 80% 项项目目

13、= 20% 价价值值 20% 项项目目 = 80%价价值值 M H N L 优先级优先级供应定位模型：供应定位模型： 设立优先的基本原则设立优先的基本原则支出支出 影响影响供应机会供应机会风险级别风险级别 支出水平支出水平 供应定位模型：采购项目的四种类型供应定位模型：采购项目的四种类型 80项目20价值 M H N L 瓶颈型 日常型 关键型 杠杆型 20项目80价值日常型采购项目 特征 影响/机会/风险（IOR）级别和支出水平都很低 基本属性 拥有大量供应源，总支出相对很低。比如：办公文具、清洁服务，或者一般生产投入等。 供应商评价的重点 判断哪个潜在供应商能够帮助企业将管理费用降至最低。

14、杠杆型采购项目 特征 IOR级别低但支出水平高 基本属性 多供应商，年支出水平较高，降低价格和其他交货成本是采购者的主要目标。 供应商评价重点 确定哪个供应商能够通过降低价格及总成本为企业做出最大贡献。瓶颈型采购项目 特征 风险级别高但年支出水平低， 基本属性 专业化，供应商少；或者供应短缺；支出水平低对供应商没有特别的吸引力，无法对其施加影响或控制，可能会给企业带来很大风险。 供应商评价重点 集中在以降低供应风险为目标的问题上。关键型采购项目 特征 IOR级别高，支出水平也高 基本属性 供应商少，对供应的影响能力较强，风险大。是产品差异化和成本优势的基础，对企业的盈利性贡献最大。 供应商评价

15、重点 在降低成本的同时确保供应的质量和连续性。所有能够确定供应商降低供应风险和成本（尤其是通过与企业建立合伙关系来实现这一目的）的能力和意愿的因素都可能包含在内。供应商评价的基本模型 绩效方程 业绩能力 积极性 X 评价供应商的兴趣和完成供应任务的可能性 评价供应商为企业供应产品和服务的能力潜在供应商的绩效 能力 高 低 高 积极性 应回避 有能力但缺乏积极性 一般 有积极性但能力不够 理想 理想的供应商资料表（QARC） 所有的供应商评价标准最终都要与以下四个供应目标中的某一个相联系。 供应商服务与反应供应商服务与反应 & 可获得性可获得性 成本成本 质量质量 ? 标准产品供应商的质

16、量能力评价标准 规格 定制生产的灵活性和能力 （柔性） 废品率 保修期一年内的产品退货率 保养间隔期（TBM） 可更换部件的消耗水平 平均故障时间（MTBF）以及运转中断率 耐用性 保修的全面性 性能的可靠性和耐久性等非标准产品供应商的质量能力评价标准 研究与发展（R&D）投资 知识产权 供应商的员工是否具备产品设计及生产管理方面的资质和经验 合适的设计工具的可获得性 生产能力和技术 供应商的质量和/或环境管理体系的全面性及其执行 以往类似产品或服务的生产经验 与企业文化、组织、战略等相关的特质要素合适的设计工具的可获得性 关于质量的评价 评价供应商的未来质量能力业绩 评价的重点是供应

17、商的发展趋势。 评价供应商的积极性 表现在提供为评价其能力所需的资料的意愿上，其次表现在采取企业要求的特殊措施的意愿上。 通过VA / VE等参与企业的产品设计 产品规格的灵活性 特别的质量控制检验，或所需的监测服务。 参与企业的产品设计等。 赋予企业转让技术及知识产权的权利供应可获得性的能力评价标准 1. 供应商提供服务的细分市场 2. 不为企业的竞争者提供服务 3. 能力 4. 分包人 5. 库存水平 6. 采购项目在供应商标准产品范围中所占的百分比 7. 前20个采购项目属于供应商标准产品范围的百分比 8. 出口经验 9. 供应前景 10. 一般提前期 11. 交货可靠性 12. 订单跟

18、踪系统 13. 劳资关系 14. 接近性和物流 15. 供应保障（受到财务稳定性、市场地位持续性、采购项目对于供应商的重要性、供应商获得原材料和其它所需投入的保障程度的影响） 供应可获得性的能力评价标准供应可获得性的能力评价标准评价未来供应可获得性的能力业绩 供应商的产品范围的变化 采购项目是否属于它的核心业务 采购产品其生命周期的哪一个阶段导入期成长期成熟期衰退期问题？市场快速渗透现金流量大市场份额增长 明星利润丰厚市场份额稳定竞争激烈替代产品 现金牛市场萎缩负利润 瘦狗停止生产带来的风险停止生产带来的风险评价供应商满足企业采购可获得性要求的积极性 是否有兴趣提供所需的有关供应可获得性的资料

19、 是否准备采取企业要求的措施，如： 根据企业的采购要求，投资开发产品线。 与企业共享与所需进行的预测相关的信息。 愿意采取提高供应效率和降低提前期的措施 在产品数量和提前期方面更灵活性，包括对紧急需求的响应。 提供长期供应保障。 国际货运安排。供应商的响应能力评价标准 在供应商的战略中是否特别强调客户支持或反应？ 供应商的客户服务方针和客户服务计划 顾客投诉及过失纠正报告制度，对问题的反应和处理速度 客户服务团队的专业水平和流动率 使用培训和/或现场指导支持 对不同文化和语言背景的客户的要求做出反应的能力 有效的信息系统和诊断工具 是否按照服务水平协议衡量其业绩？ 是否在改进产品支持方面进行投

20、资？ 供应商是否有持续改进客户服务的策略和体系？评价供应商满足在支持和响应方面要求的积极性 供应商是否提供有关供应商对不同客户的支持服务和反应水平的资料 供应商是否准备采取企业要求的措施，如： 当企业需要紧急支持时是否给予优先权。 给企业提供员工所需的特殊培训。 指派客户经理专门处理企业的业务。 准备参与联合应变计划。供应成本的能力评价标准 价格或收费率或标准 折扣水平 支付时间表（对服务而言） 支付条件。 融资成本（供应商赊销） 价格修正公式的运用。 报价币种（与企业的汇率风险和成本有关）。 装卸和运输总费用。 设备类采购项目的产品生命周期成本评价供应成本的未来能力业绩 直接原材料成本及其影

21、响因素 供应商的采购和供应部门的能力 供应商的进货物流成本 由购买能力导致的供应商与供应链成员的议价能力 供应商与供应链成员之间的长期供应协议、合伙关系或其他合作协议 供应商是否有降低供应链成本的方案。 供应商的主要原材料的市场价格和其他成本在未来的变化 供应商提高议价能力的手段 直接劳动力成本 企业管理成本 生产效率 出厂物流成本 融资能力 支付条件 企业管理费用 x 100%企业经营成本负担 （%） 直接劳动力成本 + 直接原材料成本 评价供应成本的未来能力业绩评价供应商满足降低成本要求的积极性 当企业需要各种成本和相关影响因素的资料时，供应商是否积极配合 供应商是否准备采取企业要求的成本

22、降低措施，如： 参与联合成本评价和成本降低行动 提供特殊的价格折扣、支付条件和其他优惠 按优惠条件给企业提供供应商信用。供应商的综合能力和商业态度 供应商的总体信誉 供应商与企业在文化、业务、规模和政策方面的一致性 不同类型的采购项目的评价标准 日常型采购项目 需要长期采购的日常型采购项目的供应策略供应商数量： 1 1与供应商关系类型： 最小干涉合约类型：长期合约 供应商类型 能够尽可能多地满足企业的采购需求 反应积极，因此可以最大程度地降低企业进行干涉的需要。 将在长期内连续供应企业所需产品 杠杆型采购项目需要长期采购的杠杆型采购项目的供应策略供应战略要素例 1:转换成本极高例 2:价格变化

23、小 转换成本低例 3:价格变化小 转换成本高例 4:价格变化大 转换成本低例 5:价格变化大 转换成本高供应商数量1 1个很多1 1个很多2-3个合约类型定期合约（长期）即期合约定期合约即期合约定期合约（框架式）（中期）需要的供应商类型合同期内成本最低当前成本最低合同期内成本最低当前成本最低合同期内成本最低期望的供应商关系类型合作型（“锁定”合作关系后就不再强调其主导地位市场交易型市场型（采购商主导）市场交易型合作型不同类型的采购项目的评价标准 瓶颈型采购项目不同类型的采购项目的评价标准 需要长期采购的瓶颈型采购项目的供应策略供应商数量：1个（也可能2个） 供应商关系类型：作一个“好客户合约类

24、型：定期合约（可能持续相当长时间） 供应商类型在可能给采购企业带来很大风险的领域具备特殊的才能。不会对企业使用其强有力的谈判地位。将在长期内持续供应企业所需的产品。 关键型采购项目不同类型的采购项目的评价标准 需要长期采购的关键型采购项目的供应策略供应商数量： 1个供应商关系类型：合伙关系合约类型：长期“合伙”合约供应商类型 必须在可能给企业带来最高风险的领域具备特殊能力。必须在长期内具备提供低成本和/或技术领先产品的能力企业所需的产品和服务必须属于供应商的核心业务范围。.供应商的业务策略必须与企业的业务策略一致。供应商必须有稳定的财务状况和持久的市场地位。供应商必须不能未与企业的竞争者建立任

25、何优待关系。供应商不能试图利用其支配地位。供应商感知模型的维度 企业的业务在供应商心目中的价值 企业的采购项目支出 x 100%企业的份额（%） 供应商营业额按照在供应商营业额中所占比例对企业的采购支出进行分类类 别比 例高于15%中高 （M）5% - 15%低 （L）0.8% - 5%极低 （N）低于 0.8%高（H）供应商感知模型的维度 采购业务对供应商的吸引力水平 与供应商业务策略的一致性 与企业进行业务往来的方便性 企业的财务状况和付款记录 利用著名客户的商誉 业务发展潜力 其他能够表明供应商兴趣的迹象 供应商的总体积极性水平 MHN吸吸 引引 力力LHMLN业务价值MLNHMULTI

26、CHOICE对企业的看法供应商在感知模型中所处位置的含义 MHN吸吸 引引 力力LHMLN业务价值核心发展盘剥维持将最高的优先权给予业务价值和吸引力均处于高水平的采购商不同种类采购项目所需的供应商积极性可能与供应商建立的关系：采购项目类型与供应商看法之间的联系 采购项目类型供应商对企业业务的不同看法维持型盘剥型发展型核心型常规型低优先级现货采购长期合同杠杆型现货定期合同定期合同瓶颈型长期合同关键型合伙关系企业供应商分类企业供应商分类 1) 按供应商的重要性分类按供应商的重要性分类 (1) 伙伴型供应商 (2) 优先型供应商 (3) 重点型供应商 (4) 商业型供应商 企业供应商分类企业供应商分

27、类 2) 按按80/20规则分类规则分类 (1) 重点供应商重点供应商 (2) 普通供应商普通供应商 企业供应商分类企业供应商分类 3) 按供应商的规模和经营品种分类按供应商的规模和经营品种分类 (1) “专家级”供应商 (2) “低产小规模”的供应商 (3) “行业领袖”供应商 (4) “量小品种多”的供应商 供应商关系分类供应商关系分类企业与供应商之间的关系大致可以分为企业与供应商之间的关系大致可以分为五种：五种： 1) 短期目标型 2) 长期目标型 3) 渗透型 4) 联盟型 5) 纵向集成型供应商筛选 供应商筛选的目的： 快速确定供应商是否值得被全面评价，以免在根本不可能被选中的供应商

28、身上浪费时间。 在适当的情况下，将被评价的供应商数量降低到便于管理的数量。供应商调查 1. 供应商识别所使用的信息源 贸易与工业目录以及采购指南 区域性贸易和行业期刊 专业行业交易会和展览会 商会，贸易和行业协会和出口国的出口贸易促进会 位于某些国家的采购协会 官方贸易代表 互联网上的信息 企业自己的商务接触 供应商调查2. 评价供应商能力和积极性的信息源 已公开的信息源 供应商调查问卷 拜访供应商 供应商的客户证明人 供应商评价和选择 供应商评选的目标供应商评选的目标 供应商评选的操作步骤供应商评选的操作步骤 供应商选择的方法供应商选择的方法供应商评选的目标供应商评选的目标 1) 获得符合企

29、业总体质量和数量要求的产品和服务 2) 确保供应商能够提供最优质的服务、产品及最及时的供应 3) 力争以最低的成本获得最优的产品和服务 4) 淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商，不断推陈出新 5) 维护和发展良好的、长期稳定的供应商合作关系 供应商评选的操作步骤供应商评选的操作步骤 1) 分析市场竞争环境 2) 建立供应商选择的目标 3) 建立供应商评选标准 4) 建立供应商评选小组 5) 供应商参与 6) 评选供应商 7) 实施供应链合作关系 供应商选择的方法供应商选择的方法 1) 直观判断法 2) 评分法 3) 采购成本比较法 4) 招标采购 5) 协商选择方法供应商选

30、择的方法供应商选择的方法 2) 评分法评分法供应商选择的方法供应商选择的方法 5) 协商选择方法协商选择方法 在可供单位多、采购单位难以抉择时，也可以采用协商选择的方法，即由采购单位选出供应条件较为有利的几个供应商，同他们分别进行协商，再确定合适的供应商。 和招标方法比较，协商选择方法因双方能充分协商，在商品质量、交货日前和售后服务等方面较有保证；但由于选择选择范围有限，不一定能得到最便宜、供应条件最有利的供应商。 当采购时间紧迫，投标单位少，供应商竞争不激烈，订购物资规格和技术条件比较复杂时，协商选择方法比招标方法更为合适。控制供应商与防止供应商控制控制供应商与防止供应商控制 控制供应商的方

31、法 防止供应商控制的方法控制供应商的方法控制供应商的方法 1) 完全竞争控制 2) 合约控制 3) 股权控制 4) 管理输出控制 5) 供应商激励机制防止供应商控制的方法防止供应商控制的方法 1) 全球采购 2) 再找一家供应商 3) 增强相互依赖性 4) 更好地掌握信息 5) 利用供应商的垄断形象 6) 注意业务经营的总成本 7) 一次性采购 8) 协商长期合同 9) 与其他用户联手供应商绩效管理与激励供应商绩效管理与激励 供应商绩效管理 供应商的激励机制供应商绩效管理供应商绩效管理1) 供应商绩效管理的目的 供应商绩效管理的主要目的是确保供应商供应的质量，保持与优秀供应商继续合作，而淘汰绩

32、效差的供应商。供应商的绩效管理同时可以促进供应商改善其业绩，为日后更好地完成供应活动打下良好的基础。 供应商绩效管理供应商绩效管理 2) 供应商绩效管理的基本原则 持续进行，要定期评估 要从供应商和企业自身各自的整体运作方面来进行评估，确立整体的目标 进行评估时，要考虑到外在因素带来的影响 供应商绩效管理供应商绩效管理 3) 供应商绩效评价指标体系供应商绩效评价指标体系 (1) 质量指标 (2) 供应指标 (3) 经济指标 (4) 支持、配合与服务指标供应商的激励机制供应商的激励机制 1) 价格激励 2) 订单激励 3) 商誉激励 4) 信息激励 5) 淘汰激励 6) 新产品/新技术的共同开发

33、。 7) 组织激励供应商选择和评估实战知指导过程过程先期筛选潜在供应商先期筛选潜在供应商建立评估标准建立评估标准建立合格的候选供应建立合格的候选供应商名单商名单产出产出供应商的评估标准决定评估方法评估要素的相对重要性供应商绩效的评分供应商的评估数据经过排名的供应商名单合格的供应商候选名单供应商群筛选标准先期筛选过的供应商名单基本的供应商档案第一步是发现并先期筛选供应商建立一个原始数据库包含供应市场的三类建立一个原始数据库包含供应市场的三类主要供应商主要供应商对筛选后初步合格的供应商建立一个档案对筛选后初步合格的供应商建立一个档案现有供应商现有的传统供应商市场的新加入供应商（非传统供应商）产品规

34、模地理位置联系方法质量及其他认证其它产品能力产能/规模质量能力物流能力其它建立初步筛选标准建立初步筛选标准供应商选择和评估实战知指导我们可以从以下渠道发现供应商 中央信息系统中央信息系统 应收帐款档案应收帐款档案 邮遞名单邮遞名单 采购档案采购档案 企业知识企业知识现有供应商现有供应商 從前的供应商從前的供应商 设备制造商设备制造商 对手的供应商对手的供应商 供应商的对手供应商的对手 贸易杂誌贸易杂誌 专业展会专业展会 互联网图書館互联网图書館新的传统供应商新的传统供应商 不同行业不同行业 系统供应商相对于系统供应商相对于 零零件供应商件供应商 标准的相对于量身订标准的相对于量身订作的产品供应

35、商作的产品供应商 替代产品供应商替代产品供应商新的非传统供应商新的非传统供应商供应商选择和评估实战知指导第二步是建立评估标准与方法能力能力合作合作/ /服务服务 研发 厂房与设备 有效产能 品质计划 财务 供应商 地理位置 业务发展 物流 流程革新 信息系统 管理层的承诺 销售服务 技术支持 投诉回应 行政服务 组织结构时间时间其它其它准时交货准时投标送货时间的弹性度投诉回应减少周转时间 环保计划 劳动力稳定 汇率风险 电子数据交换系统 轮班作业系统 保证 / 惩罚 检察服务 道德 交易风险（地方保护、倾销等）品品质质成本成本 退货 维修保养 质量体系 控制计划 原材料 毛利 经常性支出 劳动

36、力 库存挑选评估要素挑选评估要素 ( (示例示例) ) 可取得的产能 品质体系 设定成本 产品范围 企业发展策略 劳动力结构 配套范围 国际化能力 （语言，物流、关务等）潜在要素小组分析小组分析对供应市对供应市场的分析场的分析供应商选择和评估实战知指导并在此基础上发展出各要素的加权模型12345X示例挑选评估要素标准挑选评估要素标准评估方法评估方法 产能 品质体系 设定成本 产品范围企业发展战略 劳动力结构 包装设计 国际化能力加权加权%5%25%5%20%10%20%5%10%绩效评分绩效评分低低高高供应商选择和评估实战知指导第三步是评估供应商并建立合格的候选供应商名单分析、评估的分析、评估

37、的深度增加深度增加时间与成本增时间与成本增加加评估方法评估方法何时使用何时使用信息询问书信息询问书(RFI)(邮寄或传真邮寄或传真)供应基础分散内部数据来源缺乏对供应商的足够了解需要更详细的信息访问供应商访问供应商厂房仓库办公室其它设施用来确认信息询问书(RFIs/RFPs)所获得的信息用来获得详细信息，或是确认某些“软性”问题供应商全面作业评估供应商全面作业评估用于重大或战略型供应商及采购类别供应商选择和评估实战知指导将评估数据与加权系统结合要素要素绩效评分绩效评分加权加权 %加权评分加权评分供应商供应商 X总评分总评分示例5332553315%10%20%5%20%15%5%10%0.75

38、0.300.600.101.000.750.150.303.95产能品质体系设定成本产品范围企业发展战略劳动力结构包装设计国际化能力供应商选择和评估实战知指导根据评分结果删除不合要求的供应商最高分数的供应商未必是最优供应商最高分数的供应商未必是最优供应商理想侯选理想侯选者者潜在候选者潜在候选者完全无法完全无法接受接受合格的候选供合格的候选供应商名单应商名单供应商评估供应商选择和评估实战知指导进一步的采购行动次要型利用型 瓶颈型战略型采购类别定位方阵采购类别定位方阵采购类别档采购类别档案案合格的候选供应商档合格的候选供应商档案案采购策略采购策略供应市场复杂度供应市场复杂度对对业业务务的的影影响响

39、大低高小供应商选择和评估实战知指导首先需要发展出一个采购类别的定位方阵支出水平高支出水平高占支出比重很大占支出比重很大对核心业务很重要对核心业务很重要对时间很敏感对时间很敏感支出水平低支出水平低占支出比重很小占支出比重很小对核心业务不重要对核心业务不重要对时间不敏感对时间不敏感选择多选择多买方拥有多谈判筹码买方拥有多谈判筹码技术复杂度低技术复杂度低选择少选择少买方拥有少谈判筹码买方拥有少谈判筹码技术复杂度高技术复杂度高供应市场复杂度供应市场复杂度对对业业务务的的影影响响小大低高瓶颈型瓶颈型次要型次要型杠杆型杠杆型关键型关键型 利用竞争优势减少整体成本 利用采购量作为谈判工具 确保可长期获得供应

40、 着重与供应商建立长期的合作关系并与之进行程序整合 尽量减少/去除公司对价格上涨与供应不稳的风险 确保现有供应来源、寻找替代品等 简化并精简采购程序以达成效率 减少供应商数目并简化下订单/補货程序供应商选择和评估实战知指导针对矩阵中不同类型的采购类别，可以交替使用多种方法来降低采购成本通过优选找出最适合的组合23 标准化标准化24 模块采购25 价值分析26 规格改变27 采购工序重组28 减低界面 . . .35 全部拥有成本 (TCO)36 外判1最优价格2强势谈判3竞标.11 集中采购集中采购12 优化每次订货量. 22 财务管理典型的商业方法典型的商业方法典型的技术方法典型的技术方法流

41、程方法流程方法利用现有利用现有优势优势创造优势创造优势 转移重心运用力量采购类别矩阵采购类别矩阵供应市场复杂度低供应市场复杂度高商业方法商业方法技术方法技术方法供应商选择和评估实战知指导成本控制的两种方法包括类别管理和需求管理 寻找恰当的方法来达到成本节约商业方法技术方法流程方法实施最恰当的组合 了解需求的原因 分析需求的切实性 定下政策来控制需求主要影响价格和采购流程的成本主要影响需求的数量和质量类别管理类别管理需求管理需求管理供应商选择和评估实战知指导其中最常用的选择供应商方法是招标邀标邀标 标书制作，发出等 评标评标回复、数据分析结标结标 决定中标供应商采购类别（物品、数量、规格等）候选

42、供应商名单中标供应商中标供应商名单名单供应商选择和评估实战知指导招标的核心步骤是评标，可运用数据库来进行价格分析示例依产品规格的最低投标商依产品规格的最低投标商号码号码 价差价差$节省金额节省金额$供应供应商商 ABCFGHID0.351.000.100.400.350.550.421.6534,10024,2008,0005,2893,89827,8508,92318,0681,33312133供应商供应商3在多数种类都是最低价在多数种类都是最低价节省节省:24%$139,745最大节省金额最大节省金额$根据最低定价的全部采购目前采购1,895,9682,564,798对采购总额的涵盖范围对

43、采购总额的涵盖范围供应商供应商1为最优为最优供应商1供应商2供应商3100%98%74%依供应商排列节省金额依供应商排列节省金额$供应商1供应商2供应商333,78653,99898,83111%18%36%供应商是否了解规格供应商是否了解规格找出不合规律的报价找出不合规律的报价供应商%25%种类供应商123%A供应商227%A供应商233%D供应商548%B供应商329%D供应商选择和评估实战知指导通过拆解成本要素对招标结果进行分析示例：成本要素供应商供应商材料成本材料成本 $/1,000 人工费人工费 $1，000 设备使用成设备使用成本本$/1,000 管理费用管理费用$/1,000 单

44、位成本单位成本$/1,000供应商供应商报价报价$/1,000ABCD“最佳案例”11.0111.4212.1610.1710.17120.00150.00110.00140.00110.007.659.548.367.017.013.602.953.264.022.9523,4625,4124,8822,6021,2328,0022,0025,6023,50可能的底价供应商选择和评估实战知指导对供应商的商务能力进行量化分析产品线覆盖范围 采购总额 采购规格供应条款 承诺供货率 运输 付款 其它(现场技术支持, 保修期限, 数字交换系统)附加价值 专业化能力 标准化程度采购量占供货商销售份额质

45、量 样品厂商厂商A厂商厂商B厂商厂商C数据数据分数分数数据数据分数分数数据数据分数分数95%87%54100%95%554180%20%99%出厂30天高质量的现场技术支持，一年保证524599%到厂15天卓越的客户服务，半年保证5433455397%合理安全库存60天客户服务尚可，使用电子交换数据系统高高55中中3351高低103303560一次通过5部分通过2两次才通过将分数总结为竞争能力报告将分数总结为竞争能力报告示例3供应商选择和评估实战知指导再进行加权选出一个或多个合格供应商30%产品线的涵盖产品线的涵盖服务水准服务水准付款条件付款条件其它条件其它条件附加价值附加价值供应商情况供应商

46、情况产品品质产品品质整体分数整体分数15%20%20%10%5%100%4厂商厂商2厂商厂商3厂商的分数厂商的分数5厂商厂商13344455价格价格445555553333334122示例指标：5 高，1 低供应商选择和评估实战知指导实施与支持跟踪系统跟踪系统拜访供应拜访供应商商实施过程实施过程绩效绩效 遵守时间表 厂房位置或生产流程改变 采购新设备 招募 / 培训员工 同一采购类别 内部的产品种类的进展 其它成本水平产出水平品质水平供应商对下列的回应细部修改的需求改变工程设计测试耐久力储存寿命初步组合测试其它跟踪系统跟踪系统拜访供应商拜访供应商供应商选择和评估实战知指导引进新的供应商应建立一

47、个分界点分界点分界点目前的情況目前的情況100%30%新供应商新供应商 70%目前供应商的安全存货目前供应商的安全存货现有供应商现有供应商100%90%60%分界点分界点緩慢引进緩慢引进來自來自新供应商新供应商A版本版本引进新供应商的引进新供应商的“分界点分界点”B版本版本决定逐步引进新供应商决定逐步引进新供应商供应商选择和评估实战知指导不断进行基准比较、监督并持续改进外部外部内部内部行业/供应商生产能力先进的技术供应市场新入者新的管理团队使用情况的改变设计规格的改变转换到不同的采购类别绩效评估绩效评估情况情况信号信号使用使用产能使产能使用率用率技术成本技术成本议价能力议价能力稳定！增加、但未

48、短缺明年将介绍新产品A供应商宣布将转入新生产流程供应商B和C正在讨论合并！ 监督流程数据收集流程示例供应商选择和评估实战知指导 我们要采购的纸盒、纸箱在2003年的采购金额分别为人民币xxx万和xxxx万，占包装材料采购金额的xx%，纸盒和纸箱是某药业公司对外采购主要开支之一百分比百分比非生产性采购非生产性采购*生产性采购生产性采购包装材料包装材料原辅料原辅料中药材中药材其他其他纸盒纸盒纸箱纸箱 2003年某药业公司包装材料的采购金额为xxxxx万，占生产性采购xx% 2003年某药业公司生产性采购金额为xxxx万，占某药业公司采购总金额的xxx% 纸箱、纸盒是某药业公司对外采购的一项主要的开

49、支来源： 某药业公司采购部，K3系统记录2003年某药业公司采购金额按大类细分年某药业公司采购金额按大类细分共计采购共计采购xxxx万元万元注： * 所有非生产性的采购（不含食堂采购）实例 按工艺、颜色、和纸张材料，2003年某药业公司的纸盒采购可分为14个类别，其中4个主要类别占纸盒采购总额的xx%2003年不同纸盒类别的采购金额年不同纸盒类别的采购金额 纸盒分类的主要依据 工艺（颜色） 纸张材料 其中类别1和4燕郊和栾城都有采购，2003年的燕郊的采购金额分别是xxx万元和xx万元人民币 2003年燕郊的纸盒采购金额占纸盒采购的xx% 主要的类别为 1） 350克白底白板防伪纸，过UV油，

50、4色 2） 350克白底白板 ，过UV油，4色 3） 300克灰底白板，过水油，5色 4）350克白底白板，过油磨光，4色 5）300克白卡，过UV油，4色来源： 某药业公司采购部，K3系统记录燕郊栾城类别类别千人民币千人民币燕郊栾城实例 纸盒的供应市场是全国性的市场，因为纸盒产品的附加值相对较高，且产品的体积较小，纸盒企业的供应范围可以覆盖全国纸盒的供应没有地域的限制纸盒的供应没有地域的限制广东广东358福建福建162浙江浙江272山东山东211江苏江苏195上海上海 100*天津天津80河北河北71北京北京48湖北湖北75河南河南68辽宁辽宁55四川四川55湖南湖南46 由于纸盒的附加值相

51、对于纸箱而言较高，它的供应市场是全国性的 截至2004年4月底，全国纸盒所属的纸和纸板容器制造企业共计有2000家登记注册，主要集中在东部和南部地区 前14个省共有企业1796家，占全国90% 供应商之间由于设备和技术水平的不同存在一定的差异 高端纸盒产品的供应商数量有限，行业竞争主要集中在低端产品纸盒行业的跨区域竞争纸盒行业的跨区域竞争来源： 中国消费报，工业行业统计，分析和访谈注： * 地区 企业数实例 纸盒行业所处的环境证明其面临较大的竞争压力，在谈判中存在议价的空间市场市场5力的分析力的分析企业间的恶性价格竞争 市场是很分散，有许多小的本土企业和很少能提供差异化的大企业 对于高端产品的

52、需求驱使行业在过去的增长 激烈的竞争使利润率受到压力，而大企业能够通过规模效益能够获得一定的竞争优势 行业的产能过剩对于低端纸盒的生产商一直是一大挑战，许多企业接近破产的边缘纸盒行业的竞争纸盒行业的竞争进入门槛进入门槛客户客户替代品、新技术替代品、新技术供应商供应商 较低的行业投资金额：行业中小型企业的平均资产为1000万以下，且平均负债率为60%左右 对设备的要求有限，二手设备价格低 对普通的纸盒生产技术要求不高 近期部分种类纸张材料的价格在上涨 但随着国内白板和白卡纸张产能的提升，价格将保持稳定 纸张的国内供求基本平衡 有许多行业应用纸盒作为包装材料和如快速消费品、电器产品等 由于纸盒是辅助包装产品，纸盒对于客户而言供应的转换成本低 客户有很强的讨价还价能力 塑料产品将