《薪酬管理体系设计》ppt课件

1、薪酬管理制度与薪酬管理设计长松咨询为您分析薪酬管理什么是薪酬薪酬是指员工向其所在单位提供所需求的劳动而获得的各种方式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬 图书:薪酬管理方案设计与实施，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。 直接经济性薪酬是单位按照一定的规范以货币方式向员工支付的薪酬。 间接经济性薪酬不直接以货币方式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。 非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心思愉悦成效的一些要素。 什么是薪酬管理薪酬管理，是在组织开展战略指点下，对员工薪酬支付原那么、

2、薪酬战略、薪酬程度、薪酬构造、薪酬构成进展确定、分配和调整的动态管理过程。 薪酬管理要为实现薪酬管理目的效力，薪酬管理目的是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业开展战略。 薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。 薪酬体系设计主要是薪酬程度设计、薪酬构造设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬本钱管理循环。 薪酬设计是薪酬管理最根底的任务，假设薪酬程度、薪酬构造、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不能够获得预定目的。 薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整任务是薪酬管理的重点任务，应真实加强薪酬日常管理任务，以便实现薪酬管理的

3、目的。 薪酬体系建立起来后，应亲密关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬战略，调整薪酬程度、薪酬构造以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目的，从而保证公司开展战略的实现。 薪酬管理的原那么 企业及人事管理在进展薪酬管理时必需遵照一定的薪酬管理原那么，做到公平，适度，平衡，刺激等原那么，才干有效的鼓励员工。 薪酬管理的目的 薪酬要发扬应有的作用，薪酬管理应到达以下三个目的，效率、公平、合法。到达效率和公平目的，就能促使薪酬鼓励作用的实现，而合法性是薪酬根本要求，由于合法是公司存在和开展的根底。 1效率目的 效率目的包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值

4、，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬本钱控制。薪酬效率目的的本质是用适当的薪酬本钱给组织带来最大的价值。 薪酬管理的目的2公平目的 公平目的包括三个层次，分配公平、过程公平、时机公平。 分配公平是指组织在进展人事决策、决议各种奖励措施时，应符合公平的要求。假设员工以为遭到不公平对待，将会产生不满。 员工对于分配公平认知，来自于其对于任务的投入与所得进展客观比较而定，在这个过程中还会与过去的任务阅历、同事、同行、朋友等进展对比。分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工获得的薪酬应与其付出成正比；内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出

5、的奉献；外部公平，即同一行业、同一地域或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应根本一样。 过程公平是指在决议任何奖惩决策时，组织所根据的决策规范或方法符合公正性原那么，程序公平一致、规范明确，过程公开等。 时机公平指组织赋予一切员工同样的开展时机，包括组织在决策前与员工相互沟通，组织决策思索员工的意见，主管思索员工的立场，建立员工申诉机制等。 薪酬管理目的 3合法目的 合法目的是企业薪酬管理的最根本前提，要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指点线制度等的要求规定。 薪酬管理的设计步骤 企业的薪酬体系设计包括以下步骤： 第一步：任

6、务分析 第二步：岗位价值评价 第三步：岗位分层级 第四步：岗位标杆设置 第五步：计算层级薪酬总和 第六步：计算年薪和月薪 第七步：月薪五级工资制 第八步：固定工资、绩效工资设定 第九步：营销组织薪酬设计 第十步：财务人员薪酬方案 第十一步：高管人员薪酬方案 第十二步：建立薪酬管理制度 五级工资薪酬制度什么是五级工资薪酬法什么是五级工资薪酬法岗位月薪不是一个固定值，而是存一个区间，在这个区间内岗位月薪不是一个固定值，而是存一个区间，在这个区间内每岗位又分为五等工资。这五等工资的制定方法就是五级工资薪每岗位又分为五等工资。这五等工资的制定方法就是五级工资薪酬法。酬法。 五级分别代表什么含义五级分别

7、代表什么含义一级对应的是，一级对应的是，“欠资历上岗，二级对应的是欠资历上岗，二级对应的是“期望，期望，三级对应三级对应“合格，四级对应合格，四级对应“胜任，五级对应胜任，五级对应“超胜任。超胜任。 层级薪酬程度定位层级薪酬程度定位层级薪酬中的月薪按企业整体薪酬程度定位，普通对应三级层级薪酬中的月薪按企业整体薪酬程度定位，普通对应三级合格或四级超胜任合格或四级超胜任 薪酬程度定位有一定竞争力，对应薪酬程度定位有一定竞争力，对应四级四级(胜任胜任) 薪酬程度定位偏低的，对应三级合格薪酬程度定位偏低的，对应三级合格 级差如何级差如何设定设定五级的每级级差相距五级的每级级差相距5%-25%，普通可取

8、，普通可取12% 菲尔德薪酬法 薪酬的“酬固然是吸引和留住人才的关键，但“薪亦是必不可少的前提。所谓“薪，就是物资，人都是受利益驱动的，不要指望我们的员工在不给任何工资的情况下就去干活，任何一件事情都应该有利益驱动的，企业的任何一个职位上的功能都应该和经济利益挂钩。如何挂钩，就是薪酬管理的艺术，尤其对于营销人员，其提成机制的设计直接影响着营销体系的安康度和稳定度。 企业薪酬管理制度之奖金发放奖金是现代公司鼓励员工的最常用也是最重要的方法奖金鼓励本质上是一种物质鼓励有利也有弊而员工参与公司管理那么属于精神鼓励措施如何使奖金鼓励更具科学性利大于弊如何让员工经过参与企业管理更加发扬积极发明性为公司做

9、出更大奉献是现代公司奖金鼓励管理制度的目的所在现代企业奖金鼓励管理制度主要包括以下几个方面的内容一、公司奖励制度第一条 范围凡本公司员工长期努力任务促进了公司业务开展或做出特别奉献者均按照本制度予以奖励第二条 奖励种类本制度规定奖励的种类为年资奖发明奖功绩奖全勤奖四种第三条 年资奖本公司员工效力年满10年20年及30年而且其效力成果与态度均属优秀者分别授予效力十年奖效力二十年奖及效力三十年奖第四条 发明奖 本公司员工符合以下所例各项条件之一者经审查合格后授予发明奖设计新产品对本公司有特殊奉献者从事有益于业务的开展或提高对节省经费提高效率或对运营合理化的其他方面做出奉献者在独创方面尚未到达发明的

10、程度但对公司消费技术等业务开展确有特殊的奉献者 上述各款至少应察看6个月经判别效果确实很好才属有效企业薪酬管理之奖金发放第五条 功绩奖 本公司员工符合以下例各项之一者经审查后授予功绩奖1. 从事对本公司有显著奉献的特殊行为 2. 对提高本公司的声誉有特殊功绩 3. 对本公司的损害能防患于未然 4.遇到非常事变如灾祸事故等能临机应变采获得当措施 5.敢冒风险救护公司财富及人员脱离危难 6.具有优秀品德可以作为本公司的楷模有益于公司及员工树立良好风气的其他情况第六条 全勤奖凡本公司延续年未缺勤的员工经审查后授予全勤奖其奖励方式是颁发奖品第七条 奖励方式本公司奖励分奖品奖金奖状三种方式第八条 奖金及

11、奖状对发明奖和功绩奖可以按以下等级授予奖金及奖状建立薪酬体系的难题一薪酬战略模糊 薪酬战略明确了薪酬管理的目的，明确了薪酬管理的内外部制约要素，是企业薪酬体系设计与运转的根本原那么与纲要。企业薪酬战略模糊主要表现为：管理人员仅仅知道应该向员工支付薪酬，但不知道为什么要支付、根据什么支付、以什么方式支付、终究付多少等等。薪酬战略模糊在薪酬体系设计阶段会呵斥诸如不同职位序列之间的薪酬程度失衡、不同人员的薪酬组合错位、静态薪酬与动态薪酬的比例失调等一系列内在矛盾。从而在实施过程中为企业的人员招聘、薪酬调整、绩效考核以及绩效工资的发放等呵斥困难。薪酬战略模糊是多数企业在薪酬管理上所犯的通病，也是导致其

12、他关键点失控的根源。建立薪酬体系的难题二薪酬理念缺失薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。企业薪酬理念缺失主要表现为：管理人员不知道是应该按照员工所承当的责任和风险为根底来支付和调整工资，还是应该按照员工的行政级别、效力年限、技艺程度、任务业绩等其他要素为根底来支付和调整工资。薪酬理念缺失在薪酬体系设计过程中会使设计人员在选择付酬要素的时候非常困惑，往往产生抓不住薪酬体系应该倾斜的重点对象、付酬要素选择不当、付酬要素权重设置不合理等问题。这种在内部一致性方面严重先天缺乏的薪酬体系在运转后，会呵斥一系列的薪酬沟通妨碍，向员工解释的时候经常自相矛盾，而且导致企业运转过

13、程中的无效人工本钱逐渐升高，人员构造失衡等景象。建立薪酬体系的难题三、薪酬根底与组织构造不匹配薪酬根底是企业进展内部价值分配的根据，常见的有以职位为根底，以才干(或技艺)为根底和以业绩为根底三种方式。薪酬根底与组织构造不匹配的景象主要集中在那些以职位为根底进展薪酬体系设计的企业。比较典型的情形是企业的组织构造因业务开展或其他要素频繁调整，任职者的任务范围和职责也经常随之变动，致使以职位为根底的薪酬体系无法很好的表达任职者的任务价值，失去了内部一致性。普通来说，对于采用直线职能制，且组织构造比较稳定的企业，宜采用以职位为主、以才干(技艺)和业绩为辅的薪酬体系；对于以矩阵制为主，经常进展工程制运作

14、的企业，宜采用以才干(技艺)为主、以职位和业绩为辅的薪酬体系。建立薪酬体系的难题四 薪酬定位明确了企业的薪酬程度在市场上的相对位置，决议了企业在劳动力市场上的竞争位置，是企业薪酬外部竞争性的直接表达，是衡量企业薪酬体系有效性的重要特征之一。 企业薪酬定位不准确主要表现为：企业在薪酬定位时选择了错误的劳动力市场、选择了错误的参照对象，导致错误的薪酬定位，薪酬程度或者过高，或者过低。错误的薪酬定位会对企业的人工本钱支出程度、人员构造、人员流动性等呵斥严重影响。它也是导致员工称心度下降、内部管理本钱加大、体外循环增多的一个非常重要的要素。建立薪酬体系的难题五 薪酬构造失衡 薪酬构造是由各种薪酬单元组

15、成，这些薪酬单元普通可分为静态薪酬(根本工资等)、动态薪酬(绩效工资、奖金等)和人态工资(福利、津贴等)三类。 薪酬构造失衡主要有两种表现：一是薪酬构造残缺，一是各类人员的薪酬单元组合比例失调。薪酬构造残缺会致使企业的薪酬体系在运转过程中缺乏足够的灵敏性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求。而薪酬单元的组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低那么容易导致薪酬的鼓励作用无法有效发扬。建立薪酬体系的难题六 等级范围过窄 等级范围是指薪酬规范中同一薪酬等级上下限(最高薪酬与最低薪酬)之间的跨度，是衡量薪酬体系能否具有足够弹性和延展性的重要标志之一。 薪酬等级范围过窄导致员工薪酬的提升空间

16、过小。在以职位为根底的薪酬体系中，容易导致员工之间由于职位提升而进展排斥等恶性竞争行为的发生。 同时，过窄的等级范围大大减弱了薪酬体系对组织内部构造调整的顺应性。(随着外部环境当中不确定性要平日益增多，企业对组织构造进展调整的频率曾经变得越来越快。)建立薪酬体系的难题七 等级重叠度过小 等级重叠度是指相邻等级范围的重叠程度，是衡量薪酬体系能否具有足够弹性和延展性的另一个重要标志。 等级重叠度过小所导致的后果与等级范围过窄的后果相类似。建立薪酬体系的难题八 动态薪酬静态化 薪酬构造中的动态薪酬在设计时普通都是与企业的运营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。 动态薪酬静态化最常见的一种方式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样、“出工不出力景象的发生，严重影响了员工的任务积极性。另外一种常见的景象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核