谁人不识马云阿里巴巴战无不胜的营销员是怎样训练出来的实用教案

1、管理(gunl)核心：恒守人本基本信条：我们坚信，认同(rn tn)安多文化、踏实勤恳和创新进取的员工是我们宝贵的财富。行为导向：尊重员工：我们尊重每一位员工，和员工结成平等、信任的工作关系，让员工在阿里巴巴健康成长，快乐工作；教练式领导：以身作则、传帮带、激发团队、勤于沟通，关心员工的进步与生活是管理者的工作职责；平等沟通：我们倡导平等沟通，相互尊重，坦率沟通。第1页/共63页第一页，共63页。课程内容 销售主管的角色销售主管的角色 如何正确地选择销售人员如何正确地选择销售人员 如何训练销售人员如何训练销售人员 如何激励如何激励(jl)(jl)销售人员销售人员 销售人员的监督和教导销售人员的

2、监督和教导 第2页/共63页第二页，共63页。一、销售主管的角色(ju s) 销售主管的角色销售主管的角色 如何正确地选择销售人员如何正确地选择销售人员 如何训练销售人员如何训练销售人员 如何激励如何激励(jl)(jl)销售人员销售人员 销售人员的监督和教导销售人员的监督和教导 第3页/共63页第三页，共63页。销售主管的角色(ju s) 规划者规划者 教练员教练员 好家长好家长 法官法官 精神领袖精神领袖 业务业务(yw)精英精英第4页/共63页第四页，共63页。二、如何(rh)正确地选择销售人员 销售主管的角色销售主管的角色 如何正确地选择销售人员如何正确地选择销售人员 如何训练如何训练(

3、xnlin)(xnlin)销售人员销售人员 如何激励销售人员如何激励销售人员 销售人员的监督和教导销售人员的监督和教导 第5页/共63页第五页，共63页。一份近一份近10年国内销售型企业人员管理咨询统计资料表明年国内销售型企业人员管理咨询统计资料表明销售人员的年流失率在销售人员的年流失率在30%-80%，同时，平均每流失一个销售人员，同时，平均每流失一个销售人员，企业遭受的直接与间接的损失是该流失人员月薪的企业遭受的直接与间接的损失是该流失人员月薪的4倍以上倍以上(其中最大其中最大损失是该员工的不良情绪对团队和客户产生的影响损失是该员工的不良情绪对团队和客户产生的影响)。在高流动率的行业里，在

4、高流动率的行业里，85%的由于个性适应而被雇佣的员工，在从事的由于个性适应而被雇佣的员工，在从事该工作该工作14个月后表现出色，同时，只有个月后表现出色，同时，只有17%的的“不适应不适应”员工能够表现员工能够表现出令人满意的水平。在低流动率的行业里，出令人满意的水平。在低流动率的行业里，76%的的“适应员工适应员工”表现出表现出高水平，而高水平，而“不适应不适应”员工只有员工只有21%能令人满意。这项研究解释了另一能令人满意。这项研究解释了另一个重要的差别。在高流动率的行业里，根据原有标准被雇佣的员工中个重要的差别。在高流动率的行业里，根据原有标准被雇佣的员工中有有57%在在14个月后离职，

5、而只有个月后离职，而只有28%的的“适应员工适应员工”离开或者被解雇。离开或者被解雇。这样的流动率差别在低流动率的行业里显得更为突出。这样的流动率差别在低流动率的行业里显得更为突出。“适应员工适应员工”中中仅有仅有8%离职，而离职，而“不适应员工不适应员工”中有高达中有高达(o d)34%的人在的人在14个月后离开岗位。个月后离开岗位。另有一组数据表明另有一组数据表明,以以100名销售人员为例，业绩排在名销售人员为例，业绩排在30位的优秀销售人位的优秀销售人员完成的业绩占销售总量的员完成的业绩占销售总量的60%以上。以上。第6页/共63页第六页，共63页。传统的招聘面谈(min tn)的内容

6、应聘者的个人状况、资格及成就应聘者的个人状况、资格及成就 应聘者的专业及技术知识应聘者的专业及技术知识(zh shi) 应聘者的经验及曾参与的活动描述应聘者的经验及曾参与的活动描述 应聘者的自我评价资料应聘者的自我评价资料评估手段评估手段相关系数相关系数面试（非行为面试）面试（非行为面试）0.05-0.19背景查询背景查询0.23生理数据生理数据0.38个性测试个性测试0.39才能测试才能测试0.53工作取样测试工作取样测试0.54面试（行为面试）面试（行为面试）0.48-0.61评估中心评估中心0.65第7页/共63页第七页，共63页。才能(cinng)的概念能区分在特定能区分在特定(tdn

7、g)(tdng)的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。 技巧技巧(jqio)知识知识自我概念自我概念态度、价值观态度、价值观特质特质动机动机第8页/共63页第八页，共63页。工作才能研究(ynji)的方法定义定义(dngy)(dngy)业绩(yj)标准效标样本确认确认收集资料行为事件访谈行为事件访谈观察观察分析分析调查调查360360度评价度评价专家系统数据库专家系统数据库工作任务工作才能要求验证工作才能的有效性应用硬指标：销售额、利润、生产率衡量硬指标：销售额、利润、生产率衡量软性的评价软性的评价优秀业绩者优秀业绩者一般业绩者一般业绩者较差业绩者

8、较差业绩者所要执行的工作要素所要执行的工作要素优秀工作执行者的特点：优秀工作执行者的特点：“能力模型能力模型”行为事件会谈行为事件会谈测试测试评量中心评分结果评量中心评分结果选拔选拔培训培训专业开发专业开发业绩评估业绩评估晋升计划晋升计划确认确认第9页/共63页第九页，共63页。销售(xioshu)人员的才能模式 冲击与影响力冲击与影响力-XXXXXXXXXX-XXXXXXXXXX 成就成就(chngji)(chngji)倾向倾向-XXXXX-XXXXX 主动性主动性-XXXXX-XXXXX 人际理解能力人际理解能力-XXX-XXX 顾客服务倾向顾客服务倾向-XXX-XXX 自信心自信心-XX

9、X-XXX 关系建立关系建立-XX-XX 分析式思考分析式思考-XX-XX 概念式思考概念式思考-XX-XX 寻求资讯寻求资讯-XX-XX 组织意识组织意识-XX-XX 技术上的知识技术上的知识-门槛门槛第10页/共63页第十页，共63页。冲击(chngj)与影响冲击与影响表现出劝诱、说服、影响或感动他人的意图，冲击与影响表现出劝诱、说服、影响或感动他人的意图，以赢得他们对说话者的支持；或呈现出对他人产生特定冲以赢得他们对说话者的支持；或呈现出对他人产生特定冲击或影响的渴望。冲击与影响常见指标包括：击或影响的渴望。冲击与影响常见指标包括：预先考虑到一个行动或其他细节，在人们对说话者的印象预先考

10、虑到一个行动或其他细节，在人们对说话者的印象 上所造成的影响上所造成的影响诉诸理性、资料、事实和数据诉诸理性、资料、事实和数据利用利用(lyng)具体事例、视觉辅助材料、示范说明等等具体事例、视觉辅助材料、示范说明等等从容而谨慎地提供或保留资讯，以获得特定效果从容而谨慎地提供或保留资讯，以获得特定效果利用利用(lyng)专家或第三者来影响对方专家或第三者来影响对方组成政治联盟，为想法成立组成政治联盟，为想法成立“幕后幕后”支援支援第11页/共63页第十一页，共63页。成就(chngji)导向成就导向主要是把工作成就导向主要是把工作(gngzu)做好，或去设定标准挑战自我，做好，或去设定标准挑战

11、自我，追求卓越。表示成就导向的一般行为包括：追求卓越。表示成就导向的一般行为包括：工作工作(gngzu)符合管理上的标准符合管理上的标准设定及达成具有挑战性的目标设定及达成具有挑战性的目标成本效益的分析成本效益的分析评量风险评量风险第12页/共63页第十二页，共63页。主动性主动性的重点在于主动性的重点在于(ziy)采取行动，主动的意义是在于采取行动，主动的意义是在于(ziy)没有没有人要求的情况下，超乎工作预期和原有需要层级的努人要求的情况下，超乎工作预期和原有需要层级的努力，这些付出可以改善及增加效益，以及避免问题的力，这些付出可以改善及增加效益，以及避免问题的发生，或创造一些新的机会。主

12、动性通常出现在：发生，或创造一些新的机会。主动性通常出现在：坚持，当面对障碍与困难时也不放弃坚持，当面对障碍与困难时也不放弃了解及把握机会了解及把握机会超出工作要求的绩效表现超出工作要求的绩效表现事先准备面对一个尚未发生的特殊机会及问题事先准备面对一个尚未发生的特殊机会及问题第13页/共63页第十三页，共63页。人际(rn j)理解能力人与人之间的了解（沟通）意味着想要了解他人，人与人之间的了解（沟通）意味着想要了解他人，这种想要了解他人的能力，可以清楚地倾听及体会这种想要了解他人的能力，可以清楚地倾听及体会到他人没有表达出来或是说明不完整的想法、感觉到他人没有表达出来或是说明不完整的想法、感

13、觉及考量。人际了解与沟通经常以下列方式表现：及考量。人际了解与沟通经常以下列方式表现：认知认知(rn zh)他人的情绪和感觉他人的情绪和感觉利用倾听与观察获得的了解，预测他人的反应并利用倾听与观察获得的了解，预测他人的反应并 预作准备预作准备了解他人的态度、兴趣、需求和观点了解他人的态度、兴趣、需求和观点了解他人的基本态度、行为模式或问题的原因了解他人的基本态度、行为模式或问题的原因第14页/共63页第十四页，共63页。顾客(gk)服务倾向顾客服务导向，意指有帮助或服务他人、满足他人需求顾客服务导向，意指有帮助或服务他人、满足他人需求的渴望。顾客服务导向的典型行为包括：的渴望。顾客服务导向的典

14、型行为包括：收集有关客户真正的需求，并找出符合其需求的产品收集有关客户真正的需求，并找出符合其需求的产品愿意个别承担顾客服务问题的责任，不采取自我防卫愿意个别承担顾客服务问题的责任，不采取自我防卫 态度而且迅速改正问题态度而且迅速改正问题担任可信赖的顾问角色，依照客户需要、问题担任可信赖的顾问角色，依照客户需要、问题/机会及机会及 机率的执行方案，提出独特见解的意见机率的执行方案，提出独特见解的意见以长远的眼光以长远的眼光(yngung)来解决客户的问题来解决客户的问题第15页/共63页第十五页，共63页。自信心自信心是指一个人相信自己具备完成某项任务的能力，包含自信心是指一个人相信自己具备完

15、成某项任务的能力，包含他在处理困难的环境、下决定或产生想法、积极处理挫折时他在处理困难的环境、下决定或产生想法、积极处理挫折时所表达的信心。自信心的一般行为表现包括：所表达的信心。自信心的一般行为表现包括：即使别人不同意，还是即使别人不同意，还是(hi shi)会下定决心或采取行动会下定决心或采取行动以让人产生强烈印象的方式来呈现自己以让人产生强烈印象的方式来呈现自己以个人的判断或能力来表达自信以个人的判断或能力来表达自信与主管有冲突时，以清楚、自信的方式来表达自己的立场与主管有冲突时，以清楚、自信的方式来表达自己的立场为错误、失败或缺点承担起个人责任为错误、失败或缺点承担起个人责任从错误中学

16、习、分析自己的表现以了解失败，并改善未来从错误中学习、分析自己的表现以了解失败，并改善未来 的表现的表现第16页/共63页第十六页，共63页。关系(gun x)建立关系建立的作用是与有助于或可能有助于完成工作相关关系建立的作用是与有助于或可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、温暖的关系或联系网络。目标的人，建立或维持友善、温暖的关系或联系网络。关系建立的行为如：关系建立的行为如：有意识地有意识地“致力于致力于”建立融洽关系，尽力建立融洽关系建立融洽关系，尽力建立融洽关系轻易建立融洽关系轻易建立融洽关系分享分享(fn xin)个人的资讯以创造共识或交流个人的资讯以创造共识或交流跟很多某

17、天可能提供资讯或其他协助的人跟很多某天可能提供资讯或其他协助的人“建立网络建立网络” 或建立友善关系或建立友善关系第17页/共63页第十七页，共63页。招聘面谈(min tn)要点O（objective）目的）目的 P（preparation）准备）准备Q（questioning）问题）问题R（rapport）融洽信赖）融洽信赖S（structure）结构）结构(jigu)T（taking notes）笔记）笔记 第18页/共63页第十八页，共63页。行为(xngwi)描述式问题 问题问题(wnt)必须是询问应聘者的行为，或事情的过程，而非必须是询问应聘者的行为，或事情的过程，而非 个人的感觉

18、、情绪、判断或意见个人的感觉、情绪、判断或意见 避免问避免问“为什么为什么”，改为问，改为问“如何如何”、“怎样怎样”或或“什么什么” 评价主动性时，招聘工作人员对所有的应聘者说：评价主动性时，招聘工作人员对所有的应聘者说：“请描述去年工作中，你做过的超过工作本身要求的事情。请描述去年工作中，你做过的超过工作本身要求的事情。”“工作中我总是积极主动。我们部里的每个人都很能干，为了完成工作工作中我总是积极主动。我们部里的每个人都很能干，为了完成工作 任务不惜付出任何代价。我坚信雇员应认识到每个人都应具有全面的任务不惜付出任何代价。我坚信雇员应认识到每个人都应具有全面的 工作能力。至于我，倘若学习

19、新的技能工作能力。至于我，倘若学习新的技能(jnng)或承担更多的责任对集体有利，或承担更多的责任对集体有利， 毫无疑问，我会主动去做的。毫无疑问，我会主动去做的。”“我记得那时我刚到信息系统部。尽管我不是程序员，我还是决定学我记得那时我刚到信息系统部。尽管我不是程序员，我还是决定学 一门程序设计课程。这样老板需要我们做点什么的时候，我就知道他一门程序设计课程。这样老板需要我们做点什么的时候，我就知道他 的意思了。老板对我的这一举动非常满意，并要求其他几人也学习类的意思了。老板对我的这一举动非常满意，并要求其他几人也学习类 似的课程。似的课程。”例例:第19页/共63页第十九页，共63页。用行

20、为描述(mio sh)式问题面试的优点 应聘者在过去的行为，是他在未来行为的一些根据应聘者在过去的行为，是他在未来行为的一些根据 行为描述式问题，要求应聘者详细具体地说明一些过去的经历，行为描述式问题，要求应聘者详细具体地说明一些过去的经历， 应聘者很难杜撰应聘者很难杜撰 行为描述式的资料容易行为描述式的资料容易(rngy)记录，其中并不涉及个人意见、价值观记录，其中并不涉及个人意见、价值观 或感觉，可以让不同的管理者参考或感觉，可以让不同的管理者参考 行为描述式问题基于已有的才能模式，要求所有被面试的人都行为描述式问题基于已有的才能模式，要求所有被面试的人都 被问及同样的问题被问及同样的问题

21、第20页/共63页第二十页，共63页。准备招聘(zhopn)面谈中的问题 区分才能模式中的才能是属于最佳表现还是常规表现区分才能模式中的才能是属于最佳表现还是常规表现 确立确立(qul)提问范围，将问题归类并按一定顺序排列提问范围，将问题归类并按一定顺序排列 通过问题，清楚了解关键事件通过问题，清楚了解关键事件1、“那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？” 2、“在这个情境中有谁参与？在这个情境中有谁参与？” 3、“在那样的情境下，你当时心中的想法、感受和想要采取的在那样的情境下，你当时心中的想法、感受和想要采取的 行动是什么？行动

22、是什么？”4、“你确实做过或说过什么？你确实做过或说过什么？” 5、“最后的结果是什么？过程中又发生了什么？最后的结果是什么？过程中又发生了什么？”。 第21页/共63页第二十一页，共63页。评估(pn )尺度附有行为描述的评估尺度附有行为描述的评估尺度12345适应能力适应能力弱；视很弱；视很小的变化小的变化为重大障为重大障碍碍企图适应企图适应变化；不变化；不喜欢变化；喜欢变化；对细微变对细微变化敏感；化敏感；工作表现工作表现受影响受影响接受变化；接受变化；及时了解及时了解新信息；新信息；工作表现工作表现未受到影未受到影响响喜欢变化；喜欢变化；很快适应很快适应新的工作新的工作及环境；及环境；

23、工作有进工作有进步步明显地喜明显地喜欢变化；欢变化；很适应新很适应新环境；工环境；工作成绩有作成绩有提高；有提高；有成功应变成功应变的记录的记录例：用来评估例：用来评估(pn )适应能力的标准化评估适应能力的标准化评估(pn )尺度尺度不附有行为描述的评估尺度不附有行为描述的评估尺度很弱很弱较弱较弱一般一般较强较强很强很强第22页/共63页第二十二页，共63页。三、如何训练(xnlin)销售人员 销售主管的角色销售主管的角色 如何正确地选择销售人员如何正确地选择销售人员(rnyun)(rnyun) 如何训练销售人员如何训练销售人员(rnyun)(rnyun) 如何激励销售人员如何激励销售人员(

24、rnyun)(rnyun) 销售人员销售人员(rnyun)(rnyun)的监督和教导的监督和教导 第23页/共63页第二十三页，共63页。销售人员(rnyun)的训练销售人员训练指为了帮助销售人员掌握工作所需的知识技能而采取的努力。销售人员训练指为了帮助销售人员掌握工作所需的知识技能而采取的努力。包括多种形式，如学徒制、直线经理在工作中对销售人员进行的训练、包括多种形式，如学徒制、直线经理在工作中对销售人员进行的训练、 公司正式组织的集中公司正式组织的集中(jzhng)培训、学习光盘和手册、同事组成的学习小培训、学习光盘和手册、同事组成的学习小组和组和 运用网络的计算机化培训等。运用网络的计算

25、机化培训等。销售销售(xioshu)培训培训提高销售效率提高销售效率改善自我管理改善自我管理改善客户关系改善客户关系降低离职率降低离职率提高士气提高士气促进沟通促进沟通第24页/共63页第二十四页，共63页。销售(xioshu)人员培训管理流程1.开展需求评价开展需求评价2.设计培训方案设计培训方案(fng n)3.确保员工做好接受培训的准备确保员工做好接受培训的准备4.组织和实施培训组织和实施培训5.进行培训评估进行培训评估6.促使培训得到实际转化促使培训得到实际转化第25页/共63页第二十五页，共63页。培训(pixn)需求评价培训培训(pixn)的原因或的原因或“压力点压力点”基本技能缺

26、乏基本技能缺乏绩效不佳绩效不佳新技术新技术顾客要求顾客要求新产品新产品更高的绩效标准更高的绩效标准新工作新工作组织组织(zzh)分分析析人员分析人员分析任务分析任务分析培训的背景是什么？培训的背景是什么？在哪些方面在哪些方面需要培训？需要培训？谁需要培训？谁需要培训？结果结果谁接受培训？谁接受培训？受训者需要学受训者需要学 到什么？到什么？培训的类型？培训的类型？培训的频率？培训的频率？外部购买还是外部购买还是 自己设计？自己设计？进行培训还是进行培训还是 采取其他人力采取其他人力 资源措施或进资源措施或进 行工作的重新行工作的重新 设计？设计？第26页/共63页第二十六页，共63页。设计培训

27、(pixn)方案 谁来进行培训谁来进行培训 ？ 培训内容是什么培训内容是什么(shn me)？ 何时何地培训？何时何地培训？ 应采用何种培训方法？应采用何种培训方法？培训方法培训方法(fngf)讲授法讲授法小组讨论小组讨论案例研究案例研究游戏和角色扮演游戏和角色扮演手册手册培训内容培训内容公司相关知识公司相关知识产品知识及应用产品知识及应用行业和市场知识行业和市场知识竞争产品知识竞争产品知识客户知识客户知识销售和服务技巧销售和服务技巧自我管理技能自我管理技能积极心态积极心态.培训者培训者直线经理直线经理培训部培训师培训部培训师内部兼职讲师内部兼职讲师外部讲师外部讲师第27页/共63页第二十七页

28、，共63页。确保员工(yungng)做好接受培训的准备 员工是否具备为了学习培训内容并且将其运用到员工是否具备为了学习培训内容并且将其运用到 工作之中所必须具备的一些个人特征（能力工作之中所必须具备的一些个人特征（能力(nngl)、态、态 度、信念以及动机等）度、信念以及动机等） 工作环境是否有助于学习而且不妨碍工作的业绩工作环境是否有助于学习而且不妨碍工作的业绩第28页/共63页第二十八页，共63页。培训评估I. 反应反应II. 学习学习III. 行为行为(xngwi)IV. 结果结果第29页/共63页第二十九页，共63页。促使培训得到(d do)实际转化 管理者和同事的支持管理者和同事的支

29、持(zhch) 运用所学技能的机会运用所学技能的机会 强化强化第30页/共63页第三十页，共63页。销售人员(rnyun)的在岗辅导观察观察(gunch)诊断诊断示范示范(shfn)指导指导演习演习反馈反馈第31页/共63页第三十一页，共63页。把问题(wnt)当成训练工具这次拜访的目的为何？你心中认为，怎么样才能让这次拜访成功？这次拜访的目的为何？你心中认为，怎么样才能让这次拜访成功？你曾对这个潜在客户做过研究吗？这个公司规模有多大？有权决定是你曾对这个潜在客户做过研究吗？这个公司规模有多大？有权决定是 否采购我们产品线的人是谁？否采购我们产品线的人是谁？你对特别想推荐给这个客户的产品有没有

30、什么概念？你对特别想推荐给这个客户的产品有没有什么概念？这个潜在客户目前向谁购买？这个潜在客户目前向谁购买？如果这个客户不想见我们，还有什么准备？该公司还有其他什么我们如果这个客户不想见我们，还有什么准备？该公司还有其他什么我们 该见的有价值的人吗？该见的有价值的人吗？对方可能提出什么反对意见？对方可能提出什么反对意见？你打算问什么样的问题？你打算问什么样的问题？如果有的话，你准备留哪些资料给他们看？如果有的话，你准备留哪些资料给他们看？我们的现有客户中，有哪些的业务性质和这个潜在客户类似我们的现有客户中，有哪些的业务性质和这个潜在客户类似(li s)？他们向？他们向 我们购买什么？我们购买什

31、么？你打算怎样结案？你打算怎样结案？第32页/共63页第三十二页，共63页。评价销售人员(rnyun)的销售拜访事前准备事前准备对客户的认识对客户的认识(rn shi)介绍技巧介绍技巧抓住客户兴趣抓住客户兴趣简报技巧简报技巧说明优点说明优点与客户的关系与客户的关系答复异议答复异议产品焦点产品焦点察觉购买迹象察觉购买迹象总结的技巧总结的技巧留下正确的资料留下正确的资料下一步行动下一步行动第33页/共63页第三十三页，共63页。示范(shfn)示范的要点：示范的要点：当示范正确行为时，应示范出一个成功的结果当示范正确行为时，应示范出一个成功的结果示范者应和观看者地位相似或具有较高的地位示范者应和观

32、看者地位相似或具有较高的地位示范行为的复杂程度要和学习者的精神焕发水平或能力相当示范行为的复杂程度要和学习者的精神焕发水平或能力相当要想使学习者学会示范行为，必须使学习者将注意力集中到示范者身上要想使学习者学会示范行为，必须使学习者将注意力集中到示范者身上示范行为要在适当的情境下发生（应在真实的情境中示范或者在对真实示范行为要在适当的情境下发生（应在真实的情境中示范或者在对真实 情境的角色扮演中示范）情境的角色扮演中示范）为了使学习者能够正确模仿，应尽可能多地重复为了使学习者能够正确模仿，应尽可能多地重复(chngf)(chngf)示范行为示范行为为了促进行为的泛化，应当用各种方法，示范在各种

33、情况下如何运用该行为为了促进行为的泛化，应当用各种方法，示范在各种情况下如何运用该行为看过示范后，应尽快给学习者一个演习（模仿）的机会看过示范后，应尽快给学习者一个演习（模仿）的机会 示范：指训练示范：指训练(xnlin)者向学习者示范正确的行为者向学习者示范正确的行为 第34页/共63页第三十四页，共63页。指导(zhdo)指导的要点：指导的要点：指导所用语言要符合学习者的理解水平指导所用语言要符合学习者的理解水平指导者应当是学习者所信任的人指导者应当是学习者所信任的人接受指导后，应尽快地给他们实践这种行为的机会接受指导后，应尽快地给他们实践这种行为的机会只要只要(zhyo)(zhyo)观察

34、别人的行为能促进学习者的学习，指导就观察别人的行为能促进学习者的学习，指导就 应和示范结合使用应和示范结合使用只有当学习者注意力集中的时候才能给予指导只有当学习者注意力集中的时候才能给予指导学习者应重复指导语，以保证已准确地听到了指导学习者应重复指导语，以保证已准确地听到了指导 指导：指向学习者恰当指导：指向学习者恰当(qidng)的描述某种行为的描述某种行为 第35页/共63页第三十五页，共63页。演习(ynx)演习的要点：演习的要点：应当在适当应当在适当(shdng)(shdng)的时候对行为进行演习，或者在一个真实的情境下，的时候对行为进行演习，或者在一个真实的情境下， 或者在一个可以激

35、发类似情境的角色扮演中设计演习时，应当使或者在一个可以激发类似情境的角色扮演中设计演习时，应当使 演习容易成功演习容易成功正确的演习应当立即给予强化正确的演习应当立即给予强化不完全正确或错误的演习，应当给予更正性反馈不完全正确或错误的演习，应当给予更正性反馈直到行为表现正确或至少能偶尔有正确表现的时候，才能停止演习直到行为表现正确或至少能偶尔有正确表现的时候，才能停止演习 演习：指在接受指导和观察行为示范演习：指在接受指导和观察行为示范(shfn)后对这种行为后对这种行为 进行实践进行实践 第36页/共63页第三十六页，共63页。反馈(fnku)反馈的要点：反馈的要点：应当在行为完成后立即给予

36、反馈应当在行为完成后立即给予反馈反馈时，应当有对行为某些方面的表扬（或其他强化）反馈时，应当有对行为某些方面的表扬（或其他强化）表扬应当是描述性的，应对学习者所说表扬应当是描述性的，应对学习者所说(su shu)(su shu)的或做得好的地方进行描述的或做得好的地方进行描述进行更正性反馈时，不要用否定的方式，不要把学习者的表现说成坏的或错误的，而应当是怎样进行更正性反馈时，不要用否定的方式，不要把学习者的表现说成坏的或错误的，而应当是怎样才能做得更好或怎样才能改善行为表现的指导才能做得更好或怎样才能改善行为表现的指导进行更正性反馈前，要首先对某些方面进行表扬进行更正性反馈前，要首先对某些方面

37、进行表扬一次只对行为的一个方面进行更正性反馈一次只对行为的一个方面进行更正性反馈 反馈：指对正确反馈：指对正确(zhngqu)的行为表现进行表扬，对不正确的行为表现进行表扬，对不正确(zhngqu)的的 表现进行进一步的指导表现进行进一步的指导第37页/共63页第三十七页，共63页。四、如何激励(jl)销售人员 销售主管的角色销售主管的角色 如何正确地选择销售人员如何正确地选择销售人员 如何训练如何训练(xnlin)(xnlin)销售人员销售人员 如何激励销售人员如何激励销售人员 销售人员的监督和教导销售人员的监督和教导 第38页/共63页第三十八页，共63页。销售(xioshu)人员的激励

38、销售人员愿意付出高水平的努力销售人员愿意付出高水平的努力(n l)去实现组织目标。去实现组织目标。 强强 度度行动行动(xngdng)选择选择产产 出出持久度持久度第39页/共63页第三十九页，共63页。销售人员工作动力状况(zhungkung)的变化兴奋期兴奋期黑暗黑暗(hi n)期期成长期成长期平台平台(pngti)期期时间时间工工作作动动力力兴奋兴奋焦虑焦虑恐惧感恐惧感挫折感挫折感不自信不自信急躁急躁不耐烦不耐烦飘飘然飘飘然得过且过得过且过不满、抱怨不满、抱怨疲惫、茫然疲惫、茫然第40页/共63页第四十页，共63页。激励(jl)模型高成就需要高成就需要机会机会能力能力目标绩效评估系统目标

39、绩效评估系统目标引导行为目标引导行为个人努力个人努力个人绩效个人绩效组织奖励组织奖励个人目标个人目标公平性比较公平性比较绩效评估标准绩效评估标准强强 化化主导需要主导需要第41页/共63页第四十一页，共63页。激励销售(xioshu)人员 人与工作相匹配人与工作相匹配 挑战性的目标挑战性的目标 授权授权 信任和积极的期望信任和积极的期望 认同、鼓励和赞扬认同、鼓励和赞扬 有价值的人际关系和团队合作氛围有价值的人际关系和团队合作氛围 成长成长(chngzhng)和晋升的空间和晋升的空间 压力督促压力督促 区域轮换区域轮换 销售竞赛销售竞赛 金钱金钱第42页/共63页第四十二页，共63页。“组织气

40、氛(qfn)”(qfn)”的概念组织气氛是组织气氛是“工作场所的氛围工作场所的氛围”。它是员工努力程度。它是员工努力程度的主要决定因素。它是一个复杂的综合体，包括影响的主要决定因素。它是一个复杂的综合体，包括影响个人和群体行为模式的规范、价值观、期望、政策个人和群体行为模式的规范、价值观、期望、政策(zhngc)(zhngc)、流程等。简言之，就是人们对在那儿做事的感觉。流程等。简言之，就是人们对在那儿做事的感觉。美国哈佛大学美国哈佛大学W.JamesW.James教授研究发现：教授研究发现：薪酬制度能让员工发挥薪酬制度能让员工发挥20% 30%20% 30%的能力的能力良好的组织气氛，员工可

41、发挥良好的组织气氛，员工可发挥80% 90%80% 90%的能力的能力第43页/共63页第四十三页，共63页。组织气氛(qfn)的框架官僚最小化创新灵活性独立决断权风险责任责任性改进追求卓越标准性绩效导向认可和表扬奖励性使命和方向组织和期望明确性同心同德合作凝聚性奉献精神集体荣誉感第44页/共63页第四十四页，共63页。明确性个人知道组织个人知道组织(zzh)(zzh)对其的期望及了解这些期望与组织对其的期望及了解这些期望与组织(zzh)(zzh)使使命和目标之间联系的程度。要点：命和目标之间联系的程度。要点：使命和方向：员工了解整个公司的远景和达成远使命和方向：员工了解整个公司的远景和达成远

42、 景的清晰计划的程度景的清晰计划的程度组织组织(zzh)(zzh)和期望：组织和期望：组织(zzh)(zzh)具有易于理解的架构和具有易于理解的架构和工作期工作期 望，清楚的角色及有效的职责分工望，清楚的角色及有效的职责分工第45页/共63页第四十五页，共63页。标准(biozhn)(biozhn)性员工对管理层强调改进绩效和尽最大努力的感受，员工对管理层强调改进绩效和尽最大努力的感受，包括感觉包括感觉(gnju)(gnju)对员工个人和组织设置挑战性强但可对员工个人和组织设置挑战性强但可达到达到目标的程度。要点：目标的程度。要点：改改 进：管理层鼓励员工绩效改进的程度进：管理层鼓励员工绩效改

43、进的程度追求卓越：管理层设立高标准的挑战性目标的程度追求卓越：管理层设立高标准的挑战性目标的程度第46页/共63页第四十六页，共63页。责任(zrn)(zrn)性员工对被授权多少的感受，即对他们可以自行开展员工对被授权多少的感受，即对他们可以自行开展工作而无需每件事都请示上司及感觉对工作结果负工作而无需每件事都请示上司及感觉对工作结果负有完全责任有完全责任(zrn)(zrn)的程度。要点：的程度。要点：独立决断权：员工可以自行决定怎样完成其工作独立决断权：员工可以自行决定怎样完成其工作 而不需请示而不需请示 风险责任风险责任(zrn)(zrn)：员工受鼓励冒经过计算的风险的程度：员工受鼓励冒经

44、过计算的风险的程度第47页/共63页第四十七页，共63页。灵活性员工工作时对受限程度的感受；即不必要的规则、程序、员工工作时对受限程度的感受；即不必要的规则、程序、政策，及干扰任务完成的事情的减少程度，易于接受新政策，及干扰任务完成的事情的减少程度，易于接受新思想思想(sxing)(sxing)的程度。要点：的程度。要点： 官僚最小化：不必要的程序、政策和手续的减少程度官僚最小化：不必要的程序、政策和手续的减少程度创新：员工提出新思想创新：员工提出新思想(sxing)(sxing)和新方法受鼓励的程度和新方法受鼓励的程度第48页/共63页第四十八页，共63页。奖励性员工员工(yungng)感觉

45、对好好工作获认可及奖励的程度，而这感觉对好好工作获认可及奖励的程度，而这种认可种认可是与工作绩效直接相关的。要点：是与工作绩效直接相关的。要点：绩效导向：员工绩效导向：员工(yungng)感到奖励是基于绩效的程度感到奖励是基于绩效的程度认可和表扬：认可和表扬远远多于威胁和批评的程度认可和表扬：认可和表扬远远多于威胁和批评的程度第49页/共63页第四十九页，共63页。凝聚性员工对其所在组织感到自豪，当需要时愿意付出超员工对其所在组织感到自豪，当需要时愿意付出超额努力，信赖组织中的每个人都是为共同的目标而额努力，信赖组织中的每个人都是为共同的目标而工作工作(gngzu)(gngzu)的程度。要点：

46、的程度。要点：同心同德：同事之间相互信任相互喜欢同心同德：同事之间相互信任相互喜欢合合 作：同事之间互相帮助完成工作作：同事之间互相帮助完成工作(gngzu)(gngzu)奉献精神：当需要时员工付出额外努力的程度奉献精神：当需要时员工付出额外努力的程度集体荣誉感：员工身为组织一员感觉自豪的程度集体荣誉感：员工身为组织一员感觉自豪的程度第50页/共63页第五十页，共63页。组织气氛建设的一般(ybn)行动顺序1.明确性：确定战略方向、核心目标、组织结构明确性：确定战略方向、核心目标、组织结构(jigu)2.标准性：目标、任务、标准、管理流程标准性：目标、任务、标准、管理流程3.责任性：主动、冒险

47、、负责责任性：主动、冒险、负责4.奖励性：奖励、肯定、职业发展奖励性：奖励、肯定、职业发展5.灵活性：创造性、灵活性、体制、工作程序灵活性：创造性、灵活性、体制、工作程序6.凝聚性：信任、奉献、热情、团队协作凝聚性：信任、奉献、热情、团队协作第51页/共63页第五十一页，共63页。五、销售人员的监督(jind)和教导 销售经理的角色销售经理的角色 如何正确如何正确(zhngqu)(zhngqu)地选择销售人地选择销售人员员 如何训练销售人员如何训练销售人员 如何激励销售人员如何激励销售人员 销售人员的监督和教导销售人员的监督和教导 第52页/共63页第五十二页，共63页。销售人员(rnyun)

48、的监督 影响监督力度的因素：影响监督力度的因素： 销售人员的素质销售人员的素质 一次销售的重要性一次销售的重要性 销售队伍的规模和地理分布销售队伍的规模和地理分布 薪酬计划薪酬计划 监督的工具和形式：监督的工具和形式： 个人接触个人接触(jich) 销售报告销售报告 销售会议销售会议监督监督(jind)是对销售人员日常的管理和是对销售人员日常的管理和控制，控制，是查看销售人员是否在做该做的事。是查看销售人员是否在做该做的事。第53页/共63页第五十三页，共63页。领导(ln do)风格 S3支持型 S2教导型 S1指挥型 S4授权型支持行为指挥行为低高高管理者常用管理行为的组合管理者常用管理行

49、为的组合(zh)称为管理者的领导风格称为管理者的领导风格第54页/共63页第五十四页，共63页。领导(ln do)风格与员工素质的匹配下属下属(xish)(xish)素质素质 有能力，且愿意有能力，且愿意 有能力，但不愿意有能力，但不愿意 没能力，但愿意没能力，但愿意 没能力，且不愿意没能力，且不愿意 管理风格管理风格 授权型授权型 支持型支持型 教导型教导型 指挥型指挥型第55页/共63页第五十五页，共63页。不努力工作的销售(xioshu)人员的迹象对你个人行程特别感兴趣的销售人员对你个人行程特别感兴趣的销售人员喜欢在离开公司时详细解释他们要去做什么的销售人员喜欢在离开公司时详细解释他们要去做什么的销售人员对公司的新促销活动或计划总是反对或不起劲的人对公司的新促销活动或计划总是反对或不起劲的人总是抱怨竞争对手有克服不了的优势，较好的产品、价格、广告等总是抱怨竞争对手有克服不了的优势，较好的产品、价格、广告等嫉妒他人成功的销售人员。他们暗示任何好表现都是碰运气或偏袒，嫉妒他人成功的销售人员。他们暗示任何好表现都是碰运气或偏袒， 或是分派到的区域较好，反正就是和努力无关的原因或是分派到的区域较好，反正就是和努力无关的原因一直抱怨公司订的目标不切实际和无法达到的业务员一直抱怨公司订的目标不切实际和无法