房地产项目成本精细化管理

1、目录房地产企业成本及利润的压力房地产项目成本构成有效的成本管理方案和实施要点房地产项目全过程成本控制成本精细化管理标杆房企案例研究 房地产企业成本及利润的压力p土地政策变化对项目成本的压力 土地价格越来越高 拿到地到开发时间被缩短，土地增值空间被缩小p融资环境变化的成本压力 正常融资渠道不容易融到资，即便融资到融资成本较高 其它融资渠道融资成本较高p供应链管理的成本压力 随着人工成本、材料成本增加，供应链中各项成本增加 房地产企业成本及利润的压力p企业内部管理的成本压力 由于政策调控因素，企业外部竞争压力加大，对企业各项能力要求加大 企业管理变革成本增加，员工管理成本增加p项目管理及营销成本压

2、力 项目计划及目标管理成本增加 营销难度加大，营销成本增加目录房地产企业成本及利润的压力房地产项目成本构成有效的成本管理方案和实施要点房地产项目全过程成本控制成本精细化管理标杆房企案例研究 房地产项目开发全过程成本构成p房地产项目成本的构成：土地费用地质勘察、工程设计费政府规费房屋建安工程费配套设施建设费营销费用财务成本经营管理费属地管理及物业开办费不可预见费 不同业态项目开发成本结构p住宅类项目成本结构：土地费用、地质勘察、工程设计费、政府规费、房屋建安工程费、配套设施建设费、营销费用、财务成本、经营管理费、属地管理及物业开办费、不可预见费p商业类项目成本结构：土地费用、地质勘察、工程设计费

3、、政府规费、房屋建安工程费、配套设施建设费、营销费用、财务成本、经营管理费、属地管理及物业开办费、不可预见费+招商及运营管理费p工业、旅游、产业地产项目成本结构：土地费用（含一级开发和二级开发成本）、地质勘察、工程设计费、政府规费、房屋建安工程费、配套设施建设费、营销费用、财务成本、经营管理费、属地管理及物业开办费、不可预见费+招商及运营管理费 房地产项目成本管理的目标及理念p成本管理的目标是保证成本的支出获得最大效益-提升价值p成本管理的基本内容-合理确定成本及有效控制成本 房地产项目成本管理的5WIHp1、成本管理的目的（WHY)提升价值p2、房地产项目的成本构成（WHAT)全成本，空间及

4、时间分布p3、房地产项目成本管理的出发点（WHERE)确定及控制p4、成本管理的阶段（WHEN)全过程p5、成本管理的责任人（WHO) 全员p6、成本管理的方法(HOW）目标管理目录房地产企业成本及利润的压力房地产项目成本构成有效的成本管理方案和实施要点房地产项目全过程成本控制成本精细化管理标杆房企案例研究 总目标成本管理法p“总目标成本管理法” ，是以项目预设的市场价格或销售收入为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。p目标成本法使成本管理模式从“销售收入开发成本+应有利润” 转变到“销售收入目标利润贡献目标成本”。 成本目标的制定p1、目标的内涵： 不仅限于成本目标值本身、更要关注成本

5、背后的产品目标p2、目标的作用： 目标不一定是上限而是基准，目标的作用在于心中有数p3、目标的范围： 成本目标是整个项目团队的目标，目标范围覆盖全成本 总目标成本管理法p目标成本法的三大环节：1. 确定目标，层层分解； 2. 实施目标，监控考绩； 3. 评定目标，奖惩兑现。p目标成本法注意点：1. 观念上的调整 2. 制定控制目标要恰当 3. 目标成本的定位应是未来市场，而非今天的市场 4. 将目标成本及预算成本结合起来，完善考核体制，进一步推进预算目标的实现。 阶段性目标成本管理法p由于控管模式不同，部分房地产企业采用项目部制，即一家公司下面同时有多个项目开发和运营，项目管理中重视阶段管理。

6、p阶段性目标成本管理法，是在“总目标成本管理法”基础上，进一步展开，重视阶段性成本目标的管理。p如：在土地拓展/拿地时确定土地成本为35%，规划设计成本为3%，营销费用为2% 业务模块成本目标管理法p对于企业规模较大的房地产企业，如万科、龙湖等标杆房地产企业，通常建立战略级的成本控制体系。p即：项目开发强调项目价值，进行项目目标成本管理；p区域管理级建立项目开发结构化的成本管理体系；p集团公司层面建立战略级的成本控制体系，强调企业品牌价值、产品价值；完善和优化开发模式和开发流程；重视业务模块成本优化和成本管理，即通过目标客户群体相对集中，标准化管理，建立集采（集团采购、集中采购），实现战略性成

7、本优化和成本控制。 成本管理新思维p从客户购买成本、使用成本、享用效果等方面考虑物业保值增值等近期、长期利益为成本控制出发点p做到相对成本控制：现实客户价值最大化；p改变传统成本控制思维，实现： 从乙方挖潜到客户挖潜 从后端控制到前端控制 从成本核算到成本控制目录房地产企业成本及利润的压力房地产项目成本构成有效的成本管理方案和实施要点房地产项目全过程成本控制成本精细化管理标杆房企案例研究 成本目标的确立p目标成本管理有什么作用 目标成本管理的作用在于心中有数；“算了再做” 而不是“做了再算”p目标成本管理原则 不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标 成本管理未来的发展方向管理重心前

8、移方案优化管理创新 成本管理的管理体系p成本管理部分管理制度 招标管理办法 合同管理办法 材料设备供应、核价管理办法 预结算编制审核办法 设计变更、签证管理办法 工程款支付管理办法 成本管理体系内容成本管理体系 制度 流程 方法 工具 （工作指引、作业指导书） 成本目标的责任制的建设项目职能岗位项目成本管理职能设计研发1、产品定位 2、产品建造标准 3、设计任务书 4、 设计优化产品成本控制 5、设计费管理成本管理1、目标成本测算和分摊、动态成本跟踪控制 2、开发成本（包括建造直接成本和间接成本）管控3、材料设备采购及认价 4、工程招标、合同、造价管理 5、资金计划汇总工程管理1、在成本控制下

9、进度、质量管理 2、施工技术方案、设计变更、现场签证管控营销1、市场定位 2、体验区选址及标准 3、销售费用（包括样板房景观体验区）管控计划财务1、项目成本财务指标的管控 2、分摊成本的管控 3、总体资金计划的管控 项目阶段性成本目的确立及管理p项目论证阶段成本控制要点 项目拓展论证阶段的成本控制重点在于控制土地成本。 建立在充分完善成本信息基础上的对目标地块准确的成本信息分析评价体系； 建立严格完善的项目立项审批权限和流程； 制定适当的土地获取投标报价策略； 严格控制交地及付款风险。 项目阶段性成本目的确立及管理p规划设计阶段成本控制要点 设计供应商采购管理：均通过规范化的设计供应商采购控制

10、流程，以争取最佳的性价比； 通过限额设计落实目标成本的要求 通过规范化的设计任务书和设计合同严格控制设计单位的设计质量 通过规范化的设计评审流程来评价各重要设计节点的设计成果质量 通过施工图会审来控制设计质量和工程成本 项目阶段性成本目的确立及管理p招标阶段的成本管理 建立统一的采购、招标制度 以集中和集团采购、招标为主，尤其是主要部件和项目工程 建立产品标准化体系，优化产品结构，加大单品采购规模，尽量实现部门的通用化。 在工程招标和签订合同时，及合约规划对应；结合合同或预算造价对目标成本进行调整 合同变更 ( 包括：经济签证、设计变更、技术洽商）所产生的合同金额变化及时对目标成本进行调整 项

11、目阶段性成本目的确立及管理p项目实施阶段成本管理工程部现场签证、技术核定的现场控制、工程质量和进度的管控、编制进度计划提供施工图设计变更的控制、专项工程的优化造价采购部签证变更的费用审核、专项工程的成本分析、动态成本的跟踪和回顾、成本调整研发部计划财务部财务指标的动态跟进资金计划审核互动 项目阶段性成本目的确立及管理p材料及设备采购环节的成本控制p材料及设备采购环节成本控制的核心要素是计划和信息，通过明确而科学的流程，就可以最大限度的减少在该环节出现损失的概率，达到成本控制的目的。 项目阶段性成本目的确立及管理p工程预决算环节成本控制要点p工程预决算环节的成本控制难点在于有关监控信息的及时和准

12、确性。这些信息可以来自合作方、第三方，和自己的调研，不论哪种方式都应该注意严格按程序走，防止出现不规范或不负责的实际操作。 项目阶段性成本目的确立及管理p销售环节成本控制要点p销售环节的成本一般是按比例控制，但一旦制订了费用目标总额，具体的单项支出就必须严格控制。由于销售涉及的部门比较多，所以各部门乃至总经理都需要分工负责这部分的控制职能。此外，由于销售环节的一些操作会对入住和物业管理产生重要的影响，所以这个环节的成本控制也必须有长线考虑。 项目阶段性成本目的确立及管理p期间费用成本控制要点p期间费用主要有财务、人工、行政三块费用组成。由于地产业务的周期变化，期间费用的灵活性很高，更需要加强对

13、期间费用的计划控制。财务部在这一环节除了承担主要的控制任务外，还有义务指导监督其他部门的有关费用支出情况。 项目阶段性成本目的确立及管理p物业管理成本控制要点p地产公司需要在物业管理方面支出的费用主要是委托管理、委托经营和亏损补贴三个方面。客户服务中心担负着这一环节的主要控制工作，控制原则是以明文的法律合同形式界定地产公司及物业公司的权责关系，防止因权责不清带来的额外成本。 成本目标的责任制的建设部门目标成本责任事项目标成本责任指标指标说明及计算公式备注合同造价部1、工程总成本的预算精度工程成本的预算精确性（总结算价总预算值） /总预算值5以分期为单位，某项一级成本科目超目标，但在本期内总的工

14、程类一级成本科目结算成本品叠后未超标，认定为基本达标。若每个一级成本科目及总的工程类结算成本均未超标，可认定为创优达标。该指标为辅考指标，主要意在指导预算的准确性，该指标为辅考指标之一。2、对工程类合同价格谈判控制。所签工程合同总价款1、合同总价款预算价2、某份合同总价款必须超预算价时应专项报告，并获领导层批准。1、合同总价款预算值的认定方法：（1）包干合同（或合同中包干部分）直接进行比较认定。（2）按实结算合同（或合同中按实结算部分）以合同的结算价在扣出合同签定以后，由于各种变更引起的增减因素后（含设计变更及甲供、乙供甲核价导致的合同结算值的变动以及合同以外的签证发生的变动）预算值比较。（3

15、）某份合同总价超预算，但在本期项目的同一级成本科目下，及其它未超预算的合同总款品叠后，其品叠总额未超预算，可认定为基本达标，若每份合同额及总的合同额品叠后，同时均未超预算，可认定为创优达标。（4）领导层批准某项合同价超预算，不影响该项目在同一级成本科目下，对总合同价总预算价的要求，但可以不作为该份合同额超出预算值的认定。2、该指标为主考指标之一。p按责任原则将成本目标根据各部门对成本的作用分解到各个部门，确立考核标准33 成本的控制和优化项目拓展阶段方案设计阶段施工图设计阶段建筑安装工程费施工阶段建筑工程费安装工程费装修工程费地基基础工程主体工程给排水工程数据调整成本匡算成本估算成本预算动态调

16、整 举例扩初设计阶段成本概算目录房地产企业成本及利润的压力房地产项目成本构成有效的成本管理方案和实施要点项目成本控制及实施成本精细化管理标杆房企案例研究 龙湖房地产全过程成本精细化管理之道p龙湖的成本管理及传统成本管理的区别管理范围参及管理的部门传统成本管理建安成本成本管理部门龙湖的成本管理-“细节式” 成本管理1、建安成本2、项目前期费用3、期间费用（财务、管理、营销费用） 4、合同管理5、招投标管理等1、成本管理部门2、设计管理部门3、工程管理部门4、销售、策划部门5、财务部门 龙湖房地产全过程成本精细化管理之道p龙湖成本管理的特征 细节化 阶段性 动态性 项目制 系统性 全员参及性 信息化 万科全过程成本精细化管理剖析p万科项目成本管理中三个导向：p 结果导向-保证目标成本的顺利实施p过程导向-开发过程中全方位方案优化管理p效率导向-实施过程中图纸管理 万科全过程成本精细化管理剖析p万科项目成本管理中的八个管理p 要注意现场布局管理p 要注意招标环节p 要注意合同制定和执行p 要注意签证变更p 要注意配套管理p 要注意现金流管理p 要注意监理费用管理p 要注意预结算管理 恒大地产的成本管理p恒大地产成本控制特点：p通过高度标准化实现产品开发集中性，降低成本及风险p通过管理流程，优化管理和开发，实现管理层面成本