华为案例目标管理与绩效管理[打造商绩效管理

1、内容介绍一做正确的事；正确地做事 引入绩效考核之前的思考一:没有考核是不能的，但是考核不是万能的 引入绩效考核之前的思考二:您因为什么而考核？ 给员工鼓劲？还是熄火？您在使用“缺陷管理”吗？小心啊 说明: 一、月度奖金扣分值计算公式: 每 1 奖金系数每分扣分值（分档）X扣分数X岗位奖金系数 二、以上扣分值以直接法计算而不是按累 进法计算，例:某员工奖金系数为 1.5，某月考核后应扣 6 分，则该 月应扣奖金为: 30X 6X 1.5=270（元） 两熊赛蜜绩效大不同！ 黑 熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵 的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花

2、的数 量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们 它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。 棕熊想: 它认为蜜 蜂能产多少蜜，关键在于 它们每天采回多少花蜜 - 花蜜越多， 酿的蜂蜜也越多。 它直截了当告诉众蜜蜂: 它在和黑熊比赛看谁 产的蜜多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂 每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量， 并把测量结果 张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月， 那么所有蜜蜂都受到不同程度 的奖励 绩效大不同 看重过程 采

3、用最贵的考核系统 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且过于单一 看重结果 采用最合 适的考核系统 每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作 同时奖励优 秀员工，和团队的总业绩 引入绩效考核之前的思考三： 考核中一旦出现问题谁的错？老板：这人事部是怎么搞的！人力资源部门 在考核中是做什么的？ 写制度的？ 收表儿的？ 打 分儿的？ 警察？ 救火的？ HR 是什么的缩写？ Human Resources 还是什么的缩写？ 绩效考核中的职责分工 HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督考核系统的实施 评价考核系统 的有效性 考评结果的运用 各业务部门管理者 定本部门员工绩效目 标

4、 为员工提供绩效反馈 填写评分 参与规划在岗员工发展 针对绩 效考核系统向HR提供反馈 人力资源角色定位：构建伙伴关系 共 赢 为什么需要即时反馈？人的行为取决于 ： 行为发生时出现在他们身上的情况做+ ? 好+= ？ 做+ ? 坏- = ？ 不做 - ? 好+ = ？ 不做 - ? 坏 - =？ 做+ ?无反应 0 =？ 不做- ? 无反应 0 =？ 人的行 为取决于：行为发生时出现在他们身上的情况 做+ ? 好+ = 继续做+ （正面鼓励，被鼓励） 做 + ? 坏- =只好不做 - （逃避不想要的结 果） 不做- ? 好+ = 不做了- （坐享其成） 不做- ? 坏- = 只好做 + （负

5、强化，被威胁） 做+ ? 无反应 0 = 可做可不做 0 （消解） dissolve 不做 - ? 无反应 0 = 可做可不做 （消解） 张晓彤邮件： zhangxiaotong推荐的书：a name二baidusnapOv/a奔跑/B的蜈蚣 书：平衡记 分卡在中国的实践 推荐的网站： 中国总经理网 中人网 “知 识库”“工具”栏目 中国管理传播网 绩效案例 HR 管理世界 经典案例 上午内容回顾做正确的事 引入绩 效考核之前的思考 没有考核是不能的，但是考核不是万能的一对考 核设置正确的期望值；考核和管理同时抓 您因为什么而考核？给员 工鼓劲？还是熄火一绩效考核方法不同，结果大不同考核中一旦

6、出现问题谁的错？ - 职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢 共有 多少正方形？ 共有多少正方形？ 一个中心 绩效考核对谁好处最大？ 绩效考核流程 获取对该系统的支持 管理 层的支持 员工的支持 选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平 管理层评审 上诉 系统 权然后知轻重， 度然后知长短， 物皆然，心为甚。- 孟子建议的绩效考评小流程图 正确地做事绩效考核的类型和方法 中国企业的绩效管理发展阶段 平均主义下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 量化目标 与国际接轨 出生于 1909年 11月 19日的现代管理学教父彼得 德鲁 克(Peter Druc

7、ker)于2005年11月11日上午在洛杉矶附近的家中辞 世。，享年 95 岁 正确地做事绩效考核的类型和方法 中国企业的绩 效管理发展阶段 平均主义下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 量化 目标 与国际接轨 正确地做事绩效考核的类型和方法 中国企业的 绩效管理发展阶段 平均主义下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 量 化目标 与国际接轨 平衡计分卡 (BSC):前瞻性的绩效考核方法 1990 年开始 1 2家公司参与了 1 年的调 查项目- 新的绩效考评模式开发 诺顿为项目组长，卡普兰为学术顾问 Advanced Micro Devices American Standard 美标 Apple 苹

8、 果电 脑 Bell South 南贝 尔 CIGNA Corner Peripherals Cray Research Dupont 杜邦 EDS 电子 数据系统 GE 通用电气 HP 惠普 Shell Canada 加拿大壳牌公司 平 衡计分卡 (BSC):前瞻性的绩效考核方法 1992 年 2 月 “哈佛商业评 论”发表 证后的经验2000年以后：经美国500强大量的学 习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。 公司的使命： 我们以体育壮大潜在于中华民族的那股莫大力量，致力于专业体育用品的创造；让运动改变我们的生活；唤起民族自信，昂然立足世 界 李宁的目标： 到 2018 年公司能

9、进入全球体育用品 5 强，成为 在全球赛场上最具影响力的品牌之一 为达到他的考核目标，他必须做平衡计分卡的四个层面： 财务面 平衡计分卡的四个层面：客户面 平衡计分卡的四个层面：内部营运面 平衡计分卡四个层面:学习与成长面 建立平衡计分卡举例建立关键成功因素与绩效指标举例 练习1某餐厅：厨房的破损度应保持在最小2某软件公司：在10月1日前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错 误3在1/1前减少当前经营所需的费用4接电话要迅速，必要时要 记录电话信息5在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，次性修 理费用不超过10000美元6在不增加费用的前提下，在1月6日前 手表的销量增加10%

10、7尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗 的工时8记录班级注册的错误不得超过总注册额的2% 9来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪10在销售费用的增加少于 5%的前提下，年底前把西部地区的销售量 增加200000美元 目标：对要达成的结果的一个表述更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作标准：是一种延续的，须一次又一次遵守的准则更适用于从事日常需要及重复性作业的工作目标设定的要求：SMART （高明）A5771001803090012095 5790368228596330825771001803090012386 57613739973576069657710018

11、03090013594 5780775799025155125771001803090012387 5771649826018180515771001803090012138 5721311921589183265771001803090012359 5790368223610760535771001803090012356 5761352861437917425771001803090012355 57508786970469327917088100343355274 10122994432583337917088100343355275 10186673293883200817088100343356107 10158115250150052217088100343356108 10100018005987173217088100343354295 10107419414268701717088100343356184 10187866086962880217088100343356185 10177583117408667417088100343356109 10108601437357