卓有成效的管理者读书笔记

1、1. 卓有成效是可以学会的 一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。一个人 的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。知识工作者并不生产本身具有效用的产品， 他不生产有形的产品， 他生产的是知识、 创意和信息，只有通过另一位知识工作者，将他的产品当作投入，并转化成另一种产 出，它们才具有实际的意义。再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无 意义的资料。一位知识工作者是否是一位管理者，我们不能以他有没有下属而定。什么是“管理 者”，我们将其定位成：知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们 必须在工作中作影响整体绩效和成果的决策。作为一

2、名卓有成效的管理者，需要具备以下 5 个习惯： 1）知道时间用在什么地方， 可以很好的控制时间； 2）重视对外界的贡献； 3）善于利用自己或他人的长处； 4）集 中精力于少数重要的领域； 5）善于做有效的决策。2. 掌握自己的时间时间的供给，没有弹性，并且没有替代品。 有效的管理者和其他人之间最大的区别， 就是他们非常珍惜自己的时间。身为管理者，不管他是不是经理人，总会有很多时间耗用于毫无贡献的工作上，而 且他在组织中的地位越高，组织对他的时间要求往往也越大。要想与他人做有效的沟通，总要花上足够的时间。如果你真想影响别人，那至少需 要一个小时以上，如果你想和别人建立良好的人际关系，就需要更多的

3、时间。一起工作的人员越多，工作者用于彼此协调关系的时间肯定就越多，而真正用于工 作的时间就越少了。如何诊断自己的时间： 1）记录时间耗用的实际情况，必须在处理某一工作的“当 时”立即记录，而不能事后凭记忆补记； 2）做有系统的时间管理； 3）将可由管理者 自行支配的零碎时间集中起来。可以采用以下方式来系统的管理时间： 1）找出什么事情根本不需要做，或者做了 也完全没有成果； 2）哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果； 3）找出那些管 理者在浪费别人时间的活动，例如开发时无需所有人参加，可以相关人员参加管理者的时间，决不能让开会占用太多，会议太多，表示职位结构不当，也表示单 位设置不当。对时

4、间的控制和管理不能一劳永逸，需要不停的进行动态调整。3. 我能贡献什么一个人如果只知道埋头苦干， 如果总是强调自己的职权， 那么无论他的职位有多高， 也只能算是别人的“下属” 。管理者需要重视责任和贡献。重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长 所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所述的部门所限，才能看到整体的绩效， 同时也才能使他更加重视外部世界，只有外部世界才是产生成果的地方。作为一名知识工作者，必须考虑到他的产出供什么人使用，也必须了解用户应该知道些什么才能有效使用他的产出，从而产生成果。在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系。而在自 己的工作上和人际关

5、系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他的 工作也因此而富有成效。有效的人际关系，需要满足以下要求： 1）互相沟通； 2）团队合作； 3）自我发展； 4）培养他人。会议是管理者每日使用的管理工具，他需要知道从会议中能得到什么，也需要知道 会议的目的是什么或者应该是什么。重视贡献是一项组织的原则，它可以使得管理者能够掌握各项工作的关联性。重视 贡献，就是重视有效性。4. 如何发挥人的长处 充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的，管理者的任务，就是要充分的运用 每一个人的长处，共通完成任务。卓有成效的管理者在用人时，会考虑以下原则： 1）不会将职位设计成只有上帝才 能胜任。一个职位

6、，如果先后由两三个人担任都失败了，那么着肯定就是一个常人无 法胜任的职位，应该重新设计； 2）职位的要求要严格，而涵盖要广。一位知识工作者 在初任某一职位时，其置为的标准，应该能作为他日后发展的引导，应该能成为他衡 量自己、评估贡献的依据； 3）需要优先考虑某人能做什么，而不是优先考虑职位的要 求是什么。 4）需要知道在用人之所长的同时，还要容忍人之所短。管理者在用人时必 须重视机会，而不能只抓住存在的问题。只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。对于一个没有突出表现的人，尤其 是一个没有突出表现的主管，应该无情的调职，这是管理者的责任。当一个人的弱点可能会影响他发挥其长处时， 管理者应该考

7、虑如何运用工作和职业 机会来帮助这个人克服其弱点。用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质， 是一个组织工作是否有效的关 键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。管理者的任务不是去改变人，而是去运用每一个人的才干。5. 要事优先管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间” ，管理者越是想将繁 忙纷杂转化为成就，越是需要持续不断的努力，越是需要较长的连续性的时间。一位管理者越想发挥长处，就越感到应在重大的机会上，集中一切可用的长处，这 是获得成果的唯一方法。由于管理者面对的事务太多太杂，因此才需要特别专心，一次只做好一件工作，恰 恰就是加快工作速度的最佳方法。管理者专心一志，第一项

8、原则是要摆脱已经不再有价值的过去。一位希望自己有效、也希望组织有效的管理者，必然会自我检视一切的方案、活动 和任务。有效的管理者打算做一项新的业务时，一定会先删除一项原有的业务，社会组织恰 如生物有机体，必须保持小而精的状态。我们可以利用下面的原则来判断事情的优先度： 1）重将来而不重过去； 2）重视机 会，不能只看到困难； 3）选择自己的方向，而不盲从； 4）目标要高，要有新意，不 能只求安全与方便。优先于延缓的问题，并不是一成不变的，根据实际情况的变化，经常需要对这种先 后次序进行重新考虑和修正。6. 决策的要素卓有成效的管理者， 做的是有效的决策。 他们重视的， 是分辨什么问题是例行性的

9、， 什么问题是策略性的。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策。卓有成效的管理者在解决问题时，都着眼于最高层次的观念性的认识，他们先透彻 的思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则。决策的五个要素： 1）确实了解问题的性质； 2）确实找出解决问题时必须满足的界 限； 3）仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件；4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策编程可以被贯彻行动； 5）在执行的过程中重视 反馈，以印证决策的正确性以及有效性。有效的管理者所做的决策一般不会太多，这并不是因为做一项原则性的大决策需要 很长时间，而是因为他没有做太多决策的必要，他已经设计了

10、一套规则和政策来解决 经常事件。所谓“边界条件”，是指决策最低限度应该达成什么目的应该满足什么条件。对于 重要的决策而言，要确定边界条件和提出规范，光靠“事实”是不够的，还要看我们 如何理解问题，这是一种充满风险的判断。如果需要将一项决策转化为行动，那么你必须明确回答以下问题：1）谁应该了解这项决策 2）应该采取什么行动 3）谁采取行动 4）这些行动应该如何进行，才能使执 行的人有所遵循7. 有效的决策 决策是一种判断，是在若干个方案中进行选择。并且大多数的选择都是任何意向方 案均不一定优于其他方案时的选择。管理者的决策不是从“众口一词”中得来的，好的决策，应以互相冲突的意见为基 础，从不同的

11、观点和不同的判断中选择，所以除非有不同的见解，否则就不可能有决 策。正确的决策必须建立在各种不同意见充分讨论的基础上。 管理者应该重视反面意见，因为： 1）唯有反面意见，才能保护决策者不至于沦为 组织的俘虏； 2）反面意见本身，正式决策所需的“另一方案” ；3）反面意见可以激发 想象力，不同意见，特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见， 辨识激发想象力的最为有效的因素。大型组织的基本弱点之一，是中层人士很少有决策训练的机会，以致难以担任高层 的决策职位。怎样才能做一个好的管理者，必须养成五个好习惯：1、时间管理非常重要，一个人的精力是有限的，因此合理分配自己的时间很重要， 能决

12、定个人的成效。2、“我能贡献什么”永远强调的是责任。我们重视勤奋，但忽略成果。重视贡献的人， 有把工作干得更好的心理动力，会让别人充分了解自己，也总想了解别人需要什么， 发现了什么以及理解了什么，因此会重视互相沟通、团队合作、自我发展以及培养他 人。3、“见人之所长以及用人之所长” ，就是要知己知彼，古人言 “知人者智，自知者 明。”，充分沟通，了解自己，了解他人，善于利用不同的人的优点，共同完成任务。4、把握要事第一的原则。 重要的事情先做， 不重要的事情放一放， 否则反倒一事无成。 1）重将来而不重过去； 2）重视机会，不能只看到困难； 3）选择自己的方向，而不能 盲从； 4）目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。化机会为成果，肯定比解决旧 问题更有生产性。5、善于做有效的决策。 决策，并不是为了适应当时的临时需要， 而是战略性考虑。 1） 要确实了解问题的实质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的 决策才能解决。 2）要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出边界。 3） 仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足什么条件，然后再考