绩效考核与操作流程、绩效考核推进实施ppt课件

1、 绩效考核与操作流程绩效考核与操作流程 故事：故事： 花猫的故事花猫的故事 管管 理理 箴箴 言言 -没有绩效考核就等于没有管理没有绩效考核就等于没有管理 绩效考核的知识绩效考核的知识作用作用原那原那么么绩效考核绩效考核目的目的意义意义绩效考核是什么？绩效考核是什么？ 组织的各级管理者，经过某种手段对下属任务完成组织的各级管理者，经过某种手段对下属任务完成情况进展定量与定性的评价过程。情况进展定量与定性的评价过程。管理者管理者的责任的责任是针对员是针对员工的绩效工的绩效是一个管理是一个管理的过程，不的过程，不是终点是终点绩效考核有什么意义？绩效考核有什么意义？ 施加压力施加压力 不温馨不温馨

2、释放潜能释放潜能 发明效益发明效益 监测监测 检讨检讨/评价评价 控制控制 纠偏纠偏 反响反响/改善改善-发奖金发奖金-解雇人解雇人-奖勤罚懒奖勤罚懒-选拔干部选拔干部绩效考核有什么目的？绩效考核有什么目的？绩效考核有什么目的？绩效考核有什么目的？ 最最 终终 目目 的的 获取竞争优势获取竞争优势 实实 现现 目目 标标 改善技艺态度改善技艺态度 改改 善善 业业 绩绩 纠纠 偏偏 系系 统统 直直 接接 目目 的的 找找 出出 差差 距距 监监 测测 系系 统统 最 终 目 的 获取竞争优势 实 现 目 标 改善技艺态度 改 善 业 绩 纠 偏 系 统 直 接 目 的 找 出 差 距 监 测

3、 系 统绩效考核有什么作用？绩效考核有什么作用？ 加深了解职责与目的加深了解职责与目的 对员工对员工 对主管对主管 协助建立同伴关系协助建立同伴关系-职位职责职位职责-任务内容任务内容-任职条件任职条件中心内容中心内容足球教练启示差别差别 绩效考核绩效考核 八大原那八大原那么么双向双向公公开开客观客观反响反响培训培训制制度度适用适用绩效考核有哪些原那么？绩效考核有哪些原那么？传统绩效考核与现代绩效考核的区别传统绩效考核与现代绩效考核的区别传统绩效考核传统绩效考核 现代绩效考核现代绩效考核 单向的单向的 双向的双向的 注重行为注重行为 注重结果注重结果 注重惩罚注重惩罚 注重改善注重改善 主管象

4、法官主管象法官 主管象教练主管象教练 人事经理和直线经理职责区分人事经理和直线经理职责区分人人事事经经理理 直直线线经经理理 1、设设计计方方案案 2、培培训训主主管管 3、监监督督实实施施 1、实实施施评评估估 2、绩绩效效反反馈馈 3、绩绩效效改改善善 小小 结结1、短少考核制度，无法对员工的、短少考核制度，无法对员工的才干和业绩作出客观评价才干和业绩作出客观评价2、没有考核，就等于没有管理、没有考核，就等于没有管理3、考核是管理者的义不容辞的责、考核是管理者的义不容辞的责任任4、考核不是为了淘汰人，而是淘、考核不是为了淘汰人，而是淘汰员工行为中与公司目的相冲突汰员工行为中与公司目的相冲突

5、的部分的部分5、考核的目的，在于协助企业获、考核的目的，在于协助企业获得竞争优势得竞争优势6、考核的作用是双向的，既对员、考核的作用是双向的，既对员工有用，也对主管有用工有用，也对主管有用7、考核最主要的原那么，就是客、考核最主要的原那么，就是客观观绩效考核与操作流程二绩效考核的循环流程绩效考核的循环流程准备阶段准备阶段1、设计项目、设计项目2、制定标准、制定标准改善阶段改善阶段1、实施改善、实施改善2、检查反馈、检查反馈辅导阶段辅导阶段1、改善项目、改善项目2、改善方法、改善方法实施阶段实施阶段1、绩效评估、绩效评估2、反馈面谈、反馈面谈考核工程的设定原那考核工程的设定原那么么-希望有什么样

6、的员工行为导向，就设定希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的考核工程什么样的考核工程-要想改动员工的行为，先改动考核工程要想改动员工的行为，先改动考核工程 案例一：出租车司机案例一：出租车司机 案例二：某家钢铁公司案例二：某家钢铁公司如何设定考核内容如何设定考核内容任务才干任务才干工工作作态态度度任务成果任务成果不同职务类别的考核内容设定不同职务类别的考核内容设定 销售收入销售收入 业务人员业务人员 销售费用销售费用 有效工时有效工时任务成果考核工程体系任务成果考核工程体系 研发人员研发人员 产品收入产品收入 管理工程管理工程 职能人员职能人员 称心程度称心程度不同层次人员的考核内容比例不

7、同层次人员的考核内容比例管理功能管理功能 管理内容管理内容经营性经营性 方针、目标、战略、远景方针、目标、战略、远景管理性管理性 计划、组织、领导、控制计划、组织、领导、控制执行性执行性 具体操作具体操作高级高级中级中级初级初级不同层次人员的考核内容比例不同层次人员的考核内容比例高级高级中级中级初级初级 工工 作作 成成绩绩 工工 作作 能能力力 工工 作作 态态度度 10% 20% 70%绩效考核结果确定绩效考核结果确定CBADCBEDC任任务务成成果果任务才干任务才干/任务态度任务态度A：优：优B：良：良C：合格：合格D：缺乏：缺乏E：欠缺：欠缺正态分布考核结果正态分布考核结果 5% 20

8、% 50% 20% 5% A B C D E 主主 要要 内内 容容1、传统绩效考核与现代绩效考核的区别、传统绩效考核与现代绩效考核的区别2、考核中人事经理与直线经理职责区分、考核中人事经理与直线经理职责区分3、考核者训练、考核者训练4、如何进展绩效反响面谈、如何进展绩效反响面谈5、如何制定绩效改善方案、如何制定绩效改善方案6、哪些要素会影响考核公正性、哪些要素会影响考核公正性7、如何防止考核中的不公正性、如何防止考核中的不公正性8、绩效考核结果的十种运用技巧、绩效考核结果的十种运用技巧 一、考核者训练必要性一、考核者训练必要性工程设计工程设计目的设定目的设定主管才干主管才干主管态度主管态度考

9、核结果考核结果客观公正客观公正 二、考核者训练目的二、考核者训练目的训练训练目的目的认识考认识考核作用核作用消除失消除失误偏见误偏见了解考了解考核规那么核规那么掌握考掌握考核要素核要素把握实把握实施方式施方式一致考一致考核规范核规范 三、如何制定绩效改善方案三、如何制定绩效改善方案目标计划目标计划 衡量标准衡量标准 完成情况完成情况 未完成原因未完成原因 改善措施改善措施 实施时间实施时间 1、 2、 3、 新增目标新增目标 1、 2、 3、 四、如何进展绩效反响面谈四、如何进展绩效反响面谈1、建立并维持彼此信任、建立并维持彼此信任2、清楚地阐明面谈的目的、清楚地阐明面谈的目的3、在平等立场上

10、进展商讨、在平等立场上进展商讨4、倾听并鼓励部属讲话、倾听并鼓励部属讲话5、不要与他人做比较、不要与他人做比较6、重点在绩效而非性格、重点在绩效而非性格7、重点在未来而非过去、重点在未来而非过去8、优点与缺陷是并重、优点与缺陷是并重9、勿将考核与工资混为一谈、勿将考核与工资混为一谈10、以积极的方式终了面、以积极的方式终了面 谈谈 五、哪些要素会影响考核公正性五、哪些要素会影响考核公正性1、单单一一标标准准 2、晕晕轮轮错错误误 3、相相似似错错误误 4、低低区区分分度度 5、事事先先定定性性 6、慈慈悲悲倾倾向向 7、推推理理错错误误 8、标标准准误误差差 9、趋趋中中倾倾向向 10、接接近

11、近误误差差 六、如何防止考核中不公正性六、如何防止考核中不公正性1、运用多种规范、运用多种规范2、运用多个评价者、运用多个评价者3、培训评价者、培训评价者4、设计、设计5、设定、设定6、个人业绩总结报告、个人业绩总结报告7、主管提出表现现实、主管提出表现现实8、双向沟通、双向沟通9、注重客观数据、注重客观数据10、二级考核、二级考核11、个人签署意见、个人签署意见12、允许投拆、允许投拆七、如何发扬绩效考核的最大效果七、如何发扬绩效考核的最大效果 绩效考核的根本目的，是建立一种反响机绩效考核的根本目的，是建立一种反响机制。只需把考核的结果与人力资源管理决策挂制。只需把考核的结果与人力资源管理决

12、策挂钩，才干真正改动人们的行为，协助组织获取钩，才干真正改动人们的行为，协助组织获取竞争优势。竞争优势。八、绩效考核结果的十种运用技巧八、绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：运用之一：导引员工的行为导引员工的行为趋向组织的目的趋向组织的目的管理巨匠杜拉克-有效的管理者，并非为任务而任务，有效的管理者，并非为任务而任务， 而是为成果而任务；而是为成果而任务；-期望于我的是什么？期望于我的是什么？-我能奉献的是什么？我能奉献的是什么？八、绩效考核结果的十种运用技巧八、绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：运用之一： 导引员工的行为趋向组织的目的导引员工的行为趋向组织的目的 1、组织成员，无论职位

13、高低，都有一种共同的责、组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责 任任为努力于实现组织目的而斗争为努力于实现组织目的而斗争九、绩效考核结果的十种运用技巧九、绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：运用之一： 导引员工的行为趋向组织的目的导引员工的行为趋向组织的目的 2、组织成员必需了解：、组织成员必需了解： 组织目的是什么？组织目的是什么？ 为了实现这个目的我必需做什么？为了实现这个目的我必需做什么？3、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组织目的所做的奉献。织目的所做的奉献。八、绩效考核结果的十种运用技巧八、绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二：运用之二：

14、协助主管与员工建立绩效同伴关系协助主管与员工建立绩效同伴关系 1、传统考核，是单向的：、传统考核，是单向的： 主管好像法官，只是在找员工的错误。主管好像法官，只是在找员工的错误。 2、现代考核，是双向的：、现代考核，是双向的： 强调主管与员工是绩效同伴关系。强调主管与员工是绩效同伴关系。 运用之三：运用之三： 提供员工绩效改善建议提供员工绩效改善建议1、绩效不佳的缘由分析、绩效不佳的缘由分析绩效不绩效不佳缘由佳缘由才干问题才干问题不能型不能型态度问题态度问题不愿型不愿型知识知识技艺技艺阅历阅历价值观价值观认知认知情感情感八、绩效考核结果的十种运用技巧八、绩效考核结果的十种运用技巧案例案例1、工

15、程部经理的苦恼、工程部经理的苦恼 工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。工程部经理平常任务敬业努力，对员工的业务指点也能到位。但近期，不断有员工提出辞职，在短短的几个月内有六名骨干分开了公司。工程部经理面临宏大的压力，“我也与他们进展了沟通，他们因个人缘由问题分开，我也没方法。很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部经理以为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。面临即将到来的半年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。 工程部经理想到了互换岗位。问题：1、工程部经理的解释和想法合理吗? 2、假设他是工程部经理如何预防人员的流失，其措施有几项？ 3、公司其

16、上级指点有无责任，应给与哪些方面的支持？ 4、互换了岗位，公司的问题就能处理了吗？两那么故事：两那么故事： 三只老鼠企业的考核问题 三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮番上去喝油。于是三只老鼠开场叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么缘由，油瓶倒了，最后，惊扰了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。 最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是由于下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我觉得到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我由于好象听见门外有猫的叫

17、声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！ 一次房地产公司的季度会议： 营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价钱还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要仔细总结。 工程部门经理B说：“我们最近不断在和设计部门方案对现有的房型构造实施部分改造,但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！“ 财务经理C说：“是，我是削减了他的预算，但是他要知道，公司的本钱在上升，我们当然没有多少钱。“ 这时，采购经理D跳起来：“我们的采购本钱是上升了10%，为什么，他们知道吗？目前的建筑资料全都涨价了,前几

18、天公布的建材价钱比上个月的贵了20%。主要是国家建 设部提高了现有的建材产品的入市规范,资料紧缺呀. A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！ 人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核国家建立部了！工程部部门经理的职责工程部部门经理的职责: 员工离任的缘由分析与处置战略员工离任的缘由分析与处置战略员工员工离任离任外部薪酬外部薪酬的诱惑的诱惑公司支持公司支持是长期的吗是长期的吗员工的价值真的与其相符吗员工的价值真的与其相符吗薪酬是其独一的择业规范吗薪酬是其独一的择业规范吗发现第一个离任者的应对措施发现第一个离任者的应对措施离任者离任之前的行为识别离任者离任之前

19、的行为识别情感沟通的技巧情感沟通的技巧主管的管主管的管理职责理职责与公司人力资源部门协商贮藏与公司人力资源部门协商贮藏宣导公司对于薪酬政策的调整方案宣导公司对于薪酬政策的调整方案寻求一定范围内的鼓励政策寻求一定范围内的鼓励政策 运用之四：运用之四： 招募与甄选有效性的根据招募与甄选有效性的根据 谁是最适宜的销售员？谁是最适宜的销售员？ 工工 资资 （ 万万 元元 /平平 ） 销销 售售 额额 （ 万万 元元 /平平 ） 大大 学学 生生 21 200 高高 中中 生生 14 150 差差 别别 7 50 九、绩效考核结果的十种运用技巧九、绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五：运用之五： 培训与开发有效性的根据培训与开发有效性的根据1、培训是把、培训是把“双刃剑，培训并非越多越好双刃剑，培训并非越多越好2、培训的风险：、培训的风险： 教会徒弟打师傅教会徒弟打师傅八、绩效考核结果的十种运用技巧八、绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：运用之六： 提升、解雇的根据提升、解雇的