制定绩效计划的九步骤ppt课件

1、绩效管理的九步达技术l绩效管理根底知识引见绩效管理根底知识引见l绩效考核表制定的九步达技术绩效管理的定义绩效管理的定义是以绩效提升为中心，以实现组织和员工双赢为最终目的，包含有思想、方法和技术的一整套管理制度体系。绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么目的和方案，然后找到衡量任务做得好坏的规范进展监测构建目的体系并进展监测，发现做得好的绩效考核，进展奖励鼓励机制，使其继续坚持，或者做得更好，可以完成更高的目的。更为重要的是，发现不好的地方运营检讨，经过分析找到问题所在，进展矫正，使得任务做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系什么

2、是绩效？什么是绩效？ 绩效Performance，也称为业绩、效绩、效果等，反响的是人们从事某一种活动所产生的成果和成果。 结盟结盟流程绩效流程绩效组织公司、部门组织公司、部门绩效绩效岗位绩效岗位绩效从系统角度对待绩效，绩效设计到三个层面：从系统角度对待绩效，绩效设计到三个层面：组织绩效、流程绩效和岗位绩效组织绩效、流程绩效和岗位绩效个人绩效如何衡量？个人绩效如何衡量？l 绩效=结果或产出l 绩效=结果+过程行为l 绩效=“完成了的任务义务l 绩效=过程行为l 绩效=做了什么实践收益+可以什么预期收益分层、分类的个人绩效考核分层、分类的个人绩效考核分层、分类分层、分类1234l 高层管理者高层

3、管理者l考核内容：考核内容：“做正确的事做正确的事l基于战略目的实施的基于战略目的实施的KPI目的考目的考核核l考核方式：述职考核考核方式：述职考核l考核周期：一年或半年考核周期：一年或半年l职能和行政人员职能和行政人员l考核内容：考核内容：“正确地做事正确地做事l基于任务方案完成任务基于任务方案完成任务职责的考核职责的考核l考核方式：考核表考核方式：考核表l考核周期：季度或月度考核周期：季度或月度l销售和操作类人员销售和操作类人员l考核内容：基于绩效原那考核内容：基于绩效原那么的计量考核么的计量考核l考核方式：考核表考核方式：考核表l考核周期：月度考核周期：月度l中、基层管理者中、基层管理者

4、l考核内容：考核内容：“把事做正确把事做正确l基于基于KPI目的落实的任务目的落实的任务目的完成考核目的完成考核l考核方式：述职或考核考核方式：述职或考核表表l考核周期：季度考核周期：季度结果行为高层中层基层绩效管理的目的绩效管理的目的如何实现组织和个如何实现组织和个人的双赢？人的双赢？l提升执行力：l战略落地l流程绩效提升l尽职尽责l完成交付义务l才干提高l员工个人才干提高l企业管理才干提高l行为改动，文化塑造l公正的价值分配，打造高效的人力资源管理体系组织目的分解任务单元职责评价结果运用：员工开展方案培训、薪酬调整奖金发放、人事变动绩效管理循环绩效管理循环绩效反响面谈：活动：主管人员就评估

5、的结果与员工讨论时间：绩效期间终了时绩效方案：活动：与员工一同确定绩效目标，开展目的和行动方案时间：新绩效期间开场绩效实施与管理：活动：察看、记录和总结绩效；提供反响；就问题与员工讨论，提供指点、建议时间：整个绩效期间绩效评价：活动：评价员工的绩效时间：绩效实际终了时绩效绩效期间期间绩效管理是一个继续循环的过程，其中有关键绩效管理是一个继续循环的过程，其中有关键两点一是管理者的角色要由裁判员转向教练员，两点一是管理者的角色要由裁判员转向教练员，另外一点是沟通贯穿一直另外一点是沟通贯穿一直绩效管理绩效管理 绩效考核绩效考核绩效管理不同于绩效考核，绩效考核仅是绩绩效管理不同于绩效考核，绩效考核仅是

6、绩效管理当中的一个环节效管理当中的一个环节绩效考核和才干评价绩效考核和才干评价绩效考核定量、关注结果，周期短；才干评价定性、关注过程，周期长；绩效考核考事，才干评价评人，考事和评人结合起来，称为绩效考评；才干评价要有根据和规范；绩效考核，绩效评价，目的不同，结果运用不同；l绩效管理根底知识引见l绩效考核表制定的九步达技术绩效考核表制定的九步达技术归纳考核工程归纳考核工程列出计算公式列出计算公式界定工程内涵界定工程内涵确定工程目的确定工程目的权重工程配分权重工程配分制定评分规那么制定评分规那么/ /计算方式计算方式确定数据来源确定数据来源确定考核周期确定考核周期选择赋分方式选择赋分方式利用九步达

7、技术，制定绩效考核表利用九步达技术，制定绩效考核表 Step1: Step1: 确定考核工程确定考核工程- -动静结合，适度兼顾动静结合，适度兼顾行为行为 公司关键绩效目的公司关键绩效目的关键义务关键义务考核工程考核工程职责职责流程流程行为要求行为要求 Step1: 确定考核工程-绩效目的的挑选 有效性测试有效性测试相关性测试相关性测试重要性排序重要性排序p与部门目的一致p可控制p可实施p可信性p可衡量p可低本钱获取p可了解p目的的协调性p由于目的从不同维度分解而来，难免有的相关性过高，甚至反复，或者有些目的本身相互矛盾。因此必需做相关性分析，不适宜的加以剔除。p根据20/80原那么，将那些表

8、达了本岗位80%任务成果的重要目的排在前列，或者将表达考核周期内本岗位的重点任务的目的排在前列。确定岗位绩效目的确定岗位绩效目的p根据绩效目的的重要性排序，选取重要的或适宜的目的，最终构成岗位绩效目的。p留意：p岗位绩效目的普通选取最重要的5个就足够了，太多的话反而无法突出重点；尽能地选取不同关键胜利要素的绩效目的； 年 月 目标责任书目标组成关键指标或行为公式或定义计算方式目标值权重数据来源挑战目标值130分基本目标值100分最低目标值80分团队目标个人目标关键绩效指标 关键任务 衡量指标公式或定义计算方式目标值权重数据来源挑战目标值130分基本目标值100分最低目标值80分行为目标（扣分项

9、）行为要项要项解释扣分标准关键行为记录扣分结果 最后得分 中心负责人: (签名) 日期： 主管高层: (签名) 日期： 权重项权重项表中所示的工程均为权重项，每个工程的表中所示的工程均为权重项，每个工程的均对应一定的权值均对应一定的权值( (和不超越和不超越100%)100%)，各项得分乘，各项得分乘以权值得到最后的得分。以权值得到最后的得分。扣分项扣分项当员工表现出与企业当员工表现出与企业/ /部门目的相悖的负面行为时，部门目的相悖的负面行为时，可以采用直接从绩效得分中扣除相应分值的方式，可以采用直接从绩效得分中扣除相应分值的方式，从而对低绩效行为进展惩罚。如表中所示。从而对低绩效行为进展惩

10、罚。如表中所示。加分项加分项与扣分项相反，当员工对团队目的有突出的积极与扣分项相反，当员工对团队目的有突出的积极奉献或表现出突出处的任务行为时，可以采取直奉献或表现出突出处的任务行为时，可以采取直接加分的方式来鼓励员工格的积极行为。接加分的方式来鼓励员工格的积极行为。Step2:选择赋分方式Step3:列出计算公式指标指标定义或计算公式定义或计算公式迟到情况每次迟到扣5分，直至该项为0分迟到次数统计每月迟到的次数，以考勤系统为准出勤率出勤率=(当月实际工作小时数/当月应工作小时数) 100%统计型比例型倒扣型例例Step4:界定工程内涵考核项目考核项目计算公式计算公式物料供应不及时率何为何为“

11、物料、物料、“不及时、不及时、“批次？批次？当期供应不及时总批次当期供应总批次100%物料供应不及时率物料：由开发设计部根据不同型号的产品而制定的物料：由开发设计部根据不同型号的产品而制定的BOMBill Of Material中规定的一切中规定的一切物料种类之和。物料种类之和。对于绩效责任书中的每个考核工程必需明晰界定其内涵：可以用公式表示的，须明确写出其计算公式公式中的每个因数都要求做到含义独一、可了解保证各方对工程中涉及的概念有一致的了解例如：对采购部门，物料供应不及时率反映了采购部门的供货时间能否能满足物料恳求部门的时限要求，是衡量其任务效率的直接目的。该目的可定义为当期供应不及时的总

12、批次处以当期供应总批次，用公式表示为：Step4:界定工程内涵2345确定需求界定的疑问点列出各个疑问点不同的了解方式拟定各疑问点的内涵对照常规和现行的做法，防止冲突让相关人员都了解界定的内涵15必要时可以添加详细的附件界定考核工程内涵应该遵照的六个步骤：界定考核工程内涵应该遵照的六个步骤：Step5:确定工程目的l最低目的：当绩效结果低于这个数据时，该项考核得分为0。l考核目的：组织的正常期望，并且百分之七十的人经过正常努力可以到达的目的100分。l最高目的：现实中能够实现的目的，但难度非常大。当绩效结果高于这个数据时，该项考核得分为配分的150分。最高目的最高目的最低目的最低目的考核目的考

13、核目的确定工程目的的方法：确定工程目的的方法：内部历史数据法内部历史数据法外部竞争数据法外部竞争数据法假设求证法假设求证法分解公司目的数据分解公司目的数据同行数据同行数据国家规范或法律法规国家规范或法律法规公司目前所处的情况公司目前所处的情况顾客的要求顾客的要求公司现有的资源情况公司现有的资源情况Step5:确定工程目的例例Step6:权重工程配分权重是绩效目的体系的重要组成部分，它阐明了目的之间的相对重要程度。可以表达企业的战略意图和价值定位，从而有效引导员工的行为向着组织期望的方向努力。合理的权重设置合理的权重设置不合理的权重设置不合理的权重设置让员工与组织的期望背道而驰u谁来分配权重？u

14、权重设置的普通原那么有哪些？u业务部门和职能部门在权重的设置上的差别有哪些？权重设置方面的关键问题：权重设置方面的关键问题：Step6:权重工程配分-谁来设置权重？明确组织构造责任体系目的权重设置的责任人层级层级受约人受约人权重设置责任人权重设置责任人高层集团总裁、副总裁集团董事会集团总经理、副总经理集团董事会中层部门经理(如人力资源部)集团分管副总基层部门主管(如招聘主管)部门经理(如人力资源部经理)沟通沟通Step6:权重工程配分-如何分配权重打分法：由权重评价小组根据与战略的相关性、可控性和可测性对目的打分，从而计算出目的权重比打分法：由权重评价小组根据与战略的相关性、可控性和可测性对目

15、的打分，从而计算出目的权重比例的方法。例的方法。分类分类权重权重指标指标类型类型具体具体指标指标与战略的相关性与战略的相关性60%60%可控性可控性25%25%综合性综合性15%15%加权加权得分得分权重权重80%关键业绩指标指标1指标N20%重大任务目标指标1指标N打分法实施步骤：普通由人力资源部和各部门分管指点组成评价小组；对每个目的的战略相关性、可控性和综合性打分，最高5分，最低1分；计算每个目的的加权得分：加权得分=战略相关性得分60%+可控性得分25%+综合性得分15%根据加权得分，初步计算每个目的的权重：权重=(加权得分/该类一切目的总加权得分) 分类权重阅历法：决策者根据本人的阅

16、历和对各项评价目的重要程度的认识或从某一意图出发对评价目的的权阅历法：决策者根据本人的阅历和对各项评价目的重要程度的认识或从某一意图出发对评价目的的权重进展分配。重进展分配。例如，在确定关键业绩目的和其他类目的的权重比例时，普通遵照二八法那么：关键业绩目的例如，在确定关键业绩目的和其他类目的的权重比例时，普通遵照二八法那么：关键业绩目的80%80%，其，其他类目的他类目的20%20%。Step6:权重工程配分-目的的权重设置员工类型业务目标管理目标中心总监60%40%部门经理70%30%一般员工80%20%在详细绩效目的的设定权重上，应针对不同层级人员区分评价重点最正确实际最正确实际q 目的数

17、控制在510之间q 每个目的的KPI权重普通不高过30q 每个目的的KPI权重普通不低于5q 权重普通取5的整数倍q 权重要表达差别，防止平均化q过多考核目的会导致员工分散留意力，而且目的内容容易反复q过高的权重会导致员工“抓大头扔小头，对其他与任务职责相关的任务目的不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成目的，那么全年的薪酬会受很多影响q太低的权重会使员工不关注该目的的完成，使该目的形同虚设q 可以简化计算的难度q差别化使员工清楚其最重要的任务是什么，使他在需求平衡和取舍时容易做出选择缘由缘由Step6:权重工程配分-目的权重设定的阅历Step6:权重工程配分-业务与职能

18、部门的权重分配原那么u公司高层的决策直接决议了组织的战略取向，因此其财务构面的目的比重最大；u前端与后端业务部门指点的客户构面和内部流程构面目的会相应添加；u职能部门的财务构面比重较小，通常根据其任务目的完效果果来综合评价；Step7:工程计算方式-定量目的计算在确定了考核工程的内涵或公式之后，还需求将考核工程换算成果效考核分数。这一换算过程可以采用多种方法：假设该目的的挑战值为130，根本目的值为100分，最低目的值为80分KPI目的目的值关键指标或行为公式或定义计算方式目标值挑战目标值130分基本目标值100分最低目标值80分物料供应及时率当期物料供应及时率=当期供应及时总批次/当期供应总

19、批次1001.当70%物料供应及时率100%时，按如下公式计算得分：项目得分=(500/3) 物料供应及时率-(110/3)2.当物料供应及时率70%时，项目得分为0分100%82%70%物料供应及时率当期物料供应及时率=当期供应及时总批次/当期供应总批次1001.当物料供应及时率=80%时，项目得分为100分；2.物料供应及时率在80%的基础上每上升/下降一个百分点，项目得分加/减2分，最多加30分，最少减20分；3.当物料供应及时率70%时，项目得分为0分100%80%70%物料供应及时率当期物料供应及时率=当期供应及时总批次/当期供应总批次1001.当90%物料供应及时率100%，项目得

20、分在110,130区间取值；2. 当80%物料供应及时率90%时，项目得分在90,110)区间取值；3.当70%物料供应及时率80%时，项目得分在80,90)区间取值；4.当物料供应及时率70%时，项目得分为0分100%85%70%线性计算法线性计算法加减分法加减分法区间法区间法例例Step7:工程计算方式-定性目的计算KPI指标指标优秀优秀(A)良好良好(B)合格合格(C)需改进需改进(D)团队凝聚力部门人员团结，相互间工作配合性好团队凝聚力强部门人员较团结，相互配合性团队凝聚力较强部门人员团结、相互配合性、团队凝聚力一般部门人员团结、相互配合性、团队凝聚力较低分数区间120-130100-

21、11990-9980-89例例对于无法直接用公式表达的定性目的，可以经过评价打分的方式计算工程得分。这一方式显然带有有一定的客观性，经过多人打分求平均的方式可以进一步减小客观性。Step8:确定数据来源应留意的问题：应留意的问题：防止绩效数据来源于考核对喜欢哪个为同一人或同一部门；防止绩效数据来源于考核对喜欢哪个为同一人或同一部门；分子分母的每一个数据都应有详细的来源；分子分母的每一个数据都应有详细的来源；数据来源于多个岗位或部门要甄别；数据来源于多个岗位或部门要甄别；多个部门相互提供绩效数据要验证；多个部门相互提供绩效数据要验证；以市场部绩效考核目的为例例例Step9:确定绩效考核周期在绩效

22、评价周期上摆脱一切人员都是月度考核的“一刀切景象，针对不同层级、不同岗位的人员实行差别化考核，并分别关注不同的目的类型。月份月份一月一月二月二月三月三月计划目标606080实际完成情况407090目标完成率(40/60) 100%(4070)/(6060) 100%(407090)/(606080) 100%2 滚动考核考核工程前后跨度较长、不确定要素较多3 叠加考核以年为考核周期的滚动考核区分考核周期的三种做法1 每期考核每期的目的方案相对平衡、动摇较小、内部可控、数据跨期较少Q & A目目 次次一、生产现场中常见的不良现象一、生产现场中常见的不良现象 1、生产及现场 2、常见的不良

23、现象 3、不良现象造成的浪费二、二、“5S”的起源的起源 1、日本工厂的特点 2、一般工厂常见的现象三、“三、“5S”的基本含义的基本含义 1、整理 2、整顿 3、清扫 4、清洁 5、习惯化四、“四、“5S”的效能的效能 1、提升企业形象 2、改善人们的意识 3、减少浪费 4、确保安全 5、提高效率 6、确保品质五、实践五、实践“5S” 1、实施“5S”的要领 2、推行“5S”的一般步骤 3、改善活动的一般原则六、升华六、升华 1、关于“5S”的本质 2、关于“5S”的意义 3、关于“5S”的适用附录：附录： “5S”检查表（参考样式）关于“5S”的思考与行动一、消费现场中常见的不良景象1、消

24、费及消费现场、消费及消费现场 以人、设备、资材为根本条件，在现场中制造产品以人、设备、资材为根本条件，在现场中制造产品的过程叫做消费；的过程叫做消费； 从事消费活动的场所就是消费现场从事消费活动的场所就是消费现场消费是消费现场中的消费，因此，一切消费问题必定消费于现场，同样，一切消费问题只能在现场加以处理。作为线长、班长和消费担当等现场管理者，应以现场作为本人的任务场所，在现场中发现问题、分析问题和处理问题,脱离现场的管理是没有效果的。例子：日本某工厂的消费课长在车间办公，并为本人制造 一张齐腰高带轮子的任务台，现场中哪里有问题就 到那里去任务。 2 2、 常见的不良景象常见的不良景象不良景象

25、之一：任务人员仪容不正或穿戴不整不良景象之一：任务人员仪容不正或穿戴不整例子：男子社员头发蓬乱长时间不理发或早上上班前例子：男子社员头发蓬乱长时间不理发或早上上班前 不梳头或者任务服敞开。不梳头或者任务服敞开。 女社员头巾没戴好如中途掉了挂在肩上厂鞋女社员头巾没戴好如中途掉了挂在肩上厂鞋 没有穿好而成了拖鞋。没有穿好而成了拖鞋。 衣服长时间不清洗等等。衣服长时间不清洗等等。 不良影响：不良影响： 1 1有碍观瞻，影响任务场所气氛；有碍观瞻，影响任务场所气氛； 2 2缺乏一致性，不容易塑造团队精神；缺乏一致性，不容易塑造团队精神； 3 3给人懒惰随意的觉得，影响任务士气；给人懒惰随意的觉得，影响

26、任务士气； 4 4在某些场所，如加工车间，穿戴不整容易发生在某些场所，如加工车间，穿戴不整容易发生 危险；危险； 5 5穿戴不整齐一致，由于不容易识别而妨碍交流穿戴不整齐一致，由于不容易识别而妨碍交流 与识别，如三星车间内的头巾的穿戴；与识别，如三星车间内的头巾的穿戴； 6 6其它不良的影响：如肮脏的衣服容易容易传播其它不良的影响：如肮脏的衣服容易容易传播 疾病。疾病。不良景象之二：机器设备摆放不当不良景象之二：机器设备摆放不当例子：电动叉车停在区域线以外如停在过道上；例子：电动叉车停在区域线以外如停在过道上； 消费线上的设备挡住了作业者的动作消费线上的设备挡住了作业者的动作 消费线上个别设备

27、的个别地方向人行通道伸出；消费线上个别设备的个别地方向人行通道伸出； 妨碍了行走：妨碍了行走：不良影响：不良影响： 1 1消费线上的设备摆放不当使作业者流程不畅消费线上的设备摆放不当使作业者流程不畅 通，影响消费效率；通，影响消费效率； 2 2由于机器摆放位置不当，能够会添加制品搬由于机器摆放位置不当，能够会添加制品搬 运的间隔，添加耗费的任务时间；运的间隔，添加耗费的任务时间； 3 3设备摆放在过道上容易发生危险，也会影响设备摆放在过道上容易发生危险，也会影响 资料或废品的运送。资料或废品的运送。 不良景象之三：机器设备的保养不当不良景象之三：机器设备的保养不当 例子：例子：MOTORMOT

28、OR等转动性质的设备没有定时清洗或加油；等转动性质的设备没有定时清洗或加油； 空调机过滤网没有及时清扫空调机过滤网没有及时清扫 空调机排水管没有及时清洗空调机排水管没有及时清洗不良影响：不良影响： 1 1机器不整洁使作业者感到不温馨，影响任务士气；机器不整洁使作业者感到不温馨，影响任务士气； 2 2由于对机器设备保养不讲究，从而对产品的质量也由于对机器设备保养不讲究，从而对产品的质量也 不讲究；不讲究； 3 3机器设备保养不当，性能不稳定，直接影响机器设备保养不当，性能不稳定，直接影响 产品的质量；产品的质量； 4 4机器设备保养不好，影响它的运用寿命；机器设备保养不好，影响它的运用寿命； 5

29、 5机器设备保养不好，导致缺点平凡，影响生机器设备保养不好，导致缺点平凡，影响生 产效率，同时添加修缮本钱。产效率，同时添加修缮本钱。 不良景象之四：物品随意摆放不良景象之四：物品随意摆放例子：例子：1 1原资料随意摆放如多种原资料随意摆放如多种ModelModel的资料混在一同；的资料混在一同； 2 2半废品在流水线上叠放或随意放在作业台上；半废品在流水线上叠放或随意放在作业台上； 3 3未构成一个未构成一个LOTLOT的废品在废品区乱摆放；的废品在废品区乱摆放； 4 4外观投入待期品在消费线之间乱摆放；外观投入待期品在消费线之间乱摆放； 5 5不良待修品在修缮处乱摆放；泡沫箱在包装工程旁边

30、摆不良待修品在修缮处乱摆放；泡沫箱在包装工程旁边摆 放过多或过乱；放过多或过乱；不良影响：不良影响： 1 1原资料摆放混乱容易混料，呵斥质量问题；原资料摆放混乱容易混料，呵斥质量问题； 2 2物品乱七八糟时，其数量不便于把握，影响管理；物品乱七八糟时，其数量不便于把握，影响管理； 3 3物品随意摆放，能够添加人员走动时间，影响任务次序物品随意摆放，能够添加人员走动时间，影响任务次序 及任务效率及任务效率 4)容易呵斥物品堆积,浪费场所与资金.不良景象之五:工具乱摆放例子:1)设备修缮士工具用完后不放回原处 2)不同规格的工具用完后摆在同一个无区分的工具箱内不良影响: 1)工具用完后不归位容易丧

31、失; 2)工具乱摆放,寻觅困难,影响任务效率; 3)由于工具乱摆放,寻觅困难,所以能够会添加不用要的 人员走动,呵斥任务现场混乱; 4)工具随意摆放容易呵斥损坏. 不良景象之六：运料通道不畅不良景象之六：运料通道不畅 例子：例子：1)1)废品摆放在过道上废品摆放在过道上 2) 2)周转箱摆放在走廊上周转箱摆放在走廊上不良影响不良影响: : 1) 1)影响资料或其它物品的运输影响资料或其它物品的运输( (如速度过慢如速度过慢),),降低任务效率降低任务效率; ; 2) 2)任务现场不流畅任务现场不流畅; ; 3) 3)容易发生危险容易发生危险; ;不良景象之七：任务人员的座位或座姿不当不良景象之

32、七：任务人员的座位或座姿不当例子例子:1):1)座位太低或太高座位太低或太高 2) 2)任务是翘二郎腿等任务是翘二郎腿等不良影响不良影响: : 1) 1)容易呵斥疲劳容易呵斥疲劳, ,降低消费效率及添加质量变异机率降低消费效率及添加质量变异机率; ; 2)有碍观瞻,影响作业场所士气;3)容易产生任务场所的次序问题;不良景象呵斥的浪费:1、资金浪费：机器设备保养不当；物品随意摆放；工具乱摆 放等呵斥；2、场所的浪费：机器设备摆放不当；物品乱摆放等呵斥；3、人员的浪费：因消费效率降低而呵斥；4、士气的浪费：仪容不整；坐姿不当，机器设备保养不当 呵斥；5、笼统的浪费：仪容不整；坐姿不当，机器设备保养

33、不当 呵斥；6、效率浪费：机器、物品、工具乱摆放，运料通道不当，坐 姿不当呵斥；7、质量的浪费：机器设备保养不当，物品乱摆放等呵斥；8、本钱的浪费：机器设备保养不当，物品乱摆放等呵斥； 注：本节教学时宜采取提问或诱导方式，引导学员积极思索，注：本节教学时宜采取提问或诱导方式，引导学员积极思索，加深了解。加深了解。二、二、“5S的来源的来源 “5S是首先在日本兴起的一种旨在加强企业竞争力的企业管理方法，它在提高产品质量方面起到了重要的作用，目前这种管理方法已为世界各国的企业界所广泛运用。 1、日本工厂的特点 1厂外的花草环境、通道、汽车的摆放、可以说是整整齐齐井井有条； 2厂内的办公场所、任务车

34、间、储物仓库、从地板、墙板、地上物到天花板，均是亮亮丽丽整洁无比； 3人们井然有序的任务，物品也井然有序的流动； 日本人一直人为：日本人一直人为： 整齐清洁的任务人员及任务环境，是减低浪费，整齐清洁的任务人员及任务环境，是减低浪费，提高消费及降低产品不良最重要的根底工程。提高消费及降低产品不良最重要的根底工程。2、普通工厂常见的景象 1工厂门口的马路坑坑洞洞； 2厂区的绿化横七竖八，缺乏规划性的摆放许多东西； 3办公场所灯光昏暗，办公家具缺乏一致，办公桌上 的文件或文具随意乱放； 4车间内机器设备定位缺乏流畅，并且布满灰尘，保养缺乏 5原料、半废品、废品、待修品、报废品存放位置未合理规 划。

35、6物品运送通道拐弯抹角； 7工具随意放置； 8行政办公区随遇而安 9任务人员歪歪扭扭，姿态不正； 10人员的经常不用要走动； 11电线、管线象个破了洞的蜘蛛网； 上述种种不好的景象，追根究底主要是不注重整理整顿或是上述种种不好的景象，追根究底主要是不注重整理整顿或是实施整理不彻底所致。实施整理不彻底所致。思索：我们的车间能否存在上述不良景象之一或几种？行动： 1指定某一条消费线或某个公共区域，调查其不良内容并一一罗列出来； 2在我们公司范围内寻觅上述不良景象的例子。3、减少浪费、减少浪费了解：“5S运动可以直接或间接的消除资金、场所、人员 士气、笼统、效率、质量、本钱方面的浪费“5S：整理、整

36、顿、清扫、清洁、习惯化：整理、整顿、清扫、清洁、习惯化整理：物品摆放规范化 场所浪费消除；整顿：现场有序化通道工具等 效率提高；清扫：机器设备保养化成 较少损耗、减低本钱 提高性能、保证质量；清洁：整洁干净的环境呵斥消费效率的提高 提高士气、提高效率、人员的简化习惯化：讲究认识养废质量提高 质量保证、降低本钱。综上所述：综上所述：“5S运动可以减少人、时间、场所等方面的浪费，运动可以减少人、时间、场所等方面的浪费， 减少浪费就是降低本钱，就是添加利润。减少浪费就是降低本钱，就是添加利润。4、保证平安、保证平安 经过物品设备和资料摆放的规范化，可以减少事故发生的时机，经过区域线的划分，可以规范人

37、们的行走，经过危险区域或机器设备上危险部位的标识，可以使人们提高警惕；而清扫清洁可以去除地面能够呵斥平安事故的油污或杂物。5、提高效率、提高效率了解：可以阐明“5S对提高效率有作用的例子有 1工具摆放规范化，减少找工具的时间浪费； 2整洁的环境使人心畅快，士气振作； 3资料摆放规范化，可以去除作业时的动作浪费； 4机器设备摆放及保养得当，减少缺点发生率。6、保证质量、保证质量了解： 1质量保证的根底在于任何事都“讲究、“不马虎。“5S就是革去“马虎的心态，质量就能得到保证； 4机器设备摆放及保养得当，减少缺点发生率。 2机器设备保养得当，可以防止质量事故的发生； 3资料摆放得当，可以防止混料；

38、 4任务现场清扫干净，可以防止异物进入制品而呵斥 不良； 5经过定期的点检，可以去除引发不良的要素。 实际实际“5S1、实施、实施“5S的要领的要领 整理：整理： 整理的本质在于区分整理的本质在于区分“必要与必要与“不用要，区分的方法可以不用要，区分的方法可以是是1不能用的物品视为不用品，废弃处置；不能用的物品视为不用品，废弃处置；2不再运用的物品视为不用品，废弃处置；不再运用的物品视为不用品，废弃处置；3一年内能够会运用的物品视为很少用品，放仓库保管；一年内能够会运用的物品视为很少用品，放仓库保管；46个月到个月到1年左右用一次的物品视为很少用品，放仓库保管；年左右用一次的物品视为很少用品，

39、放仓库保管；51个月到个月到3个月左右用一次的物品视为少用品，放仓库保管；个月左右用一次的物品视为少用品，放仓库保管；6每天到每周用一次的物品视为经常用品，放任务场所中运用；每天到每周用一次的物品视为经常用品，放任务场所中运用；上述方法适用的对象包括或资料仓的物品；办公桌、文件柜，上述方法适用的对象包括或资料仓的物品；办公桌、文件柜，货架上的物品；过期的表单文件私人物品以及堆积物品等。货架上的物品；过期的表单文件私人物品以及堆积物品等。整顿：整顿： 整顿是经过整理，把不用要的物品清理掉之后的事情，整顿是经过整理，把不用要的物品清理掉之后的事情，做好整顿的要决在于做好整顿的要决在于“定品、定位、

40、定量。定品、定位、定量。1、把必要的物品全部集中在一同，腾出用于“三定的空间；2、规划确定摆放物品的场所及位置；3、规划物品摆放的方法及摆放数量；4、将摆放区域用黄色或白色TAPE固定下来，并用标 签注明摆放的物品名和规定的数量对于某些小物品 可以不标明品名和数量。5在物品上标明称号必要的物品如设备；6把物品摆放整齐。 留意：普通不能挪动的设备不用划区域线，物品摆放留意：普通不能挪动的设备不用划区域线，物品摆放位置确定的根据是运用方便，不费事。位置确定的根据是运用方便，不费事。 了解：整顿的效果在于要用的东西随时可以获得，不光运了解：整顿的效果在于要用的东西随时可以获得，不光运用者知道，其他人

41、也能一目了然。用者知道，其他人也能一目了然。 将消费现场整顿好还有助于防止不良混入的质量事故发生。将消费现场整顿好还有助于防止不良混入的质量事故发生。清扫清扫 清扫就是将任务场所彻底地清扫干净，并杜绝污染源。1清扫的对象包括从地面到墙壁到天花板的一切物品；2机器、设备、工具要彻底清洁；3要擅长发现脏污问题：不要熟视无睹；4杜绝污染源；了解：了解：将传送带清扫干净尤为重要，地面的资料使人容易产生反感。将传送带清扫干净尤为重要，地面的资料使人容易产生反感。清洁清洁清洁就是继续贯彻“整理、整顿、清扫的过程，主要手法有：1运用红色标签：在不适宜的地方粘贴，这就是所谓的 “红牌作战法；2采用“一目了然的

42、目视管理法：将一些容易被人忽虑的 事/物扩展化，实现可视化管理如区域线、头巾的运 用。3运用检查表：经过检查，可以随时发现成果和问题。习惯化习惯化 习惯化是人的素质的表达，从检查到习惯化中间要经过习惯化是人的素质的表达，从检查到习惯化中间要经过一个自觉的过程，人必需自觉地强迫本人执行既定的规那么，一个自觉的过程，人必需自觉地强迫本人执行既定的规那么，进而逐渐养成习惯，在这个过程中管理者需求做的事情有：进而逐渐养成习惯，在这个过程中管理者需求做的事情有： 1充分的宣传和教育：将一切的规责向有关人员完好地传达； 2定时的查检。需求习惯化的行为有：需求习惯化的行为有： 1遵守作息时间，按时出勤； 2

43、任务时坚持良好的任务形状如不可随意的谈天说笑、 分开任务岗位、呆坐、看小说、打磕睡、吃零食等； 3服装整齐，戴好识别卡或头巾； 4待人接物诚实有理； 5)维护公物，用完归位； 6不乱扔果皮纸屑，看到渣滓自动捡起来； 7乐于助人等等。 推行推行“5S的普通步的普通步 去除认识的妨碍去除认识的妨碍 “5S容易做，但却不容易彻底或耐久，究其缘由，主容易做，但却不容易彻底或耐久，究其缘由，主要是人们认识上存在妨碍要是人们认识上存在妨碍1、以为“5S太简单，芝麻小事，没什么意义；2、虽然任务上问题多多，但与“5S无关；3、任务曾经够忙了，哪有时间再做“5S；4、如今比以前好多了，有必要吗？5、“5S既然

44、很简单，却要劳师动众，有必有吗？6、就是我想做好，他人呢？7、做好了有没有益处？成立推行组织成立推行组织“5S是全员参与的活动，所以必需有健全的组织，这样才干收到效果。1、设定推行目的；、设定推行目的；2、拟定活动方案及活动方法：、拟定活动方案及活动方法：3、教育训练的实施；、教育训练的实施；4、制定推行的方法；、制定推行的方法；5、制定考核方法。、制定考核方法。展开宣传任务活动展开宣传任务活动 1推行“5S的目的、目的、宣传口号、竞赛法的宣传； 2做成标语，向各部署宣导。教育训练教育训练 1关于“5S的概论及实施方法、本卷须知、有层次的 进展人员的教育训练。实施实施 2、最好的方法是在一条线

45、搞示范，然后逐次推行，另外活动的成果要规范化。 查核查核利用检查表，结合评分机制 竞赛竞赛拟定奖励的方法改善活动的假设干原那么改善活动的假设干原那么 推行“5S必然会碰到各种各样的问题，而问题的处理离不开改善活动，在改善中主要留意的问题有：要脱离做事姿态的固定观念要脱离做事姿态的固定观念 亦要我们突破平常的思想定势，如：“消费速度快，做不良是难免的。这种 习惯性思想会妨碍我们改好心念的产生。“不能的思索要去掉，试图积极地改善不能的思索要去掉，试图积极地改善 什么事情都能够，所谓不能是说条件不具备，所以，要丢弃“不能的想法，而应该积极地发明“能够的条件。从否认的方向暴露景象从否认的方向暴露景象

46、比如说某项不良已分析过多次，但依然存在，普通来说就是再分析也没用了，但从相反的角度来看，更能反映次问题的顽固。小的改善要立刻实行小的改善要立刻实行 不要企图经过一次改善就能100%的处理问题，但问题的解决必需有所行动，而且，只需有所改动才干有所改善。 一旦实行改善以后，要再检讨一旦实行改善以后，要再检讨 改善活动的实施，并不是改善的终了。问题的处理必需实 行“问题 分析 对策 实施 确认 再分析 没问题要制造问题没问题要制造问题 没有问题是相对的,而有问题是绝对的,所谓制造问题就是发现问题的意思,必需树立问题的认识,培育开掘问题的才干. 有极限的情况有极限的情况,处理问题的方法自然会有处理问题

47、的方法自然会有 客观事物相生相克的普遍原理通知我们,“有问题必定有对策.有问题时有问题时,要大声广告要大声广告 目的在于让有关人员都产生一种紧迫感.同时,有利于接纳多人的意见,群策群力.改善无限改善无限如今的方法永远不时最好的改善的部分再改善改善的部分再改善对改善案征求上级的咨询对改善案征求上级的咨询 这样既有利于获得上级的支持,有可以获得上级的指点.问题要罗列问题要罗列,从多角度思索从多角度思索 呵斥问题的缘由往往多种多样,而问题的处理也必需从多方面着手.在处理方法方面在处理方法方面,要思索一切能够的方法要思索一切能够的方法不花钱，也可以改善不花钱，也可以改善 注重小改善，不要把改善看作一件

48、必需投入大量财力、物力注重小改善，不要把改善看作一件必需投入大量财力、物力 和人力的事情，因此产生畏惧之心。和人力的事情，因此产生畏惧之心。从容易的开场从容易的开场 从容易的开场改善，也就容易获得效果，容易使人产生自信从容易的开场改善，也就容易获得效果，容易使人产生自信心。心。怕失败就没有改善怕失败就没有改善 并非一切改善活动都能获得改善效果，但是也并非一切改善并非一切改善活动都能获得改善效果，但是也并非一切改善 活动都不能获得效果，而假设没有改善活动就一定没有改善活动都不能获得效果，而假设没有改善活动就一定没有改善 效果，所以，绝对不能怕失败。效果，所以，绝对不能怕失败。以上是进展改善活动的

49、普通原那么，记住它有助于我们更好地以上是进展改善活动的普通原那么，记住它有助于我们更好地推进改善活动。推进改善活动。 六、升华六、升华1、关于、关于“5S的本质的本质 “5S从整理整顿清扫开场到习惯化终了，而习惯化就是习从整理整顿清扫开场到习惯化终了，而习惯化就是习惯地遵守我们在活动中制定的各种规那么，其中，又离不开参惯地遵守我们在活动中制定的各种规那么，其中，又离不开参与活动的人的素质的提升，因此可以说，与活动的人的素质的提升，因此可以说，“5S就是一个制定多就是一个制定多样现场管理规那么并彻底遵守的过程，用法律上的术语说就是样现场管理规那么并彻底遵守的过程，用法律上的术语说就是“有法可依，

50、有法必依。有法可依，有法必依。2、关于、关于“5S的意义的意义 “5S可以从很多方面减少浪费，促进消费，提高质量。但可以从很多方面减少浪费，促进消费，提高质量。但是它最大的作用在于经过活动，剔除人们马虎、随意、不讲究是它最大的作用在于经过活动，剔除人们马虎、随意、不讲究的消极心态，发明一种仔细、严谨、讲究的遵守规那么的气氛。的消极心态，发明一种仔细、严谨、讲究的遵守规那么的气氛。而这正是一切活动的大前提。而这正是一切活动的大前提。3、关于、关于“5S的适用的适用 “5S是一种普通适用的综合管理方法，任何企业单位都可是一种普通适用的综合管理方法，任何企业单位都可以以此为龙头，配合其他一些行政和人

51、事管理措施，最终都会以以此为龙头，配合其他一些行政和人事管理措施，最终都会获得效果，而效果的大小该当取决于每个单位对它的了解、注获得效果，而效果的大小该当取决于每个单位对它的了解、注重、活用方法。重、活用方法。 目目 次次一、生产现场中常见的不良现象一、生产现场中常见的不良现象 1、生产及现场 2、常见的不良现象 3、不良现象造成的浪费二、二、“5S”的起源的起源 1、日本工厂的特点 2、一般工厂常见的现象三、“三、“5S”的基本含义的基本含义 1、整理 2、整顿 3、清扫 4、清洁 5、习惯化四、“四、“5S”的效能的效能 1、提升企业形象 2、改善人们的意识 3、减少浪费 4、确保安全 5

52、、提高效率 6、确保品质五、实践五、实践“5S” 1、实施“5S”的要领 2、推行“5S”的一般步骤 3、改善活动的一般原则六、升华六、升华 1、关于“5S”的本质 2、关于“5S”的意义 3、关于“5S”的适用附录：附录： “5S”检查表（参考样式）关于“5S”的思考与行动一、消费现场中常见的不良景象1、消费及消费现场、消费及消费现场 以人、设备、资材为根本条件，在现场中制造产品以人、设备、资材为根本条件，在现场中制造产品的过程叫做消费；的过程叫做消费； 从事消费活动的场所就是消费现场从事消费活动的场所就是消费现场消费是消费现场中的消费，因此，一切消费问题必定消费于现场，同样，一切消费问题只

53、能在现场加以处理。作为线长、班长和消费担当等现场管理者，应以现场作为本人的任务场所，在现场中发现问题、分析问题和处理问题,脱离现场的管理是没有效果的。例子：日本某工厂的消费课长在车间办公，并为本人制造 一张齐腰高带轮子的任务台，现场中哪里有问题就 到那里去任务。 2 2、 常见的不良景象常见的不良景象不良景象之一：任务人员仪容不正或穿戴不整不良景象之一：任务人员仪容不正或穿戴不整例子：男子社员头发蓬乱长时间不理发或早上上班前例子：男子社员头发蓬乱长时间不理发或早上上班前 不梳头或者任务服敞开。不梳头或者任务服敞开。 女社员头巾没戴好如中途掉了挂在肩上厂鞋女社员头巾没戴好如中途掉了挂在肩上厂鞋

54、没有穿好而成了拖鞋。没有穿好而成了拖鞋。 衣服长时间不清洗等等。衣服长时间不清洗等等。 不良影响：不良影响： 1 1有碍观瞻，影响任务场所气氛；有碍观瞻，影响任务场所气氛； 2 2缺乏一致性，不容易塑造团队精神；缺乏一致性，不容易塑造团队精神； 3 3给人懒惰随意的觉得，影响任务士气；给人懒惰随意的觉得，影响任务士气； 4 4在某些场所，如加工车间，穿戴不整容易发生在某些场所，如加工车间，穿戴不整容易发生 危险；危险； 5 5穿戴不整齐一致，由于不容易识别而妨碍交流穿戴不整齐一致，由于不容易识别而妨碍交流 与识别，如三星车间内的头巾的穿戴；与识别，如三星车间内的头巾的穿戴； 6 6其它不良的影

55、响：如肮脏的衣服容易容易传播其它不良的影响：如肮脏的衣服容易容易传播 疾病。疾病。不良景象之二：机器设备摆放不当不良景象之二：机器设备摆放不当例子：电动叉车停在区域线以外如停在过道上；例子：电动叉车停在区域线以外如停在过道上； 消费线上的设备挡住了作业者的动作消费线上的设备挡住了作业者的动作 消费线上个别设备的个别地方向人行通道伸出；消费线上个别设备的个别地方向人行通道伸出； 妨碍了行走：妨碍了行走：不良影响：不良影响： 1 1消费线上的设备摆放不当使作业者流程不畅消费线上的设备摆放不当使作业者流程不畅 通，影响消费效率；通，影响消费效率； 2 2由于机器摆放位置不当，能够会添加制品搬由于机器

56、摆放位置不当，能够会添加制品搬 运的间隔，添加耗费的任务时间；运的间隔，添加耗费的任务时间； 3 3设备摆放在过道上容易发生危险，也会影响设备摆放在过道上容易发生危险，也会影响 资料或废品的运送。资料或废品的运送。 不良景象之三：机器设备的保养不当不良景象之三：机器设备的保养不当 例子：例子：MOTORMOTOR等转动性质的设备没有定时清洗或加油；等转动性质的设备没有定时清洗或加油； 空调机过滤网没有及时清扫空调机过滤网没有及时清扫 空调机排水管没有及时清洗空调机排水管没有及时清洗不良影响：不良影响： 1 1机器不整洁使作业者感到不温馨，影响任务士气；机器不整洁使作业者感到不温馨，影响任务士气

57、； 2 2由于对机器设备保养不讲究，从而对产品的质量也由于对机器设备保养不讲究，从而对产品的质量也 不讲究；不讲究； 3 3机器设备保养不当，性能不稳定，直接影响机器设备保养不当，性能不稳定，直接影响 产品的质量；产品的质量； 4 4机器设备保养不好，影响它的运用寿命；机器设备保养不好，影响它的运用寿命； 5 5机器设备保养不好，导致缺点平凡，影响生机器设备保养不好，导致缺点平凡，影响生 产效率，同时添加修缮本钱。产效率，同时添加修缮本钱。 不良景象之四：物品随意摆放不良景象之四：物品随意摆放例子：例子：1 1原资料随意摆放如多种原资料随意摆放如多种ModelModel的资料混在一同；的资料混

58、在一同； 2 2半废品在流水线上叠放或随意放在作业台上；半废品在流水线上叠放或随意放在作业台上； 3 3未构成一个未构成一个LOTLOT的废品在废品区乱摆放；的废品在废品区乱摆放； 4 4外观投入待期品在消费线之间乱摆放；外观投入待期品在消费线之间乱摆放； 5 5不良待修品在修缮处乱摆放；泡沫箱在包装工程旁边摆不良待修品在修缮处乱摆放；泡沫箱在包装工程旁边摆 放过多或过乱；放过多或过乱；不良影响：不良影响： 1 1原资料摆放混乱容易混料，呵斥质量问题；原资料摆放混乱容易混料，呵斥质量问题； 2 2物品乱七八糟时，其数量不便于把握，影响管理；物品乱七八糟时，其数量不便于把握，影响管理； 3 3物

59、品随意摆放，能够添加人员走动时间，影响任务次序物品随意摆放，能够添加人员走动时间，影响任务次序 及任务效率及任务效率 4)容易呵斥物品堆积,浪费场所与资金.不良景象之五:工具乱摆放例子:1)设备修缮士工具用完后不放回原处 2)不同规格的工具用完后摆在同一个无区分的工具箱内不良影响: 1)工具用完后不归位容易丧失; 2)工具乱摆放,寻觅困难,影响任务效率; 3)由于工具乱摆放,寻觅困难,所以能够会添加不用要的 人员走动,呵斥任务现场混乱; 4)工具随意摆放容易呵斥损坏. 不良景象之六：运料通道不畅不良景象之六：运料通道不畅 例子：例子：1)1)废品摆放在过道上废品摆放在过道上 2) 2)周转箱摆

60、放在走廊上周转箱摆放在走廊上不良影响不良影响: : 1) 1)影响资料或其它物品的运输影响资料或其它物品的运输( (如速度过慢如速度过慢),),降低任务效率降低任务效率; ; 2) 2)任务现场不流畅任务现场不流畅; ; 3) 3)容易发生危险容易发生危险; ;不良景象之七：任务人员的座位或座姿不当不良景象之七：任务人员的座位或座姿不当例子例子:1):1)座位太低或太高座位太低或太高 2) 2)任务是翘二郎腿等任务是翘二郎腿等不良影响不良影响: : 1) 1)容易呵斥疲劳容易呵斥疲劳, ,降低消费效率及添加质量变异机率降低消费效率及添加质量变异机率; ; 2)有碍观瞻,影响作业场所士气;3)容易产生任