旭辉集团员工绩效评估操作手册

1、旭辉集团员工绩效评估操作手册员工绩效评估操作细则（暂行）2一、适用范围2二、评估关系2三、评估周期2四、评估对象区分2五、绩效评估操作流程21、设定季度个人目标（时间：每季度下旬）42、目标跟进与指导( 时间 : 全季度 )43、员工自评 ( 时间 : 每季度末月25 日前 )54、绩效评定与面谈( 时间 : 每季度末月26 日 )55、结果汇总（时间：每季度末月28 日前）56、结果汇总上报（时间：每季度第一个月5 日前）6六、绩效评估标准6七、绩效评估等级及排序6八、相关表格填写说明61、季度绩效评估表填写说明62、绩效面谈表填写说明83、绩效提升建议表 （附件 8）填写说明8九、绩效结果

2、运用91、绩效工资发放.92、其他运用9十、员工申述9十一、说明9十二、档案管理9十三、附则9附件 1： _( 部门 ) 20年第季度绩效面谈表11附件 2： _( 部门 ) 20年第季度绩效评估关键事件记录表12附件 3： _( 部门 ) 20年第季度绩效评估表13附件 4： _( 部门 ) 20年第季度绩效评估意见表15附件 5： _( 部门 )年各季度及年度绩效评估结果统计表16附件 6 ：绩效申诉单17附件 7 ：绩效评估评价标准（参考）18附件 8:_( 部门 ) 20年第季度绩效提升建议表26员工绩效评估操作细则（暂行）员工绩效评估操作细则（以下简称“细则”）作为员工绩效评估管理办

3、法（暂行）的 具体 实施性文件 ， 主要是为评 估 者、被评估 者 、复核者及从事人力资源管理的人员提供必要工具，便于绩效评估的日常管理与操作。一、适用范围本细则仅适用于集团总部、房地产公司从事绩效评估工作的相关人员。二、评估关系绩效评估采取自上而下逐级评估的方式，评估关系由被评估者、评估者、复核者三者组成。被评估者本人，其直接上级为评估者，间接上级为复核者。绩效评估关系图被评估者评 估者复 核者集团职能部门负责人集团总裁集团总裁集团部门主管及以下人员集团部门负责人集团总裁事业部、城市公司副总经理事业部、城市公司总经理集团总裁事业部、城市公司部门负责人事业部、城市公司分管领导事业部、城市公司总

4、经理事业部、城市公司部门负责人以事业部、城市公司副总经部门负责人下 人员理（或总经理）三、评估周 期评估周期分为：季度和年度，年度评估为四个季度综合评估。四、评估对象区分对不同层级员工有不同的绩效标准，本“细则”针对不同层级岗位设置了不同的评估标准。划分一般员工、基层主管、部门负责人及以上。具体标准见员工工作态度及业务能力评分参考标准五、绩效评估操作流程绩效评估操作流程图目标设定初稿阶段确定阶段每季度末月25日每季度末月26日全 季度跟进与指导及时辅导及时反馈每月至少一次自我评价绩效绩效面谈评评价者评价价每季度末月 25、26 日复核者复核汇总结果汇总每季度末月28日上报结果上报下季度第一个月

5、5日制定并确认季度绩效面谈表评估结果运用及反馈绩效辅导跟进及调整沟通根据季度绩效评估表进行评估1、设定季度个人目标（时间：每季度下旬）（ 1） 初稿阶段 ( 时间 : 每季度末月 25 日 ) 被评估者依据公司目标与部门目标，制定并向上级提交本季度员工绩效面谈表（见附件1）；（ 2）确定阶段 ( 时间 : 每季度末月 26 日 ) 评估者应对被评估者提交的计划初稿进行审定 ,并与被评估者进行绩效面谈,共同讨论 员 工绩效面谈 表 ；计划确定 后 双方各执一 份 ，作为本季度 的 工作指导和评价依据。2、目标跟进与指导(时间 :全季度 )（ 1）评估者 应 及时关心被评估者季度工作总体表现 ，就

6、绩效与 被评 估者保持持续的沟通，每月至少进行一次沟通，分析和解决实际问题。（2）在计划执行中，如出现重大工作内容的调整，双方应及时进行沟通，并及时调整该季度工作任务。（ 3） 对该季度重要绩效表现，评估者应及时填写绩效评估关键事件记录（见附件2）。该表格应在每年底交人事部门归入员工个人档案，评估者离职表时必须办理移交。3、员工自 评(时间 : 每季 度 末月 25 日前 )每季度结束时 , 被评估者应填写季度绩效评估表（见附件3）, 就工作业绩、工作表现进行自评。4、绩效 评定与面谈 (时 间: 每季度 末月 26 日)（1） 评估者应针对被评估者提交的季度绩效评估表和绩效面谈表，对被评估者

7、季度总体情况进行评价。（ 2）绩效面谈准备：被评估者应对本季度重点工作执行情况进行全面的自我评估，针对工作态度、业务能力等方面进行总结；评估者应事前做好绩效面谈准备，准备包括：季度工作计划，季度中发现的相关问题，以及需要提供的改进意见。以上均应该形成书面材料。（ 3）绩效面谈：面谈的重点是对季度工作进行必要回顾和总结，同时提出必要的帮助、商议和指导，就下一季度工作达成共识。应选择不受干扰的地点，时间 应保证在1 小时（根据不同对象有所调整）。（ 4） 双重领导的绩效面谈：涉及双重领导的绩效面谈，可以采取双头沟通方式（召开一次 3 人的绩效评价会议），或由间接上级填写季度绩效评估意见表（ 见附件

8、 4）作为评估参考。（ 5） 绩效面谈结束后，双方应对在绩效面谈表签字确认，双方各执一份。（ 6） 经过双方签字确认的绩效面谈表，由评估者交复核者确认，复核者须在绩效面谈表上签署意见。5、结果汇总（时间：每季度末月28 日前）（1）各部门员工的绩效评估完成以后，由部门负责人统一上报单位人事部门。（ 2）各单位人事部门汇总好各部门员工绩效结果以后，报所在单位总经理审核。6、结果 汇 总上报（ 时间：每季 度 第一个月5 日前）（1） 各单位人事部门应随同季度人事报表将本单位季度年度绩效评估结果统计表（见附件5）上报集团人力资源部备案。（ 2）各部门、单位年终评估结果应于每年1 月 15 日前上报

9、集团审核。六、绩效评估标准1、 建立科学合理的绩效评估标准是有效实施绩效评估工作的关键，绩效评估标准分为：工作业绩标准、工作态度标准、业务能力标准。2、 本“细则”所涉及标准见附件7。七、绩效评估等级及排序1、 本“细则”采取A 、B、C 三等评价办法，被评估者与评估者可就每一模块评价等级，最终形成季度总评价等级，年度评价等级为四个季度评价等级的加权平均。2、 季度与年终 总 评价结果以 公 司为单位（ 除 总经理外 ） 进行排序与分布，其中 A 类控制在20%， B 类控制在70%， C 类控制在10% 。其中，部门申报的评估 结果中应严格控制A 类的比例，单位总经理可结合实际情况进行调整。

10、八、相关表格填写说明1、季度绩效评估表填写说明（1）“季度主要任务”一栏一般不超出6 项，无法确定的用“上级临时交办的任务”表示。管理人员在季度主要工作任务中应从计划与组织、指导、监督、决策、授权、团队建设及内部管理等方面拟订。（见下表）。“任务”栏要求突出本季度重点工作（包括完成时间节点，完成度、达成效果等），文字要求简洁明了。举例：“季度主要任务”填写( 一般员工 )序指 标计划（计划时间、工作内完成情况（完成时间、工 分数自我评 直接上号容 ）作成效）取 值价级 评价1、计划8月10日完成 XX1、8月20日完成XX号楼号楼外墙面粉刷，并完外墙面粉刷，尚未进行验A成验收；收 ；主 要B1

11、2 、2 、工 作C举例：“季度主要任务”填写( 基层主管及以上员工)序指 标计划（计划时间、工作内 完成情况（完成时间、工 分数自我评 直接上号容 ）作成效）取 值价级 评价1主 要1、计划于9月10日召开1、9月10日会议召开，A工 作XX项目 XX标段工程验各项准备完善，验收一次B收（资料准备、通知相性 合格C关单位、会议准备、验2 、收等）计划8月10日完成 XX号楼外墙面粉刷，并完成验收；2 、备注：管理人员应包含管理业绩内容，比如：计划、组织、授权、内部管理等（ 2） “工作态度”一栏 - - - - 根据不同类别人员设置不同指标。 （见下表）工作态度指标库指 标一般员工基层主管部

12、门负责人及以上责 任心积 极性服从意识诚 信敬业精神全局意识协作意识廉洁自律 - - - 所标记符号为该类员工必要指标，其余指标可由被评估者与评估者共同选者，但不得多余一项；（ 3）“业务能力”一栏 - - - - 根据不同类别人员设置不同指标。 （见下表）业务能力指标库指 标一般员工基层主管部门负责人及以上工作质量工作效率学习能力专 业性执 行力沟通协调能力创新能力领导能力组织协调培养下属能力 - - - - 所标记符号为该类员工必要指标，其余指标可由被评估者与评估者共同选者，但不得多余一项；2、绩 效 面谈表填 写 说明（ 1） 被评估者须在“被评估者”一栏中填写以下方面内容：本季度回顾，

13、确认有成绩和提升之处，指出自身存在的不足；同时初步拟写下一季度主要工作计划与 提升目标。（2）评估者须在“评估者”一栏中填写以下方面内容：肯定有成绩之处，予更多的勉励，提出对下季度工作的建议。给（3） “评价结果”双方须在绩效面谈完成后，当场签字确认。（4） “复核者意见”一栏，由复核者根据绩效面谈情况填写意见。3、绩效提升建议表（附件8）填写说明该表由评估者根据被评估者阶段性工作表现及需要进行填写，主要分为两个部分：一是向公司提出为提升被评估者绩效而必须进行的培训；二是立足于被评估者职业发展，向公司提出被评估者可能需要的岗位调整、职务晋升等。九、绩 效 结果运用1、绩效工资发放（ 1）正常情

14、况绩效工资发放 年度考评结束，即可发放员工绩效工资，具体按照薪酬管理办法执行。（ 2）特殊情况绩效工资处理A. 年度绩效工资结算其标准绩效工资为：标准绩效工资= 调整前月度标准绩效工资×原岗位工作时间+ 调整后月度标准绩效工资×调整后岗位工资时间B. 离退职员工绩效工资结算: 离职人员不进行考核，其绩效工资离职结算按以下执 行：绩效工资 = 月标准绩效工资×实际工作时间（计算到天）。2、其他运用详见员工绩效评估管理办法（暂行）十、员工申述员工申述可以口头和书面形式，书面形式填写 绩效申诉单（见附件6）。具体见员工绩效评估管理办法（暂行）。十一、说明在评估期间，被评

15、估者如果因人事变动而调离原部门，调离一个月以上的，原则上由新部门进行，但必须与原部门领导进行沟通、听取意见；调离不满一个月的， 则 由原部门进行评估。十二、档案管理1、单位人事部门负责收集本单位员工绩效评估各类表单，并负责汇总本单位员工评估结果，并做到严格保密；2、单位人事部门应将本单位员工绩效评估结果汇总后随人事报表报集团人力资源部；3、集团人力资源部负责对本单位绩效评估档案进行抽查。十三、附则 1、本细则作为员工绩效评估管理办法（暂行）的附件；2、本细则由集团人力资源部负责解释；3、本细则自下发之日起执行。附件 1: 绩效面谈表附件 2 ：绩效评估关键事件记录表附件 3: 季度绩效评估表附

16、件 4: 季度绩效评估意见表附件 5 ：季度年度绩效评估结果统计表附件 6:绩效申诉单附件 7:绩效评估评价标准（参考）附件 8:绩效提升建议表附件1： _(部门) 20年第季度绩效面谈表时 间 ：年月日：至：地 点：被评价者填写 :（可附页）1、上季度回顾(主要工作工作态度业务能力方面的成绩与不足 )2、下季度计划（主要工作提升的目标与方向需要的帮助）评价者填写：（可附页）1上季度回顾（肯定成绩与不足）、2、下季度工作（计划安排与建议）评价结果：被考核者签名：A（优秀）B（合格）考核者签名：C（须改进）复核者意见：同意不同意建议修改为 -签 名：本表一式三份，被评价者与评价者各执一份，另一份

17、交人事部门存入员工个人档案。此表于每季度26 日前填写完毕报。附件 2： _( 部门 ) 20年第季度绩效评估关键事件记录表被评估者：岗位:评估期：年月日至月序号时间地点事件描述结果123456789注 :本表可用工作记录替代，由评估者填写，年度报人事部门归入员工个人档案，评估者离司，应办理移交手续。附件 3： _( 部门 ) 20年第季度绩效评估表本人：直接上级：间接上级：评估期：序号指标计划（计划时间、工作内容）完成情况（完成时间、工作成效）（可附页）（可附页）1 主要工作（适用一般员工）（适用基层主管）（适用部门负责人以上）责 任心责 任 心敬业精神2工作态度积 极性服从意识协作意识诚

18、信全局意识廉洁自律工作质量专 业 性组织协调能力3业务能力工作效率执 行 力学习创新学习能力沟通与协调领导能力培养下属能力总 评年月日 至月日分 数自我直 接上取 值评价级 评价ABCABCABC注： A-优秀， B-合格C-须改进。此表一式三份，被评估者、评估者、人事部门各执一份。附件 4：_( 部门 ) 20年第季度绩效评估意见表年月日部门岗位被评估者间接评估者绩效等级本季度绩效意见下季度绩效意见注：此表作为参考，由间接评估者填写，并交被评估者直接领导。附件 5： _( 部门 ) 20年各季度及年度绩效评估结果统计表姓 名评估结果第一季度绩效结果第二季度绩效结果第三季度绩效结果第四季度绩效

19、结果年度综合评估结果其它需说明的问题1、本表每季度 28 日前由部门负责人填写完毕后，一份留存，一份报所在单位人事部门；2 、所在单位人事部门应汇总好本单位员工绩效结果后，报总经理审核后，于下季度 5 日前报集团人力资源部备案；事项说明3、年终结果应于每年 1 月 15日前上报集团人力资源部。考核者：年月日附件 6：绩效申诉单年月日部门岗位姓名评估者绩效等级申诉内容（可另附页）人力资源部意见签名：年月日总经理意见签名：年月日指 标工作态度附件7 ：绩效评估评价标准（参考）工作态度评价标准（一般员工）要 素要素定义及评价参考标准评 价等级定义：认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并

20、自发自觉地承担工作后果。责（ 1） 偶尔逃避职责范围内的工作；不愿意对本职工作的结果负责。C任心（ 2） 能够承担岗位职责要求或者上级委派的工作；能够对岗位职责范围内的工作结果负责。B（ 3）积极主动付出额外的努力（时间和精力）从事岗位职责要求的工作；当遇到挫折和困难时，不轻易放弃；能影响部门A其它人员，提升部门人员的责任心。定义：采取实际行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战。（1）不能自觉地完成工作任务，需要他人的督促；不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意C积识到事情的严重性。极性（2）能自觉地完成工作，不需他人督促；能有计划地开展工作。B（ 3）当事情进展不顺利时不

21、放弃，能确保任务按照被认可的标准完成，表现出高度的毅力以确保按要求实现目标；提醒别A人意识到问题所在，促使别人不坐等指示，积极开始行动。业务能力评价标准（一般员工）指 标要 素要素定义及评价参考标准评 价等级定义：根据工作计划，按照专业规范、标准要求完成工作。工（ 1） 经常需要他人返工或者替代完成工作，而且影响工作。C作质（ 2） 在上级或同事的指导下，能按规范和标准的要求完成工作。B量（ 3） 工作质量总是超过上级和同事的预期，同级中要求高质量或者难度很大的工作总是委派他完成。A定义：在规定的时间内完成工作。工（ 1） 一般不能及时完成上级指令的任务。C业作务效（ 2） 基本上能及时完成上

22、级交办的常规性任务。B能率力（ 3）总是能够克服困难完成一般人认为不能及时完成的非常规性任务，从不发生拖延，团队中极其紧迫的工作总是委派A他去完成。定义：通过个人有计划学习和实践,积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高技能，并把它应用到日常工作中以提高个人和组织绩效。学（ 1） 没有意识到自己知识和能力方面的不足，在专业上停滞不前。C习能（ 2）需要足够的时间去学习吸收新的知识；对工作中的最普通问题能够发现；在一定的时间内能够掌握一些基础数据和力B信 息。（ 3）能够通过学习很快掌握工作所需要的专业知识和行业知识；能够工作中透过表面现

23、象发现潜在的问题；熟悉与工作A有关的大量信息。指 标工作态度工作态度评价标准（基层主管）要 素要素定义及评价参考标准评价等级定义：认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。责（ 1） 偶尔逃避职责范围内的工作；不愿意对本职工作的结果负责。C任（ 2） 能够承担岗位职责要求或者上级委派的工作；能够对岗位职责范围内的工作结果负责。B心（ 3）积极主动付出额外的努力（时间和精力）从事岗位职责要求的工作；当遇到挫折和困难时，不轻易放弃；能激励和影A响部门人员，付出额外的努力去从事工作，以提升部门人员的责任心能影响部门其它人员。定义：工作中能够迅速理解上级意图，形成目标

24、并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，和对任务优先顺序的安执排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标的能力。（ 1） 经常不能正确领会上级意图，对目标把握不准确 。C行力（ 2） 能遵照上级工作指令和要求行事；能领会上级的指令，基本实现目标。B（ 3） 能按照上级要求和目标，有效控制时间节点，有效及时完成任务，工作效果令人满意。A定义：合理安排时间，不断提高工作质量，以达成工作绩效的提高。高（ 1） 工作效率较低，常因工作时间投入不足或者工作质量不高，导致工作延误，有时需要别人帮助才能完成任务。C效（ 2）工作效率较高，能够抓住工作重点合理安排时间和进度，能对工作时间合理

25、的管理，按时完成工作并保证质量。B（ 3）工作效率高，能够利用计划科学合理安排进度，具有较高的时间管理技巧，注意力集中，完成任务速度快，质量高，A效益好。指 标业务能力业务能力评价标准（基层主管）要 素要素定义及评价参考标准评 价等级定义：岗位任职者对岗位专业知识和技能熟悉、掌握及应用能力。（1）尚不了解本岗位的专业基础理论知识；不能够独立完成本专业的常规工作。C专（ 2）熟悉本岗位的专业基础理论知识；了解本部门相关基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规范和规程；能够运业B用专业知识独立解决本专业一些常规性的问题。性（3）能够灵活运用专业知识独立解决本岗位一些非常规性的问题；熟悉本行业技术状

26、况和发展趋势，能对一般技术问题A进行总结和分析，为他人提供有效的指导。定义：熟悉、建立和执行国家法律制度和行业规范以及企业制度和流程规划开展工作的能力。规（1）不熟悉与岗位工作有关的法律、法规和行业规范；不熟悉与岗位有关的制度的流程，有违背企业制度和流程的现象。 C范（2）能执行行业相关法律法规和行业规范；能按公司要求建立企业制度和流程并能按制度和流程开展工作。B性（ 3）主动在公司内部宣传和倡导企业制度和流程，坚决捍卫公司制度和流程，有坚持按制度办事的决心和魄力，做遵纪A守法和公司制度流程执行的榜样。定义：了解他人的态度、兴趣、情绪、感觉、需求和观点，能够解释他人的非语言行为，了解他人行为的

27、原因，知道如何激励他沟人通（1） 不能清楚地表达观点，不能理解他人观点；主要依靠行政手段协调工作关系。C协（2）基本清楚地表达和理解主要事实信息 ,能够理解别人明确表达的观点和情感；能够提出有说服力的论据支持个人调B观点，能够运用一些非行政手段协调工作关系；能力（ 3）善于倾听，适当提问以获得对信息的准确理解，并适时地给予反馈，能用清楚的理由和事实支持自己的观点，A因人而异采取不同沟通策略；创造出一个“双赢”的解决方案，强调共同利益以说服他人，以建立良好的协调关系。指 标工作态度工作态度评价标准（部门负责人及以上）要 素要素定义及评价参考标准评 价等级定义：忠诚于自己所属的企业，将个人发展与公

28、司利益紧密结合在一起，努力维护公司的利益；热爱本职工作，以高度的责任感从事自己的工作，不断提升职业素养和职业能力，提高工作绩效。敬（ 1）无法很好的履行岗位职责；C业（ 2）自觉遵守公司的各项规章制度；忠实于本职工作，保守公司秘密，不做任何对公司不利的事；理解岗位要求，认真履精B行工作职责。神（ 3）忠实于组织，当组织需要和个人需要发生冲突时，能优先考虑组织需要；对工作中的困难，积极想办法解决，不给自A己找借口；对危害组织利益的行为进行批评与纠正，并进行适当的防范。定义：从公司整体和长期的角度考虑问题、进行决策和开展工作，保证企业健康发展。（ 1）只顾及自身和部门利益，不关心其它部门和公司整体

29、利益；没有跨部门协作意识，在工作中单独作业，不与其他部门C全交流信息；只注重短期利益，很少从企业长期利益考虑问题。局（ 2）一般能够从公司整体考虑问题；能够与其它部门交流信息，采取行动完成与其它部门的协作任务。B意（ 3）总是从公司整体利益考虑问题，能够积极主动与其它部门交流信息，积极投入完成部门的合作任务；其它部门一经提识问问题，立即采取行动帮助解决问题；有较强的法律、制度意识，尊重企业运作中的各种规则，不会为局部小利而轻易打破A规则和已经建立的平衡与秩序。协作意识：配合其他部门工作并提供专业及时的资源支持，与其它部门协作完成工作任务。协（ 1）有本位主义倾向，服务意识较差，难以与他人或者其

30、它部门共同完成工作。C作（ 2）具备一定的服务意识，能为其它部门和下级单位提供必要的服务，能与其它部门合作完成工作。B意（ 3）具备较强的服务意识，能将其它部门和下属单位作为企业内部客户，重视经验的传授与分享，努力提供更专业、更高识B效的业务支援；乐于与其它同事或者部门协作完成工作。定义：正直、坚持原则，不凭借权力谋取个人私利。廉（ 1）不清楚公司敬业廉洁十条职业准则。C洁（ 2）清楚公司敬业廉洁十条职业准则，并努力践力。B自律（ 3）遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则；正直，不凭借权力谋取个人私利；为他人充当起廉洁行为的楷模。对于他A人有损公廉洁的行为能够勇敢说服、劝导和揭发，做到自我监督

31、和与他人的相互监督。指 标业务能力业务能力评价标准（部门负责人及以上）要 素要素定义及评价参考标准评 价等级定义：根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及时处理和解决目标实现过程中各种组问题的能力。（1）了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。C织协（2）组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源；有一定的组织能力，愿意与人B调建立联系。能（3）组织部门工作时有一定的方法和技巧调动团队成员的积极性，善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又利于实现力组织目标的活动；善于同各部门各方面人员保持融洽的关系，在兼

32、顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合作，保证A工作顺利开展。定义：关注身边的新技术、新方法和新事物，挑战传统的工作方式，推陈出新，在服务、技术、产品和管理等方面追求卓越。创（1）思想观念保守，不愿意接受新的思想观念，不愿意更新自己的知识和技能；C新（2）不断学习工作相关知识和技能，提高工作质量效率；能看到工作中的需要改进的环节和机会，尝试改进工作方法。B能力（3）鼓励和带动相关人员共同学习，引进新的观念、方式与程序；对跨部门的工作进行合作研究，探索新的解决方案，A促进跨部门的创新。团定义：采用各种管理手段，解决人员冲突，促进团队合作，带领团队成员完成工作目标的能力。（1）不能或很少与下属就工作表现或业绩进行沟通；当下属遇到问题时，不能给下属提供指导和帮助；不了解直接下属队C的期望的需要。领导（2）能与下属就其工作表现进行沟通，并给予反馈和适当地引导；当下属遇到问题时，