主动适应保修全面接收运营低保的新形势积极转变保修管理方式的调研

1、主动适应保修全面接收运营低保的新形势积极转变保修管理方式的调研公交集团公司保修分公司经理 韩长增保修分公司全面接收运营低保后， 企业规模进一步扩大， 管理责任明 显加重。为适应保修面临的新形势和所承担的新任务，今年以来，我们着 重围绕转变保修管理方式、 完善保修体制机制等进行调研， 创新工作思路 并认真加以落实。一、保修重组以来的发展变化及现状2001 年 11 月，现保修分公司由原第一、第二、第三保修分公司和物 资总站的一部分共计 4 个单位重组而成， 当时共有职工 8406 人（含外修、 多经职工 1091 人），主业 8 个保修厂， 承修 8 个客运分公司 7375 部车辆 的各级保养。

2、 2001 年 12 月，按照集团公司保修体制改革实现高保集中、 低保分散的要求，向运营划转职工 1320 人，运营分公司负责一级保养、 小修和抢修组， 各保修厂向运营提供总成支持， 并承担二、 三级以上保养。 每个保修厂平均承修车辆 922 部（自然车），人均修车 0.88 部（自然车）。 分公司维修车辆折合标准车 9587.5 部，人均维修标准车 1.35 部。集团公司对重组后的保修寄予厚望， 要求保修分公司解放思想， 转变 观念，维车保运，提高质量，并在企业内部注入市场化的外修管理机制。 保修重组前 4 年，面对重重困难和巨大经营压力，从提高劳动效率入手， 精简人员、创新机制、调整结构、

3、整合资源。截止到 2003 年 5 月，保修 内退及下岗职工达 1650 人；2002 年至 2004 年双方协商一致解除劳动合 同近 400 人。同时大力发展外修、多经，形成了内修、外修、多经三足鼎 立之势，使保修企业度过了难关。按照集团公司的整体工作部署，自 2005 年起，保修分公司陆续接收 了 11 个运营分公司的车辆低保任务。 2006 年 8 月，承接了巴士 3 个客运 分公司 6010 部运营车辆的二、三级保养及重大碎修任务；到 2010 年 3 月，保修分公司全面承接 11 个客运分公司近 16000 部车辆的全方位保障 任务。截止到 2010 年 4 月末，保修分公司在册职工

4、 7810 人（含近几年累 计接收运营低保 1655 人；接收专线、双层、新奥分公司 1390 人；接收 京华职工 423 人，合计 3468 人）。与 2001 年保修重组时相比， 在多接收 2148 人（ 2001 年划转运营 1320 人）的情况下，还减员 596 人。同时保 修分公司所服务的客运单位增加了 3 个，承修车辆增加了 8136 辆，外站 （低保）车间增加 36 个，抢修组增加 264 个。8 个保修厂平均维修车辆 从 922 部增加到 1938.9 部（自然车），人均修车从 0.88 部增加到 2.01 部 （自然车），人均维修标准车从 1.35 部增加到 3.06 部。在

5、此期间， 保修分公司围绕公交车辆全面更新换代开展调研， 形成了 应对新车型维修的思路 ，得到了集团公司领导的充分肯定。为精心维 护好高科技含量的新型公交车辆，我们坚持“抓住一个重点，实现四个转 变”的工作方针，下大力量开展全员新车新技术培训，全面推行菜单式车 辆保养作业；打破“小而全”，建立了南北两个总成中心，用最小的投入， 提升总成检测水平和维修质量；贯彻“问修、强检、保后质量跟踪”的车辆 维修制度；规范保修作业工艺；在各保修厂建立了交接车小组、保后车辆 清洁小组，以及司机报修业务大厅、陪同司机接车等人性化服务。以多种 措施和手段全力保障公交车质量和性能完好，保障新车的安全正常运营。保修重组

6、以来，为改善历史欠账多 ,厂房破旧 ,设备设施落后 ,外站车间 生产条件较差等局面， 在集团公司的领导和支持下， 我们努力压缩各项成 本，最大限度地满足生产需求，不断提升保修的技术创新能力，千方百计 解决生产一线的生产、 生活设施不足和落后于新车维修需求的矛盾。 一是 新建工程投资 7160 万元，建成了保修七厂总成楼、张仪村车间二期、气 瓶检验站、各保修厂轮胎库等； 二是 厂房设施维修投资 5698 万元，维修 改造了 8 个保修厂的 104 条地沟，进行了生产车间、业务室、厂区道路、 停车场路面的改造等。 三是 职工生活设施改造投资 2442 万元，改造了职 工食堂、浴室、厕所、休息室、更

7、衣室等；安装太阳能、中水、维修上下 水、供暖管道等。累计投入 15300.13 万元。围绕转变保修作业方式， 适应新车型维修需求， 建设南北两个总成维 修中心，添置更新设备 693.6 万元；为各保修厂购置各类生产设备 4603.11 万元；为新接收的低保站购置设备 657.06 万元；对公交两个检测厂设备 投资 709 万元；在无参照资料、无可借鉴经验、无建站先例的情况下，投 入 1110 万元，建成了车用气瓶检验站，缓解了天然气车辆气瓶定期检测 的燃眉之急。几年来共计投入生产设备购置资金 9527.19 万元。通过几年的艰苦努力， 今天的 8 个保修厂， 已经发生了质的变化。 破 旧的厂房

8、，落后的设备， “耳听、眼看、手摸、脚踹”的传统维修方式，被 整洁明亮的厂房、 现代化的检测设备和先进的保修手段所取代， 保修分公 司已经站在一个全新的起点上，努力为公交车辆保驾护航。除上述工作外， 保修在重组伊始还围绕物资管理和多种经营开展了一 系列工作， 首先是 通过“三权分离、六个统一、五种采购方式和延期 60 天 付款”等措施的实施，不间断地规范和加强物资管理，有效缓解了流动资 金极度紧张的巨大压力， 保证了重组后的生产需要和经营需求。 近两年又 在集团公司指导下，应用 APEP 采购平台实施网上采购取得初步成效。 同时通过实施六权分离、 “6 1”管理模式等措施，进一步实现物资管理规

9、 范化。其次是 借助相对雄厚的车辆维修实力，大力发展外修、多经，使闲 置场地、设备和富余人员得到充分利用， 有效弥补了主业收入不足的局面， 为重组初期的生存和稳定发展提供了强有力的支持。 2007 年全力配合巴 士公司完成了对海依捷和解体厂的收购， 同时围绕服从和服务主业实施整 合，及时将到期出租房屋及外修场地收回进行保修生产。保修重组 9 年来，在集团公司的正确领导和大力支持下， 各级干部努 力工作，忠于职守，在保修厂没有增加职工总数， 反而减少 596 人的情况 下，保证了保修生产任务增加 110.3 ；劳动效率提高了 126.67 ；保修 服务范围的地域跨度，也从 650 平方公里增加到

10、 1600 平方公里，遍布京 城六环以内有 45 个低保站点， 348 个抢修组，仅外站车间及抢修组配备 的职工已将近 3000 人。二、保修全面接收低保后的基本工作思路及进展情况 面对实现运营车辆全承修后的新形势， 围绕如何履行好集团公司车辆 技术保障基地的重大责任，如何维护好近 16000 部运营车辆，我们进行 了深入思考和认真调研。形成了“以有利于车辆维护、提高车质、建设运 营满意新保修为目标，以进行第四期生产结构调整、优化生产布局、提高 资产使用率为切入点， 全面提升保修分公司的经营管理水平和整体调控能 力。同时通过加大各保修厂责、权、利的力度，充实各保修厂领导力量， 完善各保修厂的管

11、理职能， 实现管理重心下移等手段， 进一步提高各保修 厂的经营意识、责任意识、区域管理能力和执行力”的工作思路，并着手 落实相关工作，取得了一定的进展。第一，结合公交线路调整和接收运营低保，对保修生产结构进行第 四期调整。 保修重组后，先后进行过三期生产结构调整。 2002 年 8 月， 结合一厂租赁划转巴士公司， 对保修生产结构进行了一期调整， 将 8 个厂 精简调整为 7 个厂，迈出了保修生产结构调整的第一步； 2004 年，分公 司将车身中整修集中在六厂鲁谷路和五厂高碑店， 其他各保修厂不再承担 车身中整修任务， 以实现车身中整修集约化为目标的保修二期生产结构调 整，达到了降低成本、提高

12、效率、节约资源、保护环境的目的； 2004 、 2005 年下半年，伴随着七厂改造完工，以建设南、北两个总成专修中心 为标志的第三期生产结构调整，为保修分公司打破“小而全”的发展瓶颈， 实现总成的集中维修和统一配送创造了条件， 实现了保修生产结构调整的 历史性突破，成为保修分公司重组后，落实科学发展观，为实现企业长远 发展而采取的成功举措。今年以来，结合保修全面接收运营低保的新形势和所承担的新任务， 经过充分调研， 分公司决定， 遵循 7 个基本原则对保修生产结构进行第四 期调整。即：一是 保修厂的地理位置与客运分公司经营区域重点相结合的 原则；二是 低保车间与车队相对就近的原则； 三是保修厂

13、维修能力与实际 工作量相对平衡的原则； 四是 保修厂与客运分公司相互对应数量不易过多 的原则； 五是 强化保修厂的区域管理责任，加大保修厂责、权、利力度的 原则；六是 实现车辆高低保和抢修组有效衔接的原则； 七是坚持一步到位， 逐步理顺的原则。按照区域保障、专业特色、相对平衡、集约高效、优化 资源、落实责权，更好的服务运营、保障运营的基本思路，进一步明确各 保修厂的责任范围、服务区域，充分利用低保接收后，保修形成的完整生 产链条，搭建一个对近 16000 部车辆，形成从抢修组 -低保 -高保紧密衔 接的保障网络，以利于对车辆实施全方位保障。第二，深化保修服务方式的转变，根据运营需求为其注入新的

14、内涵。 一是 对各保修厂向车队派出的 348 个抢修组实施运保双重管理模式。即： 保修对抢修组管理负全责， 运营对抢修组行使监管权力。 运营车队根据抢 修组人员的实际工作情况， 依据保修所提供的各项规章制度、 服务要求和 “抢修工一日工作规范”对抢修人员按月进行考核、评价和打分，保修厂按 照运营对抢修人员的评价进行考核及工资兑现，包括发放表扬单和进行 “星级服务”评定，对不能胜任工作的抢修人员， 运营单位可提出调整意见。 通过运保双重管理模式的实施， 强化对抢修组的现场管理， 充分发挥抢修 组对运营车辆实施保后服务的前沿阵地作用。 二是 积极开展调研， 充分听 取运营意见，根据运营需求，调整作

15、业班次和劳动组织，合理安排辅助保 障的各项功能，在各保修厂推行 7 天制保养作业方式。第三，围绕管理重心下移，进行人员调整和管理职能完善，加强各厂 的领导力量。 一是 在各厂领导班子中配备了总工程师， 加强保修厂对技术 工作的领导。 二是 将各厂的行政部和安保部分开设置， 完善保修厂的管理 职能。三是 分公司拟将一批综合素质较高，业务能力较强，有一定管理经 验的同志，充实到各保修厂职能部室，增强管理力量， 四是 将管理重心下 移，进一步明确分公司和厂的职责权限，强化各保修厂的责、权、利，更 好地落实各保修厂的区域管理责任。第四，在各保修厂推行全成本核算。 针对公交今年面临的严峻经营形 势，分公

16、司认真修订了保修收入与成本管理制度和目标指标考核考 评实施细则两项基本制度，坚持“收入、支出两条线，上交、返还两条 线，公益化企业与市场化管理手段相结合， 市场化运作与相应的政策调控 相结合”等四个基本原则，坚持“不鞭打快牛，不保护落后，不让老实人吃 亏”的三不政策。要求各厂经营者和管理者迅速转变观念，提高成本意识， 拓宽工作思路，创新工作方法。在坚持维车保运企业宗旨的前提下，处理 好经济效益与社会效益的关系，质量与成本的关系，企业与员工的关系， 企业经营与可持续发展的关系。 全成本核算已于 5 月份在各保修厂开始实 施。通过上述工作和调整，目前各保修厂基本上站在同一起跑线上。在合 理使用劳动

17、力，进一步提高劳动效率，加强与运营单位的沟通，提高保修 质量和服务水平， 进一步提高新技术的消化吸收能力等方面， 具有了大致 相同的平台。为分公司加大对各保修厂考核、评价的力度，加强对各厂的 监督、指导和检查，促进各保修厂增强竞争意识、经营意识、服务意识和 责任意识，提高执行力和创新能力奠定了基础。三、调整后保修分公司的主要职责、各保修厂的职责、责任区域和承 担的任务我们感到，保修分公司全面接收运营低保并实施第四期生产结构调整 之后，现有管理架构、管理方式乃至管理手段的调整迫在眉睫。现有的 8 个保修厂，是集团公司运营车辆的技术保障基地，通过调整，使保修分公 司的职责侧重于在集团公司领导下，

18、代表集团公司对这 8 个技术保障基地 实施直接领导与管理； 对维车保运的生产格局进行整体策划， 实现资源利 用最大化；制定车辆维护的标准、制度和工艺，实现服务运营最优化；围 绕集团公司确定的经营政策进行调控， 实现资金使用合理化； 通过应用物 资管理软件，实施单车成本核算，实现材料使用管理的透明化；通过管理 体系运行和派出质量总监， 对各保修厂的维修质量和服务水平实施有效的 监督、指导和评价。 各保修厂的职责 侧重于区域管理、现场组织和具体工 作的落实。 一是 全面履行对本厂维修车辆的保障责任， 组织好日常生产经 营活动，完成从外站抢修组到一、二、三级保养以及小修、车辆抢修等全 部生产任务；

19、二是 加强与运营分公司及车队的沟通协调， 随时听取运营意 见，满足运营需求； 三是 对本厂职工进行培训、教育和管理，组织带领全 体职工， 完成上级下达的生产工作任务； 四是全面负责责任区域内的保安 全保稳定工作； 五是 完成集团公司和分公司下达的临时任务。调整后各保修厂的责任区域和生产任务：保修一厂 主要负责城区东北部（京昌路以东、京承路以西）主要地区 线路， 以及城区内三环主路等路段向周边辐射线路， 全部新奥和部分客一 分公司共 1951 部运营车辆的维修保养任务，现有职工 816 人，管理低保 站点 5 个，抢修组 48 个。保修二厂 主要负责城区东南部（南中轴路以东、京沈路以南）及大兴

20、区主要地区线路，以及城区内前门、北京南站向周边辐射线路，全部运二 和部分运六、双层分公司 1937 部运营车辆的维修保养任务， 现有职工 891 人，管理低保站点 9 个，抢修组 45 个。保修三厂 主要负责城区西南部（南中轴路以西、莲石路以南）及长安 街干线路 （中、东部延长线） 主要地区线路， 以及城区内六里桥、 丽泽桥、 菜户营向周边辐射线路，运三、部分运六和电运分公司共 2156 部运营车 辆的维修保养任务， 现有职工 988 人，管理低保站点 9 个，抢修组 56 个。保修四厂 主要负责城区西北部（京昌路以西、阜石路以北）主要地区 线路，以及城区内西直门、阜成门向周边辐射线路，部分运

21、一、运四、双 层、专线分公司共 1404 部运营车辆的维修保养任务，现有职工 613 人， 管理低保站点 5 个，抢修组 33 个。保修五厂 主要负责城区东中部（京沈路以北、朝阳北路以南）及通州 区主要地区线路，以及城区安定门、和平里、小营等向周边辐射线路，全 部运五和部分运一、专线共 2292 部运营车辆的维修保养任务，现有职工 1026 人，管理低保站点 6 个，抢修组 53 个。保修六厂 主要负责城区西中部（京石路以北、阜石路以南）及门头沟 区、长安街主干线路西部延长线主要地区线路， 以及香山等向周边辐射线 路, 部分运六、双层、运四和电运分公司共 1994 部运营车辆的维修保养 任务，

22、现有职工 760 人，管理低保站点 3 个，抢修组 43 个。保修七厂 主要负责城区东北部（长安街沿线以北、京承路以东）主要 地区线路，以及城区内北京站等向周边辐射线路，全部运七和部分运一、 专线分公司共 2419 部运营车辆的维修保养任务，现有职工 856 人，管理 低保站点 5 个，抢修组 49 个。电车保修厂 主要负责市区及城区北京站、东直门、柳芳向周边辐射线 路的电车、新能源线路，部分电运和运三分公司共 1358 部运营车辆的维 修保养任务，现有职工 565 人，管理低保站点 3 个，抢修组 21 个。四、完善第四期生产结构调整方案，最大限度满足运营需求 保修分公司第四期生产结构调整方案，在充分听取运营分公司意见， 报请集团公司批准后，于今年 3 月 25 日正式实施。在方案实施过程中， 我们随时总结经验、查找不足，深入运营一线，主动征求意见。本着“尊 重客观，实事求是，最大限度满足运营需求”的指导思想，对 3 月 25 日实 施的第四期生产结构调整方案进行了再次调整和完善，并于 6 月 25 日起 实施。 这次调整缓解了京城东北部地区、 客四安宁庄地区车辆维修不便的