中建三局项目管理实施手册(定稿)

1、项目管理实施手rut（第一版）中国建筑第三工程局有限公司2010年12月1编委会组成名单编审委员会主任：熊德荣陈华元编审委员会副主任：张 琨张明铁陶盛发易文权毛国强2编审委员会成员：王胜民陈绍业黄刚聂亚民李明杨红凫任会军姚晓东程海波陈珍敏何晓梅袁义清魏闵刘晓维熊涛汤业明胡金国编：陈华元主李勇鄢良军编：李 勇编：王胜民陈绍业员：吴洪涛文声杰斌胡艳玲周剑虹成能名罗郑亚文纯张小红刘忠新林建南阮爱军郭寿生曾彭友元孙金桥吕雄李东明王世荣周学锋王雅辉谢成徐鹏马青李应文王亮张美容郝丽姐刘军蔡涛邵云南马彪樊立姚化江许琴尹标新郝庆友徐敏新王炜 陈巧利 万志峰施钢波张波陈静金海林王霞发布令 1前言3总 贝U 51

2、 项目管理方针52适用范围53 相关文件 54项目管理机构65项目管理基本流程图 76 手册的使用及修订 8第一篇营销与合同管理9第一章 项目启动与投标管理91.1 信息跟踪91.2 项目启动91.3 投标总结91.4 授权管理10第二章合同管理162.1 合同评审162.2 合同谈判162.3 合同签订162.4 合同交底172.5 合同变更172.6 合同争议172.7 合同管理流程图18第二篇组织与人事管理25第三章 项目组织管理 253.1 工程规模戈份 253.2 项目部组建与审批253.3 组织机构与岗位职责 263.4 项目岗位培训I 27第四章项目公章管理404.1 刻制、启用

3、与领取404.2 使用权限及程序404.3 保管与监管414.4 回收与销毁41第五章项目薪酬管理 455.1 管理岗位职级划分455.2 薪酬分配45第三篇 项目策划与实施 47第六章 项目策划综述 476.1 策划目的476.2 策划组织476.3 策戈书编制 486.4 策划实施49第七章商务管理507.1 项目商务策划507.2 成本管理527.3 专业分包547.4 工程结算56第八章工期管理 688.1 项目工期策划688.2 施工准备及开工管理698.3 施工进度控制698.4 总平面管理及协调708.5 施工（工区）作业面管理及每日情况报告 718.6 工期签证管理718.7

4、进度检查与考核718.8 施工影像管理728.9 生产统计管理 72第九章劳务管理769.1 项目劳务策划769.2 劳务分包商选择769.3 劳务分包合同管理779.4 劳务分包商进场779.5 劳务分包商管理779.6 劳务分包结算与支付 789.7 劳务分包商退场789.8 劳务分包商考核79第十章 材料管理 8110.1 项目材料策划8110.2 供应商管理 8110.3 材料需用计划8210.4 材料采购8310.5 材料进场验收检验与出场 8310.6 材料储存与保管8410.7 材料使用与控制8510.8 业主提供材料的管理8510.9 对分包商材料的管理8510.10 周转料具

5、管理 8610.11 材料核算86第十一章设备管理9411.1 项目设备策划9411.2 供应商与安拆单位管理 9411.3 设备计划9511.4 设备调配与租赁9511.5 设备进、出场管理9611.6 设备安装（拆卸）及检验 9711.7 设备使用9711.8 对分包商设备的管理9711.9 设备成本管理98第十二章资金管理10612.1 项目资金策划10612.2 项目资金策划的实施107第十三章质量管理11313.1 项目质量策划11313.2 质量控制 11313.3 检验与试验 11513.4 质量分析与改进11513.5 质量验收 11613.6 质量创优116第十四章职业健康安

6、全管理12414.1 项目职业健康安全策划12414.2 安全生产管理运行控制12514.3 安全生产监督检查12714.4 应急管理和事故报告127第十五章环境管理13315.1 项目环境策划13315.2 环境监察与检测13315.3 环境应急准备与应急措施13415.4 卫生防疫13415.5 项目节能减排134第十六章项目收尾管理 13616.1 收尾工作计划 13616.2 现场清理 13616.3 工程移交13716.4 工程资料归档及移交13716.5 项目管理总结与项目部撤离 13716.6 工程保修与回访13816.7 项目部撤消138第十七章项目目标责任管理14817.1

7、责任书编制14817.2 责任书评审14817.3 责任书签订14917.4 责任书调整15017.5 风险抵押15017.6 过程兑现151第四篇技术管理160第十八章 项目施工技术管理16018.1 项目技术策划16018.2 图纸会审16018.3 项目深化设计16118.4 施工组织设计（方案）编制与实施管理 16418.5 技术交底16718.6 设计变更、洽商记录16818.7 技术标准16918.8 科技推广示范工程16918.9 科技创效17018.10 科技创新研发17118.11 技术资料 173第五篇财务管理179第十九章 项目财务管理 17919.1 项目保函及保证金管

8、理17919.2 项目银行账户及印鉴管理18019.3 项目现金及备用金管理18019.4 项目成本及收入核算18119.5 项目税务管理182第六篇信息化管理185第二十章项目信息化管理18520.1 管理要求 18520.2 项目信息内容 18520.3 综合项目管理系统18520.4 信息安全186第七篇法务管理188第二十一章 项目法律事务管理18821.1 风险评估18821.2 实施计划18821.3 普法培训18921.4 工程保险18921.5 基础管理18921.6 签证索赔19021.7 纠纷处理19021.8 记录总结190第八篇党群工作199第二十二章 项目党建工作 1

9、9922.1 党组织设置 19922.2 工作主要内容 19922.3 项目劳务队伍党员的管理20022.4 主题活动管理20022.5 党建工作基础资料20122.6 考核201第二十三章 项目文化管理 20223.1 项目文化策划与实施20223.2 项目文化管理的要求20323.3 工作目标204第二十四章 项目工会工作 20524.1 工会组织设置20524.2 主要工作内容20524.3 项目工会工作基础资料205第二十五章共青团工作20725.1 项目共青团组织设置20725.2 主要工作内容207第九篇 项目考核与兑现 209第二十六章 项目管理能力考核209第二十七章 项目绩效

10、考核与项目兑现21027.1 项目管理绩效考核21027.2 项目预兑现21027.3 项目最终考核兑现21127.4 最终考核兑现争议处理213发布令中建三局项目管理实施手册已由局 2010年第4次总经理常务会议审议通过，现予发布，自2011年1月1日起施行。中国建筑第三工程局有限公司总经理:2010年12月29日项目管理是施工企业最基础、最核心的管理工作，它不仅是一种方法的运用，而且是一种制度的安排，是一种战略的实施，更是企业核心竞争力的集中体现。我局一直高度重视项目管理制度建设工作， 2002 年在总结 “珠海经验”的基础上，导入现代项目管理理念，发布了项目管理手册 ，拉开了项目精细化管

11、理的序幕。 2008 年 12 月，局印发了关于推进项目精细化管理、推进生产降本增效工作的决定 （即“双推”决定） ，从八个方面对项目精细化管理提出了具体要求和工作目标， 突出了成本管理在项目管理过程中的主导地位。2009 年 7 月， “中国建筑”成功上市，为规范项目管理行为，统一项目基础管理模式，提高项目管理效益，进一步推进项目管理与国际惯例接轨，中建股份公司于 2009年 12 月颁布了项目管理手册 ，明确提出了以项目成本管理为核心，以项目全过程管理为主线，通过企业和项目部两层管理，确保工程项目在满足合同条件下，取得最佳社会效益和经济效益的管理思路，要求各二级企业制定相应的细则、办法等作

12、为执行手册的配套文件。这是中建集团实施“专业化、区域化、标准化、信息化、国际化”发展策略和“大市场、大业主、大项目”经营方针，建立健全科学的项目管理机制、统一“度量衡”规范项目管理制度，实现中建股份“一最两跨”目标不可或缺的重要基础性工作。当前，建筑业一方面处于激烈竞争的外部环境中，另一方面，企业的规模在不断增长，资源需求日趋紧张，为此研究有限的资源怎样满足企业快速发展的需要，成了项目管理的当务之急。我局作为中建集团二级企业之一，必须紧跟中建股份公司发展步伐， 全面贯彻落实中建股份项目管理手册 ，并以此为契机，提高我局项目管理标准化、 精细化水平。据此，局组织总部有关职能部门和单位的人员编写了

13、中建三局项目管理 实施手册（简称实施手册）。实施手册以中建股份项目管理手册为蓝本，以项目全生命周期为主线，按照 PDCA 的思想，将项目管理全过程的管理要素纳入编写范畴，并与三大体系要求保持一致。 实施手册力求做到“层次分明、责任明确、流程清晰” ，对局、公司、分公司、项目各层级的项目管理内容和管理责任进行了明确规定， 对相应主要的管理流程进行了梳理和界定。同时， 实施手册以搞好项目总承包管理为总体要求，以项目策划为抓手，以成本控制为主线，突出强调了项目策划对项目管理全过程的指导性和引领性。为适应当前项目总承包管理的要求， 实施手册以总承包管理的指导思想作为各章节管理内容的基础， 项目总承包管

14、理过程中需要解决的组织机构、 深化设计、 专业分包管理、总承包协调等内容均在内容中有所体现。为解决项目兑现不及时、不到位的管理难症，实施手册专门增加了过程考核、预兑现、兑现争议处理等章节，力求做到项目兑现的多样化、及时性和公平性。实施手册 在编写的过程中特别注意对局现有的项目管理相关文件和制度的涵盖性，注意对各单位已有项目管理手册的兼容性，注意对总公司项目管理手册的全覆盖。总公司项目管理手册所属 15 个部分， 112 个二级目录、 55 张表格的内容均已分解落实到了 实施手册 各章节中， 在具体内容上力求做到 “标准统一、 流程统一、 表单统一”在编写目的上力争实现项目管理的“科学性、前瞻性

15、、兼容性、系统性、操作性” 。由于局属各单位项目管理的具体情况不同，项目管理的复杂程度不一，本着强制性和指导性相结合的思想， 实施手册对于局重点强调和各系统认为需要明确和统一的共性内容以强制性要求的形式出现，对于各单位个性化明显的内容，以指导性要求进行描述。各单位可结合本单位的具体情况，制订相应细则进行规范化运作，推动手册的实施。本手册由局工程管理部负责管理，局各相关部门负责解释。各单位在执行过程中如发现需要修改和补充之处，请将有关信息反馈到局工程管理部，以便局在适当的时候进行修订。2010 年12 月总则1 项目管理方针1.1 法 人管项目：统一项目基础管理模式，强化企业的项目策划及资源集中

16、调控，规范企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行；1.2 系 统化管理：规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率。1.3 持 续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，建全项目管理考核，提高项目管理绩效。1.4 相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，为客户提供优质服务，提高员工职业发展自豪感和幸福指数。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现中建企业形象及管理水平。2 适用范围本手册适用于中国建筑第三工程局

17、有限公司(简称为中建三局)范围内房屋建筑工程项目。海外房屋工程项目、装饰项目、钢结构项目可按所在地区和所属专业的特点，在执行本手册时适当修改。中建三局所属企业可根据情况制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件作为执行本手册的配套文件。3 相关文件3.1 中建股份有限公司工程项目管理规范 、 项目管理手册及有关项目管理制度；3.2 建设工程项目管理规范 ( GB/T50326 ) ；3.3 建设项目工程总承包管理规范 ( GB/T50358 ) ；3.4 工程建设施工企业质量管理规范 (GB/T 50430 )、 环境管理体系规范及使用指 南 ( GB/T24001 ) 、 职业健康安全管理体

18、系规范 ( GB/T28001 ) ；3.5 中建三局及所属单位质量体系、安全及职业健康管理体系、环境管理体系文件；3.6 中建三局及所属单位现行项目管理手册及相关制度文件；3.7 建筑行业有关法律、法规。4 项目管理机构4.1 企业层级 项目管理委员会：局、公司（分公司）建立跨部门的项目管理机构，负责协调综合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。 项目管理职能部门：负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。 项目管理资源支持性部门：包括工程测量、施工技术、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分包管理、财务资金、建筑劳务、材料采购、机械设备、后勤保

19、障、治安保卫、行政事务等职能，上述职能可单设或归入某个部门。4.2 项目部 企业建立的一次性组织机构，代表企业进行合同履约，并根据各项管理目标的完成情况接受考核及兑现。 项目部组织机构建立：工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、营销策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部，项目部组织机构参照第三章项目组织管理 。项目部人员配备：企业按照项目策划的安排，并根据项目实施各阶段的实际情 况，为项目部配备具有资格的合适人员。有关组织机构及人员配备详见第三章项目组织管理 。 项目分包队伍的引进与使用：企业通过“集中招标”为项目部组织现场各种劳务分包和专业分包队伍，也可按照直营施工队的方式组建专业作业队

20、或综合性作业队，无论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都应该保持企业集中管理、建制齐全、管理规 范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。5项目管理基本流程图6 手册的使用及修订6.1 使用 本手册发至各企业层级领导、项目管理部门、相关职能部门，各项目部领导及主要人员。 本手册为企业内部文件，受控级别等同于三大管理体系文件。6.2 修订 本手册的修订由中建三局项目管理委员会负责。第一篇 营销 与合同管理第一章 项目启动及投标管理1.1 信息跟踪1.1.1 公司（分公司）市场营销部收集工程信息，对其进行评估并报主管领导审批，确定继续跟踪工程信息。1.1.2 公司（分公司）市场营销部对跟踪工程

21、信息实施营销策划，编制营销策划书，并严格遵循中建三局营销策划书示范文本格式。1.1.3 营销策划书编制完成后，实施分级上报、评审、审批，审批完成后的策划书作为工程信息过程跟踪管理的指导性文件，相关单位按照策划书要求和责任范围执行。1.2 项目启动1.2.1 收到工程招标文件，公司（分公司）组织招标文件评审，经评审决定参与投标后，填写项目启动表（招标文件内容） （YB-101 ） ，由经营决策人或其委托人 签发，并开展相应服务及管理，直到项目终止。1.2.2 凡符合局文件规定必须报局评审的，各单位三日内将招标文件报送局市场营销部，并提出评审时间和方式报主管领导审定。审批范围以外不报局评审的，由各

22、单位自行组织评审，作好评审记录。1.2.3 评审前三天， 各单位将投标方案初稿、 项目启动表 （招标文件内容） （YB-101 ）、项目投标评审表 （ YB-102 ）交局市场营销部。局股份公司投标评审由审批权 限领导主持。详见中建三局有限公司工程投标管理办法 。1.3 .投标总结1.3.1 不论工程中标与否，公司（分公司）市场营销部收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况，建立并完善投标信息数据库，填写项目投标总结表（ YB-103 ） 。1.3.2 未中标的项目即行终止，中标项目则转入项目策划管理阶段。1.4 授权管理1.4.1 营销策划授权管理1 工程造价在2-5 亿元（专业工程在1-3

23、亿元） ，营销策划书由公司审核批准，报局市场营销部备案。2 造价在 5 亿 元（专业工程在3 亿 元）及以上，营销策划书由局市场营销部审核，局主管领导批准。3 在区域办事处（分局）所辖范围内的，以局股份名义投标项目的营销策划书同时上报区域办事处。1.4.2 投标授权管理1 在中心城市，授权所在区域办事处（分局）对5 亿元以下项目信息、投标统一管理。 5 亿元以上由局市场营销部统一管理。2 在中心城市以外，授权所在区域分局（办事处）对2 亿 元以下项目统一管理； 2亿元以上项目信息、投标由局市场营销部统一管理。3 存在垫资情况、 月进度付款比例低于 80% 、 国际和省部级重点工程或特殊构筑物、

24、BT 和 BOT 方式或其他具有融投资性质的建设工程、其他具有新型、 复杂、 特殊技术难度和疑难交易行为的工程、进入新领域的工程以及局认为有必要评审的项目信息、投标由 局市场营销部统一管理。详见中建三局有限公司区域营销授权管理办法项目启动表（招标文件内容）（YB-101 ）1.5项目启动与投标管理流程图流程名称项目肩动与投标管理流程流程编号LC-I01公司（分公司） 相关部门公司（分公司1 市场营销部公司分公司） 领导局相关部门局市场营销部局领导领取招 标文件/>宙出卜 "-a不参与评审.州织招标.2件项目启是一了偿标警k'r） 小 %J44*-口项n启动3里与编制展评

25、审组织投标文科 编制及评审1:|也卜 评-1_P-1.否r古一产f:；、完善投标文件参与怦中*一组跟评审舂与投标总结一*报送投标文件 组纵投标总结7L-魂日在标 等 （结束）,工程名称地点业主单位设计单位工程规模（层数、 面积等）招标范围交标时间承包方式招标工期要求及 奖罚招标质量要 求及奖罚计价依据清单报价主材供应方式、材料价差是否可调工程资金来源、到位情况预付款、工程款支付时间、比例投标保函（额度或比例、现金或银行保函）履约保函（额度或比例、现金或银行保函）招标文件中的其 它条款评分办法项目启动期限起：止：共：天启动期间的主要任务序号工作内容责任部门完成期限备注1项目编码2项目立项3提名项

26、目班子及项目部组 成人员4项目投标安排5项目现金流分析6项目投标策划7项目投标成本测算8投标、履约保函办理9其它有关事项制表人时间审核时间启动要求命令签署人：时间：投标单位：（章）时间：年 月曰项目投标评审表（投标文件内容）（YB-102 ）投标书主要内容成本价（力兀）投标报价（万元）投标工期投标质鱼项目经理部 主要人员名单项目经理：项目副经理：技术负责人：其它承诺（含中标后的优 惠条件、垫资）投标单位实施能力及评审意见市场营销部商务标书的符合性和招标文件中合同 条款进行全方位评审评审人：商务管理部对工程计价原则、项目单项分析和组 成、成本测算等评审人：科技部技术标书的符合性，重点是施工方案、

27、 技术措施、组织机构、总平囿布置、 总包管理等评审人：工程部对工期和质量目标、劳务队伍、材料 和机械设备等能否满足；总平面布置、 总包管理是否合理评审人：人资部对拟投入项目班子及主要管理人员是 否满足招标文件要求等评审人：财务部业主的资金和财务状况、工程款的支 付方式、资金承受能力和资金返还风 险、保函保险及违约责任评审人：投标单位：（章）时间:年 月日安监部安全与环境管理是否满足要求评审人：法律事务部招标投标程序的合法性、业主方资信 审查、工程款给付及工程垫资、担保 的法律风险等评审人：以上信息，我公司确保真实公司意见局股份公司（或办事处、分局）评审意见市场营销部商务管理部科技部工程部人资部

28、财务部安监部法律事务部主管领导意见项目投标总结表（YB-103 ）工程名称项目地址建设单位建筑面积结构类型/层数质里要求工期要求是否中标开标日期参加投标单位投标总价 （万元）工期承诺质量承诺备注合计经济标排名技术标排名中标/未中标原因 分析制表审核批准时间时间时间第二章 合同管理2.1 合同评审2.1.1 工程中标后，公司（分公司）市场营销部组织相关部门对合同进行评审：如果招标文件附有合同条件，投标阶段已进行过评审，仅评审差异条款；如果招标文件不附有合同条件，需全面评审合同条款。评审完成后填写合同风险评审表 （ YB-201 ） 。2.1.2 提交局评审的合同范围如下：以股份公司名义承接的工程

29、、超过5亿元的所有工程、垫资工程、国家和省部级重点工程、 BT 和 BOT 等融资工程、新型、复杂、特殊技术难度和疑难交易行为的工程、进入新领域的工程等。局区域授权范围内合同由办事处（分局）市场营销部组织相关部门评审后报局评审、审批。2.1.3 凡需提交局评审的合同，由局市场营销部组织相关部门完成评审工作，并将评审意见以书面形式在两个工作日内反馈给上报单位。2.2 合同谈判2.2.1 根据项目规模和实际情况，组织成立合同谈判小组，根据合同评审意见并结合投标情况制订谈判方案和谈判策略。2.2.2 谈判人员要尽可能按照评审结果向发包方争取有利合同条件，特别是合同中的工期、质量、价格、付款、违约等主

30、要条款，谈判人员不得随意更改和承诺。2.2.3 合 同谈判中未能化解的风险，转入项目商务策划，制定风险化解措施并分解落实。2.3 合同签订2.3.1 合 同谈判完成后，公司（分公司）市场营销部组织相关部门审核合同初稿，报公司领导审批。施工总承包合同原则上按国家、行业或上级主管单位统一示范文本格式签订。2.3.2 合 同由法定代表人或授权委托人签署，加盖单位合同专用章或行政公章。任何未具有法人资格的单位不得擅自加盖本单位合同专用章或行政章。2.3.3 以局名义承接的总承包合同办理合同盖章时，须提供局评审意见、公司评审意见、经局有关部门批准的合同风险评审表 （ YB-201 ）以及审批权限领导批准

31、的合同用印申请表 （ YB-202 ） 。2.4 合同交底2.4.1 公司（分公司）在合同签订后五日内组织向具体执行合同的单位和人员进行合同交底。交底分为一级交底和二级交底，履行合同的单位负责人是合同交底的第一责任人。2.4.2 合 同一级交底：公司（分公司）市场营销部牵头组织向有关部门、项目部进行交底，充分理解合同条款内容，做好合同交底记录。2.4.3 合 同二级交底：项目经理根据项目部人员的具体分工，在接受一级交底的基础上再次全面研究合同，组织对项目部合同二级交底，填写项目履行时限分析表 （ YB-203 ） 。2.4.4 合同交底属商业秘密，公司（分公司） 、项目部应严格做好保密工作，任

32、何人不得泄露。2.5 合同变更2.5.1 合 同履行过程中需要进行内容、主体等变更或解除的，须按合同分级授权管理规定进行审核和审批。一般应由原审核部门进行审核，原批准人进行审批。2.5.2 合 同变更补充协议签订后，公司（分公司）合同审核部门对相关部门进行合同补充协议交底。2.5.3 项 目部对合同变更、设计变更、经济洽商、签证和索赔等资料及时做好台帐和书面记录，并在合同约定时间内报发包人审批，审批意见作为施工和工程最终结算依据。2.6 合同争议2.6.1 项 目部负责合同履行中各类争议的协商处理，涉及工期、质量、安全、经济等重大争议事项，如不能解决应及时向上级汇报，并配合上级单位进行协商处理

33、。2.6.2 合同争议经协商不能解决、发生法律纠纷时，移交法务部门按照有关规定处理。2.7 合同管理流程图流程名称项目部接受交底合同密约合I公司（分公司 市场背牯部/接到中标、通知书/-?>裨理流程图公司（分公司 相关部门公司分公司） 领导流程编号局市场 营结部LC局相关 部门1-201局领导T越早合同并 组织合同百官堀出坪审 意见*审核E1修改完善合同L组织评舌合同 审.提出评审 意见评市表纠税合同谈判反馈批T 提出标章申请J签署意见* ME意虬*金揖“1J ¥也. 表.-.组织合同签订 fn组织*R交底怡司交JE芯玉接受交底合同风险评审表（YB-201 ）工程名称工程规模合

34、同主要条款承包范围工程造价及计价方式工期及违约责任质量安全及违约责任1、工程款支付方式及额度；2、履约担保方式及额度与招标文件差异条款中标单位：（公章）年 月 日部门评审意见市场 营销部对合同主体是否具备相应 资 质和履行能力，对工程承包 范围的明确性，合同的可行 性、全面性作全面审核，对进度款支付的合理性及违约 责任及奖罚等合同条 款进行 全方位评审评审人：20 年 月日商务 管理部工程计价原则、成本测算、结算方式的合理性、违约责 任及奖罚、预期利润等评审人：20 年 月日科技部施工方案是否具备可行性、 先进性评审人：20 年 月日工程部工期和质量目标是否合理， 材料和机械设备采购供应， 违

35、约责任及奖罚评审人：20 年 月日人力 资源部投入的人力资源及业绩是 否满足合同文件要求评审人：20 年 月日财务部业主资信、资金状况；工程 款支付方式、资金承受能力 和资金返还风险，保函、保 险情况，违约责任及奖罚； 工程垫资的额度、支付担保评审人：20 年 月日法律 事务部合同的合法性、风险大小， 违约责任及奖罚评审人：20 年 月日合同用印申请表（YB-202 ）年 月日项目名称工程地点投资规模万元资金来源付款方式资金到位情况建筑面积规模（高/层）结构类型业主资信情况申请事由：申请单位（公章）：单位负责人（签字）：局市场营销部（办事处（分局）市场部）意见：部门负责人（签字）：股份公司（办

36、事处（分局）意见：股份公司按照规定权限的主管领导（签字）：经办人:联系电话:项目履行时限分析表（YB-203 ）序号项目实施主体工作内容时限超期后果注息事项或补救措施责任部门1授权发包人监理发包人工程师、 总监更换至少提前7天不发生更换效力，原委派代表 签字和指令有效，新委派代表 签字和指令无效如未书面通知，新委派代表又实施履行职权， 我方必须取得对方书面确认（通知或会议纪 要），且时间必须记录为其委托开展工作之时2发包人监理发包人工程师、 总监代表和委 派（撤回）提前7天不发生委派效力，其签字和指 令无效如未书面授权（撤回通知），受委托人又（仍） 实际履行职权，我方必须取得对方确认或书面 授

37、权（撤回通知），且时间必须记录为其授权 开展（停工作之时或之前3指令发包人监理书面指令经签发人签字交项目经理， 项 目经理在回执上签署姓名和时间后生效未按合同约定及时提供所需指令造成工期延 误，发包人应当承担造成的追加合同价款，并 赔偿我方将美损失，顺延延误的工期4发包人监理口头指令48小时内予以书 面确认承包人于7天内提出书面确 认要求，指令人48小时内予 以答复。否则视为口头指令已被确认1）必须取得口头指令的书面确认，否则因发包人、监理指令错误产生的索赔无法进行！2）必须在7天内要求确认，否则，发包人、监理 可以不予以确认5承包人认为指令不合 理24小时内提出修 改报告遵照执行或按指令者

38、24小时 内作出的指示执行因指令错误增加的费用及给承包人造成的损 失由发包人承担，工期顺延。6顾里验收承包人隐蔽和中间验 收的通知验收前48小时不得隐蔽和继续施工注意书面通知应包括验收内容、时间、地点等基本内容，并由发包人现场代表、总监理工程 师或其委派代表签署姓名和时间7发包人监理不能按照验收 的通知验收前24小时可自行组织验收，发包人承认 验收记录发包人延期不能超过48小时8发包人监理验收记录签字验收后24小时视为已经认可验收记录，承包人可以进行隐蔽或继续施工22序号项目实施主体工作内容时限超期后果注息事项或补救措施责任部门9合同 价款 调整承包人书面通知发生后14天内发包人、监理可以小予

39、确认注意及时办理此项签证工作发包人 监理确认收到通知后14天 内小予确认也不提出修改意见， 视为已经同意该项调整签证单由发包人现场代表、总监理工程师或其 委派代表签署姓名和时间10工程 量确 认发包人监理已完进度工程 量核实确认收到报告后7天 内，并在核实工 作前24小时通知 承包人7天内未进行核实工作，从第8天起承包人开列的工程量视 为被确认，作为进度款依据； 未通知承包人的，审核结果无 效；承包人收到通知后不参加11材料 设备 采购承包人材料计划的报 送使用前50天核头工作，审核结果/月期 不得采购、使用12发包人材料计划的认 可收到计划后2 0天注意工期和经济索赔13承包人通知清点、检验

40、到货前24小时发包人可不予认可14工程 设计艾更发包人监理发包人设计变 更的通知提前14天承包人可以/、予执行注意按照发包人的书面变更通知及有关要求 进行施工。口头变更应要求发包人书面确认后再进行施工15承包人变更价款报告 的提出变更确定后14天 内视为该项变更不涉及合同价 款的艾更注意此类签证工作的及时办理16发包人 监理变更价款报告 的确认收到报告后14天 内无正当理由不确认时， 视为已 被确认注意正当理由和非正当理由的区别17竣工 验收 与交 付承包人竣工资料的提 交承包人提交竣工 报告后30天内发包人可以不组织验收、不办 理结算，承包人不得要求索赔18发包人监理组织验收收到报告后2 8

41、天 内视为竣工报告已被认可，从第 29天起承担工程保管及一切意外责任23序号项目实施主体工作内容时限超期后果注息事项或补救措施责任部门19承包人 监理验收报告的认 可和意见验收后14天内不提出修改意见视为竣工报 告已被认可20竣工结算承包人报告及资料的 提交竣工验收报告认 可后28天内发包人要求交付工程，承包人 应当交付，并承担因未验收使 用发生事故的责任；发包人不 要求交付工程的，承包人承担注意及时提交竣工验收报告，避免工期违约和 便于发包人及时组织验收21发包人 监理报告及资料的 确认合同约定天数1不|=r|_L/x 贝如超过竣工验收1年以上仍未 确认，则承担未按期支付结算 款的违约责任如

42、超过竣工验收4个月仍未确认，应发出书面催办催款函，并在催告品-个月后，竣工日6个月内，向法院要求确认优先受偿， 将工程折价或拍歪等偿22索赔承包人经济索赔意向通知索赔事件发生后28天内发包人可不予确认1、注意及时办理此项签证工作；2、签证单由发包人现场代表、总监工程师或其委派代表签署姓名和时间23承包人经济索赔报告 及资料收到息向通知后28天内发包人可以耳、予确认报告应包括要求延长工期和补偿经济损失的 内容并附证明资料复印件24发包人监理经济索赔报告 的答复收到报告及资料 后28天内小了答复也不进一步要求补充理由和证据，视为该项索赔 已被认可25承包人 项目经理工期索赔发生后14天发包人可以耳

43、、予确认具体工期索赔情况，即工期顺延情况详见合同 通用条款及专用条款相关约定26发包人监理工期索赔确认收到索贝§报告14 天内视为同意顺延注意索赔报告的签收：1、签字人为发包人现场代表、总监工程师或其委派的代表；2、签署时间必须在索赔事件发牛后 14天内24制表人：时间:23第二篇 组织 与人事管理第三章 项目组织管理3.1 工程规模划分根据工程的规模和特点， 一般将工程划分为四个等级： 特大型、 大型、 中型和小型。工程规模划分具体标准见表（ YB-301 ） 。3.2 项目部组建与审批3.2.1 项 目班子主要成员应根据工程的规模，在项目投标策划时确定，项目经理应参与项目的投标策

44、划期间的相关工作。3.2.2 项 目经理必须符合法定建造师等级要求，项目班子成员应满足项目部主要管理人员岗位任职基本资格要求 （ YB-302 ） 。项目班子成员可采取内部招聘和选 聘的方式产生。3.2.3 项 目部应按照“合理配置、精干高效、动态管理”原则进行组织机构设置和人员配置。3.2.4 项目部党群机构按中建三局党群组织管理有关规定执行。3.2.5 根据项目规模、项目特点、投标策划和合同要求，公司人力资源部门拟定项目组织结构和项目班子，上报项目部主要管理人员审批表 （ YB-303 ） ，经局人 力资源部门组织工程、技术、商务、安监等相关部门评审，局主管领导审批后 行文（ LC-301

45、 ） 。3.2.6 如需更换项目经理，在征得建设方同意后按上述流程报局审批。3.2.7 以公司名义承接的工程，项目部审批流程参照上述要求执行。3.2.8 以中建股份公司名义承接的工程，项目部审批流程按中建股份公司规定执行。3.2.9 项 目部在工程合同履约完成和企业下达的责任目标完成后按照相应程序及时撤消，按照本手册第十六章项目收尾管理规定执行3.3.1 项目部的组织形式根据施工项目的规模、合同范围、专业特点、人员素质和地域范围确定。大型、特大型项目或业主有明确总承包管理要求的其他项目应设 置项目总承包管理机构，项目部组织机构参见典型组织结构图（YB-304 ）;中型及以下项目可参考典型组织结

46、构图（YB-305 ）。3.3.2 项目总承包机构的岗位及人员定编参照投标策划及合同要求确定，组织结构中土建团队的岗位设置可以参照典型项目岗位设置表（YB-306 ）进行，项目部岗位设置可根据工程实际情况调整。3.3.3 中型及以下项目岗位设置可以参照典型项目岗位设置表（YB-306 ）进行，项目部岗位设置可根据工程实际情况调整。3.3.4 项目部人员定编可按照项目部定员参考标准（YB-307 ）进行，在人员精简职责不减的情况下，岗位设置可一专多能，一岗多责。兼职人员数量不得超过人员3.3.5定编的 30% 。YB-308 ) 。企业层级承担的项目管理职能见（3.3.6 项目部应承担的管理职能

47、见（ YB-309 ） 。3.3.7 项目部应编制项目所有岗位项目岗位说明书 （YB-310 ） ，明确项目岗位职能、任务、相互关系和考核指标。3.4 项目岗位培训3.4.1 公司（分公司）负责编制项目人员的职业发展计划，规划项目人员的职业发展通道。3.4.2 项 目部应调查项目人员的培训需求，制定培训计划，结合项目实际，开展有针对性的各业务系统的培训，举办技能竞赛，快速提升项目员工的业务能力。3.4.3 项目部应遵照有关规定对作业工人进行技术交底，对作业人员进行上岗前培训，提高作业工人的技能水平。工程规模划分标准（YB-301 ）特 大 型 工 程合同总额在10亿兀以上或建筑面积在 35万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在45万平方米以上的建筑群或结构层数在 100层以上或建筑高度 350米以上或构筑高度在 400米以 上的施工总承包工程合同总额1.5亿美兀以上的海外施工总承包工程单项合同额1.5亿元以上的机电安装工程单项合同额1.5亿元以上的建筑装饰工程单项合同额8亿兀以上的市政、路桥工程合同额在8亿元以上或构件总重量在 8万吨以上或建筑高度350米以上或构筑高度400米以 上的钢结构工程大 型 工 程合同总额在5亿兀以上或建筑面积在 25万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在30万平方米以上的建筑群或结构层数