最新OJT在岗培训

1、精品文档OJT在岗培训OJT在岗培训(1) 丰田公司的OJT概念通常，常见的培训方式有三种： 在岗培训、离岗培训和员工自修。那么，什么是OJT在岗培训？十个人有十种不同的说法。 有的人认为OJT就是师傅带徒弟，有的人认为OJT就是在职学习，有的人认为OJT 包括与工作岗位相似的环境下培训， 有的人认为OJT就是“干中学”， 边干边学这些说法错吗？不完全错！对吗？不完全对！根据丰田的实践，真正意义上的OJT应该是指在工作岗位上，在上司或指导老师的指导下， 一对一有计划地培养特定员工特定工作技能的培训过程。OJT具备以下特点： OJT培训是公司培训体系的组成部分；在工作岗位上进行；在上司或指导老师

2、的指导下进行；按计划逐步推进；针对性强：培养特定员工特定工作技能(2) OJT的基本思想在丰田公司，OJT是最主要、最重要也是最受到推崇的人才培养 方式，其基本思想如下图。从上图中，我们可以看到，一个有理想、有追求的员工的成长，OJT是基础，同时辅之以相应的激励机制和系统、持续的培训。OJT不单单是学习技能、 经验的有效方式， 还是传呈企业文化的一种有效 形式。（3）丰田OJT培训方法丰田OJT培训方法主要有四种：工作指导，岗位轮换和问题解决。工作指导是丰田监督管理者必须接受的一项培训， 是最具丰田特 色的一线员工 OJT培训方式之一。工作指导（Job Instruction Training

3、 JT）是传统的“师傅带徒弟”培训方式的发展，是指学员在一名有经 验的员工（老师或师傅） 的指导下按一定的方法和程序进行技能培训 的过程。常见的工作指导方法有： 讲解（必须验证） 示范 写给他看 书面解释 让他试操作 让他复述 对他提问为了达到培训效果， 指导老师在进行工作指导前， 应做好如下准 备：（ 1）作成训练计划表人事方面（人事变动、工作调整）工作方面（生产上的变化）T决定哪项作业、至卅么时候、训练谁（ 2）工作分解找出次序、要点、要点的理由（ 3）备好所有的物品 设备、工具、材料等必要的物品（4）作业场的整备根据岗位职位的规定、规定，做好准备以下是独特的丰田工作指导的。丰田另一个堪称

4、经典的OJT人才培养方式是岗位轮换。和其他日本企业一样， 岗位轮换一直是日本丰田及其在世界各国 事业体引以为自豪的一种人才培养方式， 也是员工职业发展的主要渠 道。在日本丰田，其实行的是职能工资制，员工能力的高低，一个重 要的评价要素就是你能胜任岗位的多少。 胜任岗位越多， 当某岗位缺 人，你可以补足；当有同事年休，你可以顶替；当有新人入社，你就 是师傅。你胜任岗位多，工作复杂程度就高，你工作能力就强，自然 就应该得到较高待遇。所以，多能工培养是丰田现场操作员工主要的 培训方式。而多能工培养的方法即使岗位轮换。丰田公司不主张定岗定编定员。因为定岗定编定员在短时间内是 节约了成本，但无法培养多能

5、工，没有足够的替补队伍，一旦流失损 失更大，而且一个员工长时期从事一项工作会感到单调乏味，久之会工作积极性降低，工作效率减退，不利于公司发展。丰田公司现场操作员工，在从事一个岗位一段时间后，经过考核, 评价优秀者根据个人意愿可轮换到另一个相邻岗位。一个班内岗位轮 换完后，即具备作班长的资格，如果具有一定管理能力可候补晋升班 长。也可轮换到同一工序另一个班。如果能在一个组内担当多能工， 即具备当组长资格，依此类推。岗位轮换不仅减少长期从事一项工作 带来的单调枯燥感，由于与薪酬、晋升相联系，而且作为多能工、师 傅是非常荣幸的事，也大大提高其进取心、积极性、责任感、忠诚度, 从而达到马斯洛自我实现的

6、境界。在丰田，通过岗位轮换，有不少一 线个人成为车间主任，厂长等公司领导。在四川一汽丰田，每个工序内，一个班至少有四五个多能工。他 们是工人中的技能明星，是现场作业高手，是公司发展的栋梁，是传 承丰田文化的桥梁。岗位轮换不仅仅是现场技术工人和生产骨干的培养方式， 也是各 级管理人才、业务骨干培养的有效途径。在丰田，各级管理人员，每3年至 5年调换一次工作。每年 1月 1日进行组织变更，调换的幅度 在 5%左右，调换的工作一般以本单位相关部门为目标。在海外丰田 事业体的管理、生产、技术、营销人员通常每 3 年一次轮换。四川一汽丰田管理人员真正进行岗位轮换是从 2005 年 7 月开始 的。根据其

7、目的不同可分为特定岗位轮换和自我申告岗位轮换。 特定 岗位轮换：和公司经营活动关系密切的部分特定岗位（资产管理、土 建工程、薪酬、出纳、会计审核、采购等岗位） ，该类岗位的员工定 期变更其工作岗位。自我申告岗位轮换：对于公司认为有专业能力， 同时具备发展潜力和上进心的优秀员工根据其个人意愿将其调至其 它岗位工作，全面提高其能力。参加自我申告岗位轮换的员工必须具备以下条件： 1、系长及上 级专门职员工且在本岗位工作 2年以上； 2、对该工作岗位的相关业 务知识、流程、开展方法已较为熟练的掌握，并得到上司的认可； 3、 有意愿从事其它更有挑战性的工作， 扩大视野， 提高自身业务能力和 素质。200

8、6 年自我申告岗位轮换的员工扩大到专门职资格。非特定岗位的员工要进行岗位轮换，需先提出自我申告（见附表），对自己的能力、兴趣、工作表现、今后职业发展进行评价，提 出轮换的理由并与上司进行沟通， 报人力资源部进行统筹安排。 轮换 到相关部门后，新的直接上司应为其设定三个月至两年的工作目标作 为今后目标考核的依据。 为消除员工在新岗位绩效降低顾虑， 公司承 诺 2 年内不降资格、不减少工资。对管理人员、 技术人员实施岗位轮换有一定难度。 因为每个部门 都有一定专业要求， 而且员工在一个部门取得较好的业绩， 拥有较高 资格，到一个新的部门，新的同事、新的上司、新的工作环境、新的 专业要求，一切从零开始， 对于轮换员工很产生很大压力。如果没有 很好的制度保障、没有很好的培训机制、没有很好的激励保障，岗位 轮换极容易以失败告终。目前，四川一汽丰田跨部门岗位轮换主要是中级管理人员。 业务 人员的轮换更多的还仅限于部门内部。丰田还有一个堪称经典的 OJT人才培养方式是问题解决。丰田公司问题解决在上文晋级培训中作了部分说明。 晋级培