星巴克在中国的经营模式

1、星巴克在中国的连锁经营模式关键词：经营模式；连锁；特许经营1998年3月，星巴克进入台湾，1999年1月进入北京，2000年5月进入上海，目前星巴克已成为了 国内咖啡行业的第一品牌。迄今已在包括香港、台湾和澳门在内的大中华区开设近500家门店，其中包括中国大陆22个城市的230多家门店。用了短短几年时间，星巴克在中国就成了一个时尚的代名词。“我不在办公室，就在星巴克；我不在星巴克，就在去星巴克的路上”一星巴克的这句经典广告语已为绝大多数时尚小资所熟知。它所标志的已经不只是一杯咖啡，而是一个品牌和一种文化。一、星巴克全球模式及中国模式的改变星巴克根据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资与合作模式

2、。目前，星巴克在北美、拉丁美洲、欧洲、中东和太平洋沿岸等国家拥有超过万多家咖啡店，员工超过11万7千人。除咖啡外，星巴克亦有茶、馅皮饼及蛋糕等商品。其跨国经营历史较长，并在全球普遍推行三种商业组织结构：合资公司、许可 协议、独资自营。在英国、泰国等地，星巴克通常采取持有100%股权的独资直营模式；日本等地，星巴克采取占50%股权的合资公司模式；在中国台湾、中国香港以及上海等地，星巴克进入初期采取占较少 （一 般在5%左右）股权的许可协议模式；在菲律宾、新加坡、马来西亚以及中国北京等地市场，星巴克进入 初期不占股份采用纯粹授权经营的模式，如FigUre 1所示。FigUre 1星巴克早期全球经营

3、模式1. 星巴克中国市场进入方式市场合作方时间地区合作方式北京北京美大星巴克1999京津地区起初授权，06年咖啡公司直营上海上海统一星巴克咖啡有限公司2000长三角等地特许经营，03年控股到50%华南地区美心星巴克咖啡2002珠三角地区特许经营，03年餐饮有限公司2005成都增股到51%二线城市青岛美国星巴克2005青岛独资直营咖啡有限公司2006西安、重庆、大连、沈阳星巴 克咖啡店 以许可经 营和合资 经营相结 合的模式 进入中国。1999年，星 巴克与北京美大星巴克咖啡有限公司联手在北京打造中国第一家星巴克分店。2000年，星巴克与上海统一星巴克咖啡有限公司合作进入上海市场；2002年，与

4、美心星巴克咖啡餐饮 （南中国）有限公司合作进入广州和深圳市场。从2005年开始，星巴克在青岛、西安、沈阳、大连、成都、重庆等二线城市已经或者即将建立自己的直营店，女口 Table 1所示。2. 星巴克中国经营模式的转变2003年7月，星巴克集团提高其在上海合资公司中的股份，使其从原来的5%增至50%。2006年9月，星巴克与美心公司合作建立成都星巴克之后，在广州美心星巴克公司中的股权增至 51%。2006年10 TabIe 1星巴克中国模式的转变月，星巴克向私募基金汉鼎亚太和其他股东收购北京美大咖啡有限公司的控股股东H ighGrown投资集团（香港）有限公司的所有权。通过股权收购，星巴克取得

5、北京美大咖啡有限公司90%股份，且收回了京津地区的经营权。至此，星巴克在中国彻底放弃授权经营，全面开始直营扩张。1、星巴克中国经营模式转变的原因及不足1.经营模式转变的原因第一，利润驱动经营模式的转变。经过几年时间的发展，中国很快成为星巴克全球业务亮点。但在特 许授权商和合作模式中，星巴克总部只能从营业收入中提取少量固定比例的提成，因此，巨大的利润诱惑 是星巴克直营扩张的本质原因。第二，中国有关特许经营的法规不健全。我国的特许经营仅十余年的发展历史，市场尚不成熟，法律不够完善，对加盟者权利和义务的界定也不是很明确，加盟模式必然会出现加盟商不遵守盟主要求的现象。 同时，知识产权的保护亦是加盟模式

6、中不容忽视的问题。星巴克的品牌价值可观，在法律规范不健全的条 件下，星巴克对加盟店的约束机制不健全，容易滋生各种问题，不利于企业的发展。第三，品牌保护的需要。外国品牌进入中国初期通过特许加盟的形式来扩大规模和获得利润，但出于 品牌保护的原因，多数企业的特许经营速度缓慢。随着加盟者的增加，授权方对加盟对象的选择越来越谨 慎。由于加盟者素质参差不齐，导致对品牌、文化的理解也不尽相同。收回特许加盟权，以规范市场成为 必要。企业把加盟权收回来自己独资运作，也为保护自身品牌不受损害。2. 直营模式的不足之处首先，独资直营不利于星巴克的全球品牌扩张计划。 星巴克的最终目标是将分店的数量增至2. 5万家，成

7、为全球咖啡帝国。星巴克计划将在 2007 年内完成在全球 40 个国家开店，到 2011 年，在美国以外的海 外市场将遍及 54 个国家和地区。特许连锁模式通过最大限度地吸纳社会资本，可迅速壮大规模；而直营 连锁以自有资金为主，融资为辅。若在中国全部实行直营，资金压力大，开店数量亦受筹资规模限制，发 展速度慢于区域特许经营。连锁业达到一定规模效应，才能降低成本，提高利润，因此，特许连锁可能更 加有利于实现星巴克的扩张计划。此外，在一些垄断性区域难以实施直营模式。其次，直营管理模式下， 经营管理活动比较复杂，难度较大。直营连锁的所有权、管理决策权、管理执行权归总部所有，对管理人 才的需求和要求更

8、高。公司在人才培养与引进方面需要投入更多的精力和财力，以满足公司发展的需要。其次，各分店自主权小，员工的积极性、创造性、主动性受到限制。员工是星巴克品牌资产的重要组 成部分，并是其品牌传播 口碑传播的主要载体，是星巴克和顾客之间的沟通媒介。员工表现直接影响星 巴克的营业收入和品牌形象。因此，直营模式下，各分店自主权变小，员工的积极性、创造性和主动性也 受限制。3. 对星巴克经营战略的建议星巴克咖啡国际公司总裁约翰卡尔弗近日在2011APEC中小企业峰会表示，希望中国成为星巴克在美国以外最大的国家，在 2015年星巴克将在中国大陆开设门店达到1500家门店。星巴克选择在黄金地段开店被有些人看作是

9、在“圈地” 。从上海淮海中路“东方美莎”到“中环广场” ，短短 1000 米的距离，星 巴克就圈了四家店。业内人士估计，这个地段每平方米每天的租金应在2 美元左右， 再加上每家店固定 30万美元的装潢费用，星巴克简直是在“烧钱” 。在如此巨大的成本下，星巴克有必要采取一定数量的特许 经营模式。但这种特许经营需要建立在监管高度集中的合作特许下。首先，对于特许加盟商的选择，要有 严格的要求。 加盟者需在星巴克工作一定年限， 且认同星巴克文化， 对星巴克有强烈的品牌认知和归属感， 以免加盟经营中有损星巴克品牌形象。其次，合作股权分明，避免发生利益纠纷。星巴克咖啡有着客观的 利润，综合可达 50%-60% ，如果股权不明，合作则不是长久之计。二、总结其实，星巴克的成功主要要得意于其营销手段。如果上升到理论高度来评判星巴克，则可以说星巴克充分运用了目前最热门的“体验”来做为其制胜的“营销工具”。在“体验经济”运用巧妙的情况下，其他问题迎刃而解。在星巴克，产品并非完全是产品，它更多成分是“体验一种感觉”。试想，透过巨大的玻璃窗，看着人潮汹涌的街头，轻轻啜饮一口香浓的咖啡，这就是星巴克给消费者“第三空间”。由此,产品的超值利润自然得到实现。关于经营模式而言，也许星巴克在中国会坚持直营模式。关于是直营还是合作，其实意义不大，如果能赚钱还能