某企业战略规划书

1、某 企 业 战 略 规 划 书第一部分 战略分析第一节行业环境分析某厂作为国内外重要的轴承生产供应商，必需对国外和国内轴承行业的现 状和走势有一个比较清晰的判断，才能做好战略策划。一、全球轴承行业环境及其变动趋势对某厂的影响1某厂产品在国际市场中还有较大发展空间2000年全球轴承供应量约为100亿套，其中我国占1/5。（表1）表1各国轴承生产规模（按销售额排序）国别企业数（个）人数（万人）年产量（亿套）年销售额（亿美元）日本2504.528146美国804.52060瑞典804.49750德国765833.1中国270322025俄罗斯302011.720法国401.1210英国151.545

2、总计84472.4100.7349（根据行业资料）然而，我国轴承以产量计占全球的20%,但以销售额计仅占7.12%。我国轴承在国际上平均价格为1.25美元/套，为国际轴承平均价格 3.47美元/套的 36%。这说明，一方面，我国轴承产品是以低成本优势参与国际市场竞争的； 另一方面，我国轴承产品还停留在低附加值的层次上。2000年全球关节轴销售额约为3亿美元，某厂销售额约占全球的5.1%。某 厂关节轴承产品在国际市场上的价格约为世界着名厂商产品价格的30-45%,说明在国际上某厂轴承属于附加值不够高的产品，同时表明某厂产品升级还存在 较大的潜在空间。2 .某厂在全球关节轴承市场中占有一定地位瑞典

3、和日本的企业仍保持全球轴承主要供应商地位，各企业在全球市场中区域重点不同。年销售额在全球头十名轴承公司中日本5家、美国2家、德国2家、瑞典1家，其中最大的仍是瑞士 SKF，其年销售额达50亿美元，占全球 市场总份额的14.3%;最小的是美国TORRINGTON，其年销售额达10亿美元， 占全球市场总份额的2.9% （表2）。我国虽然轴承总销售额以占全球的1/5,但 我国的最大轴承企业的规模仅为美国 TORRINGTON的8.5%,为瑞士 SKF的 1.7%。可见我国轴承企业是以中小企业群体参与国际市场竞争的。表2 世界十大着名轴承公司基本情况（按销售额排序）公司名称工厂数（个）年销售额（亿美元

4、）纯利润（亿美元）出口比重（%）国际市场占有率（%）1瑞典 SKF9050-2.096202日本NSK2844-0.343133日本KOYO1732-0.14374日本NTN27290.344595日本NMB22270.95626美国TIMKEN24241.2621107德国 FAG62200.2572108德国 INA1615上9日本NACHI14140.123010美国28107（根据行业资料）在西欧、拉美、非洲和中东，SKF集团是最大的轴承供应者，占据三分之 一市场份额；在美国市场，TIMKEN公司领先，占22%市场份额，其次是SKF 集团和TORRINGTON公司，各占2%市场份额；在

5、亚洲（不包括日本），SKF 集团占据17%的市场份额；在日本，NSK公司是最大的轴承供应商，SKF集团 占据日本市场的2%;在中欧、东欧和中国，当地轴承厂占据主要市场份额。某厂在全球关节轴承市场中占有一席之地。SKF仍雄居首位，某厂处第七位（表3）。SKF的市场占用率为某厂的5.2倍。表3向心关节轴承的世界主要公司市场占有率序号公司名称市场占有率（%）1SKF26.62ELGES26.33JAPANESE15.44SONSTIGE9.15RBC8.36TORRINGTON87某厂5.18ZKL0.69ZVL0.6（根据行业资料）3.全球轴承尤其是特种轴承仍保持增长势头，为某厂企业提供了一定的发

6、展空间。有关资料预测，全球轴承需求量将从 1998年的300亿美元（100亿多套） 增加到2008年的572亿美元，增长1.9倍；亚太地区需求量将占全球总量的 40.7%,较 1998年增长 3.4%。其中关节轴承作为特种轴承之一，其增长幅度将高于轴承行业的增长水平， 预期可达两倍之多。亚洲，特别是我国的关节轴承市场，处于成长期，关节轴 承的应用领域正在扩大，显然，我国对关节轴承的需求增长将高于世界平均水 平。4 .国际着名轴承公司都具备自己的主营的特色事业域和核心产品。即使国际上着名的大型轴承生产公司规模巨大，但它们都十分注重发展自 己的特色业务，形成各自的核心产品，在一个领域上处于国际领先

7、地位（表4） 一方面，这是由轴承行业的品种多样性和所需技术的复杂性决定的；另一方面,正是长期的产品领域和核心技术的差异化才造就国际巨人。表4世界十大着名轴承公司特色产品公司名称特色产品瑞典SKF中大型冶金矿山轴承、汽车轴承日本NSK小型低噪音轴承日本KOYO汽车轴承日本NTN汽车用等速万向节轴承、中型球轴承日本NMB办公自动化微型轴承美国TIMKEN英制圆锥滚子轴承德国FAG中大型圆锥圆柱滚子轴承德国INA滚针轴承及液压顶杆日本NACHI中小型球轴承美国 TORRINGTON精密球轴承、重型机械球面滚子轴承（根据行业资料）同时，汽车、通用机械、电机和机械维修是轴承的主要需求领域，而日本和SKF

8、占据了主要的市场份额（表5）表5国际轴承市场构成及各主产国家占有率序号市场用户国家（公司）市场占有率1汽车日本(40%), SKF (30%)2机械维修SKF (29%)，日本(26%)3通用机械SKF (17%),日本(17.4%)4重型机械和电机（各占8%）5.合作、集中、注重效益和互相渗透市场成为全球轴承生产商的主流战略。一是实施双赢战略，强化全球合作，女口 SKF、FAG、TORRINGTON、NSK、NTN、NACHI间均有合作；二是加大主导产品市场，收缩弱势产品市场；三 是轻规模，重实效，以增强竞争实力；四是市场结构调整，在日本轴承企业继 续西进欧美的同时，欧美公司也大举东扩亚洲。

9、我国市场将是未来一段时间这 些国际大型企业的主攻市场。6.产品结构向批量化、单元化发展。一是通用轴承向大批量、低成本方向调整；二是轴承产品向单元化方向调整，发展轿车轮毂轴承、大型卡车和拖车用圆锥轴承件、汽车转向机（NSK汽车零部件年销售额1000亿日元，汽车转向机单元占50%）、自动涨紧的轴承、 录像机磁鼓轴承、计算机硬盘驱动轴承等单元产品。7.关节轴承发展趋势关节轴承是我国一种新兴的机械产品，适应于低速、重载、可调心的工况 中，广泛应用于工程、冶金、水利、电力、农业、轻工机械，汽车，铁路，航 空和国防等，目前处于成长期。关节轴承的发展历程始终伴随着科学技术的进 步、工业化进程的推进和为不断满

10、足用户的各种需求而进行的自我改进、 创新、 完善的过程。我国“九五”期间年平均增长率为 11.2%，预计“十五”期间的增长率 为 10%。随着社会快速发展和技术不断进步，对关节轴承的要求也向高精度、长寿 命、单元或部件化、工艺结构多样化和非标专用化发展。如自润滑型和适应于 各种恶劣环境介质的特殊材料（不锈钢或表面经特殊处理的关节轴承） 。二、国内轴承行业环境及其变动趋势对某厂企业的影响1国内轴承市场总需求看长，但生产供应能力缺口与过剩并存。 我国处于工业化加速时期，机械工业作为装备工业必会迅速发展；同时未 来的五到十期年间我国汽车工业将有一个的根本性飞跃。中国轴承工业协会研 究预测，“十五”期

11、间我，国轴承工业产量需按每年 6.5%的速度发展， 才能满足国 内外轴承市场的需求。预计到 2005年，我国轴承年产量需达到 30 亿套，工业 总产值相应达到 310亿元，国内主机配套与维修市场需求将为 13亿多套， 出口 为 18 亿套、创汇 9-10亿美元。其中，关节轴承年产量将达到 1500 万套，工业 总产值达到 5 亿元。（见表 6）我国通用、中小型球轴承等生产能力过剩而高精度、高附加值、高技术含 量及专用轴承有较大缺口。轴承品种将从目前的 8000 种达到 2005年的 10000 种。用户对轴承产品的精度、性能、寿命、可靠性、质量稳定性以及产品附加 值要求更高；技术含量高的总成化

12、、单元化、智能化、功能部件化轴承产品将 得到市场欢迎。2国内轴承市场竞争激烈， 众多的轴承生产商凭借产品差异性各自占据一 块市场领域。轴承生产企业 500余家，科研院所 5 个，职工人数 39 万，总资产 426.76 亿元，主要生产设备 9 万多台。 2000年我国轴承行业总产值 240 亿元，总产量 超过22亿套。由于轴承品种的多样性，有实力的厂家就有可能通过突出自己的 特色产品（在某类产品上保持突出的优势），以取得一定的市场份额。跟大多数行业一样，我国轴承也是竞争异常激烈。一方面，国内大的轴承制造商。虽然这些制造商的产品侧重点不在关节轴 承方面，但由于其生产经验及资本投入能力方面的优势，

13、使其调整产品方向的 能力较强，有可能切入关节轴承市场参与竞争。在此层次上，大中规格、特种 型号、自润滑、不锈钢等高档关节轴承产品开发和制造技术要求高，产品技术 水平成为竞争的关键因素。另一方面，小型轴承制造商从低端蚕食市场份额。主要是沿海各省的乡镇 中的小型轴承生产厂商。虽然它们在规模、技术等方面处于劣势，但其具有低 价格的优势，对市场仍然有一定的冲击力。在此层次上，某些品种、某些尺寸 段的的关节轴承产品，其价格和质量成为竞争的关键因素。3.关节轴承市场虽然继续增长，但市场空间有限。2005年轴市场需求预测见表6。从表中可得知，就产量计关节轴承需求在 全部轴承需求仅占0.47% （2000年）

14、到0.5% （2005年）；就产值计关节轴承需求在 全部轴承需求仅占1.4%。这表明我国关节轴承需求在“十五”期间将有0%的年 平均增长速度。但数据同时揭示了这么一个结论：国内关节轴承市场空间较为 有限。表62005年国内轴承市场需求量轴承类型2000年需求量2005年需求量工业总产值（亿元）轴承数量（亿套）工业总产值（亿元）轴承数量（亿套）角接触球轴承4.40.006.80.16沟球轴球轴承13917. 2418324. 63调心球轴承2. 40. 113. 40. 15推力轴承5.100.507.80.71圆柱滚子轴承12.10.21180.30调心滚子轴承100.05150.08滚针轴承

15、5.00.6990.98圆锥滚子轴承251.4337.82.04推力滚子轴承1.50.062.50.09外球面轴承8.00.2713.70.38关节轴承3.10.105.00.15其它轴承4.40.237.00.33合计2202131030（根据行业资料）4.国外轴承企业加快进入中国市场， 机遇与威胁并存。国内各企业纷纷加 快了他们国际化步伐。加入世贸组织，将形成新一轮对华轴承产品投资热，国际轴承设备制造商 和轴承生产商的先进技术和设备随投资一起进入中国，将对我国轴承产品设计、技术水平、制造水平和产品质量产生积极影响。同时，入世后，由于进口关税 降低，国外轴承将涌入国内市场，再加之跨国轴承公司

16、来我国投资办厂，就地 销售，使国内市场竞争加剧。我国轴承企业在产品开发能力，产品质量水平和产品制造上与国际企业相 比，还存在着较大差距这主要表现在“两低一差”上即产品技术水平低（品种少，质 量不稳定，可靠性差，技术开发能力低），产品制造水平低（工艺与装备落后）和市场 竞争能力差。国际公司所掌握的品种数都在 10000种以上，而某厂生产轴承品 种仅为1400多种。同时，万向钱潮股份有限公司实施国际化发展战略、瓦房店轴承集团有限 责任公司实施与SKF、THK、KOYO等世界知名公司合资合作战略等。第二节 某厂企业分析一、企业基本情况某厂企业是生产经营关节轴承、深沟球轴承和汽车配件的专业型厂家，产

17、品广泛应用于国民经济各行业的各类机械设备，并为包括国防、科研等在内的 重要工程配套。公司业务和利润已持续十四年稳定增长，现已成为我国机械轴 承行业的骨干企业；近几年，企业经济效益综合指数稳居全国机械轴承企业排 名前四位，被认定为福建省高新技术企业、国家基础机械和基础件特定振兴企业、 2000年全国质量管理先进企业、全国机械工业优秀企业和质量信得过明星 企业。二、某厂市场地位公司目前已形成年产 700 万套的轴承生产能力。其中，主营核心产品关节 轴承年产量超过全国总产量的 60，在我国关节轴承领域处于主导地位。国内 市场占有率列行业首位；产品 60以上出口，占全国出口总量的八成以上。企 业关节轴

18、承生产能力、生产量及出口量在国内名列第一。 （见图 1） 图 1 某厂关节轴承市场份额二、某厂发展战略演化历程1企业始创阶段从 1958年企业成立至 1986 年，是福建龙溪轴承厂的始创战略阶段。以生 产普通球轴承为主。该阶段战略主题是“企业生存”。2企业调整阶段从 1987年的结构战略调整开始，到 2000 年企业形成了明晰的产品结构特 色和市场结构特色。该阶段战略主题是“结构调整”。1987年企业新领导班子上任， 立即提出“开拓新视野，树立新观念， 迈进企 业发展新阶段”战略调整，高瞻远瞩地推出了某厂发展的全新战略思路： 新产品 开发战略确定产品结构中关节轴承为企业拳头产品和新市场开发战略

19、 “发挥优势、薄利多销、为国创汇、企业增收”的出口经营方针。这一产品特色 化和市场国际化的总体战略成为“八五”、“九五”直至今天企业发展战略主线，确保 了企业在如此长一段时间内顺利发展。1988年产品出口总值较上年增长 4.5 倍。1989 年加快技术改造成为实施产品特色化和市场国际化的总体战略的重 点，完成 100万套关节轴承技改项目。企业被福建省授予“五一”劳动奖状。1992年确定“八五”期间的主要任务是“上质量、上品种、上水平，提高企业 素质，提高经济效益”；制定了“发挥新优特色，服务五洲朋客；寻觅卓越管理， 追求一流水平”的工厂方针。1993年以提高产品质量作为产品特色化和市场国际化总

20、体战略的重点，制定并执行“质量手册。1995年关节轴承占全厂产值已达80%，稳固了关节轴承的主导产品地位。 产值过亿元，人均利润过万元，跨入国家大型二档企业行列，先后获得“福建标 兵企业”、“福建高新技术企业、“全国50家用户满意企业”和“机械工业优秀企业”光 荣称号。1996年以创造产品品种优势作为产品特色化和市场国际化总体战略的重点。1997年开展产品质量翻身、开发能力提高、组织结构优化“三大战役”系列 向心关节轴承被评为“全国机械工业首批名牌产品”，成为福建省唯一获得机械工 业部“质量信得过明星企业”称号的企业。1998年以实施用户满意工程作为产品特色化和市场国际化总体战略的重 点，并提

21、出向与关节轴承相关的产品多元化发展的思路。1999年，完成对永安轴承的兼并，继续以创造产品品种优势为产品特色化 和市场国际化总体战略的重点，实现国际市场的出口产品多元化、出口市场多 元化。2000年，提出以培育企业核心竞争力为产品特色化和市场国际化总体战略 重的点，同时启动筹备公司上市工作，通过企业再造提升企业整体实力，为新 世纪某厂的腾飞做了准备。3.跨越发展阶段2001年起，公司将进入新一轮跨越式发展战略阶段。三、某厂的战略地位SWOT判断S:优势品种全、品质优的关节轴承;W :劣势12 0 14 25 §产品域过于狭窄;国内外高知名度的某厂品覆盖国内外的渠道网络;国内机械 产业

22、关节轴进的 优产品关节向变化； 外企来华战投资寻养某厂公司的 战略地位1业规模不大;企业体制还不能完全适合更大程序竞争；和国际化竞争企业技术创新； 国际公司加快进入国内市场; 外销市场渠道可能存在冲突;SWOT分析是对企业自身的优势 S、劣势W和企业所面临的机会 O、威胁 T的判断来确定企业的战略地位。图 2为某厂企业的SWOT分析。o：机会 图2某厂的SWOT判断:威胁1 .优势分析1） 产品优势一一是国内最早研制和开发关节轴承的企业，1400多个产品 品种，占全国关节轴承生产品种总数的 90%以上，能满足多方面的市场需求；拥有国内最大的产品生产规模，是国内市场关节轴承的第一大供应商，也是中

23、 国关节轴承产品在国际市场第一大出口商。2）品牌优势一一在国内方面，浪升牌系列关节轴承产品 1997年又被评为中国机械工业名牌产品，系列产品中先后有9种产品荣获国优、部优、省优称号，是全国50家“用户满意企业”之一。在国际上，某厂品牌在国外主要目标 市场国家进行了注册，有较高的知名度。3）销售渠道优势一一从国际销售渠道来看，通过多年自营出口，产品出口 美国、加拿大、德国、意大利、法国、英国、瑞典、芬兰等 20多个工业发达国 家，建立了较为通畅的国际市场渠道。此外，部分产品与竞争性的国际大公司 进行合作生产、销售，使原本竞争性渠道转变为合作性渠道。4）人力资源优势一一公司现有员工1200多人，具

24、有较好的员工职业结构 和素质结构，其中管理人员、工程技术人员、营销业务人员约占职工总数的25%, 大专以上学历约占职工总数的21% ;有一批致力于观念创新、体制创新、技术 创新的高级管理、工程技术人员队伍；公司拥有博士后科研工作站，通过“产、学、研”与清华等高校合作建立人才培养基地，利用外部专家、学者和尖端科 研人才和设施的同时，进一步带动企业内部人员综合素质的提高。5）技术创新优势一一重视技术创新，建立了经国家机械部批准的全国唯一 的关节轴承研究所；在轴研所的基础上组建了省级企业技术中心，进一步健全 企业技术创新体系和技术创新体制；拥有较好的表面处理工程、精密加工等行 业关键技术，以及新启动

25、的新材料技术，是公司新产品开发的重要技术依托。 公司先后投入近亿元对企业进行技术改造，产品由单一系列发展到五大类型、45个系列，其中有500多种产品填补了国内空白并替代进口，产品使用寿命周 期接近国际一流水平，体现了较高的技术创新水平。6）领导班子优势 公司领导班子使命感强， 战略视野宽，创新意识浓厚。 在关键时期成功实施了普通滚动轴承转向关节轴承的产品结构调整、国内市场 转向国际市场的战略转移，使公司走上稳健的发展道路。上市的重大决策，是 公司领导班子在公司朝“做优、做强、做大”发展战略目标迈出的重要一步。班 子成员团结一致，勤奋刻苦，深受企业员工的拥护，是某厂的凝聚力之核心、 活力之源泉。

26、7）管理优势 公司在近二十年的生产、 经营和管理实践中， 不断进行管 理创新，形成了以效率和效益双提高为中心，以系统思维、创造思维和辩证思 维为基础的双效型战略管理模式。8）效益优势 多年来主要经济指标连续名列全国轴承行业前茅， 现已成 为国家大型二档企业、中国 500 家最大机械工业企业、机械工业部重点企业、 福建省 100 家重点企业之一。2劣势分析1）产品组合劣势 产品线过于集中在关节轴承单一产品经营。2）企业规模劣势 由于关节轴承产品只占轴承总市场相当小的份额， 市 场拓展的空间有限。某厂与国内大型轴承企业相比，经营规模有较大差距，与 国际公司相比则相差更远。3）企业体制还不能完全适合

27、更高程度的国际化要求。 某厂企业是我国 尚处计划经济时期诞生的企业。虽然经过长期的坚持企业制度的改革，并取得 了明显的效果，但建成国际一流企业的目标要求还存在较大差距。3机会分析1）国内机械及相关行业继续发展 入世推动我国经济继续上升， 将促进 国内经济的持续发展，工程机械、农业机械、汽车等主机配套行业市场需求转 旺，增大关节轴承等产品的市场需求量。2）产业升级促进国内市场需求向新优产品方向变化 国内市场轴承需求 结构出现调整机会。 工业化进程加速，“十五”已确定以产业结构调整为主线带动 经济发展。产业结构升级必然增加对高精度、高附加值、新结构和满足特殊要 求的轴承及专用轴承的需求。同时，高质

28、量的进口替代品将会赢得更多的市场 份额。3）外企来华投资寻找合作伙伴增多， 全球性的国际合作可能性增大 入 世使我国真正参与全球经济一体化进程会有更多的国外企业到国内投资设厂， 它们对轴承等配件质量要求很高，这将给公司提供与它们进行配件本土化的机 会。西方主要国家的经济衰退将迫使部分产业进行战略性转移，一个重要方向 就是将生产转向劳动力成本、材料成本等生产费用较低的、尤其是政治稳定的 国家和地区，我国是首选对象。跨国公司将挑选国内有实力企业为合作伙伴。 这样的合作还为我国企业提供更好地进入国际市场的机会。从某种意义上说， 国际合作也是我国企业参与国际竞争的一种战略资源。4）关节轴承为代表的特种

29、轴承无法成为 SKF等企业的主流产品。一一SKF 等全球性轴承企业虽然也将各种特种轴承产品列入其产品组合中，但这些产品 市场的有限性制约了它们，使这些国际轴承巨人也不可能将特种轴承作为当着 它们的主流产品，这就有可能为某厂公司留下一个潜在的发展空间。4威胁分析1）国内市场无序竞争 国内市场及出口市场秩序混乱， 竞争对手为争夺 有限的市场竞相杀价销售；有的经销商甚至利用某厂品牌已树立起来的良好市 场信誉，造假售假，直接损害某厂利益，并构成对某厂品牌形象和企业形象的 重大侵害。2）竞争企业技术创新 公司目前虽然在关节轴承设计水平、开发技术、 制造工艺等方面处于全国领先水平，但由于关节轴承利润率相对

30、较高，其他轴 承厂家正加大对关节轴承技术的研究开发力度。如果某厂新技术开发滞后，将 可能失去现有技术领先优势地位。3）国际公司加快进入国内市场 入世后，随着国内市场开放度的提高， 进口关税逐步降低，国外轴承将不可避免地涌入国内市场，加之跨国轴承公司 可能来我国投资办厂，就地销售，其产品成本与国产产品成本差距缩小，将使 国内轴承行业竞争更加激烈，企业竞争压力加大。4）外销市场渠道可能存在冲突 公司产品 60%出口，表现出较高的外向度。其中某厂自营出口约占25%,经由外贸公司出口约占75%,产品出口仍对 外贸公司存在过度的依赖。随着公司产品规模扩大、主营业务结构逐步调整， 如果某厂与外贸公司的合作

31、发生变化，将使产品出口销售受到影响，制约公司 的进一步发展。5）全球经济衰退延长一一 西方主要国家的经济收缩可能引发全球性经济衰 退，如果世界经济趋向低迷，增长减缓，新的投资势必减少，对关节轴承的需 求也将随之减少。第二部分企业战略第一节 某厂的定位企业定位包括企业宗旨、企业价值观、企业精神和企业口号等。图为某厂 的企业定位系统。某厂就是价值和荣股东与用户创造 某厂 共谋发展种轴富-公司某厂的宗旨1（某实共谋富裕为社会 ?实为I 关材料 供应商造繁荣与员工某厂的宗旨是：某厂要成为全球特种轴承及相关材料、机械配件的主要供 应商。某厂为全球性用户服务。某厂的事业域为特种轴承及机械配件产品、相关 材

32、料，其核心事业域为关节轴承类产品。二、L S 的价值观（某厂 Moral Statement ）某厂的价值观是：与用户共谋发展，为股东创造财富，与员工共谋富裕, 为社会创造繁荣。价值观是企业表达其对所担负社会责任的一种公开承诺。某厂的价值观充 分地体现在她的社会责任上。对某厂来说，其存在价值在于，通过全体某厂人 的努力，某厂要成为她所有用户的朋友，互利互惠，共同发展；努力使股东的 价值不断增长是某厂的天职，保证某厂股东拥有最有价值、最安全的资产；某厂与员工共荣辱， 要使每个员工为自己是某厂一员而自豪； 某厂要为中华民族 的繁荣和昌盛，地球村文明进步与发展作出自己的奉献。三、某厂的企业精神 （

33、某厂 Spirits ） 某厂的企业精神是： 求实奋进。 企业精神是企业员工精神世界的结晶，是企业员工在长期实践中形成的一 种共识的简洁表达。 某厂 的企业精神表明，“求实”是指凡事都要讲实事求是，都 要扎扎实实办事，都要尊重客观规律。面对现实，立足长远，脚踏实地，坚持 说实话、办实事、求实效。“奋进”是指凡事都要有奋斗目标，目标无止境；都要奋斗不息，奋斗有希 望。奋进才能树立信心，鼓足勇气，不畏艰难，勇于开拓。求实为了奋进， 奋进需要求实； 求实是手段， 奋进是目的； 求实要有勇气， 奋进须讲胆识。某厂的求实奋进企业精神是建立在创新和团结的基础上的。因为某厂的奋 进是在创新基础上进行的，创新

34、是某厂的生命线；某厂要奋进就必须团结，树 立群体意识，万众一心增强凝聚力。凝聚力是形成活力的基础，活力是企业适 应市场变化的求实能力和企业自我发展的奋进动力的综合表现。四、某厂的口号 （ 某厂 Slogan ）某厂的口号是： 某厂就是价值和荣誉 ！ 企业口号是企业宗旨、企业价值观、企业精神的升华。某厂口号表明，某 厂产品要成为顾客最有价值的产品，接受某厂的服务是一种荣誉。某厂品牌要 成为全球公认的最有价值的品牌之一， 使用标识有某厂商标的产品是一种荣誉。 某厂要成为股东最有价值的企业，能成为某厂的股东是一种荣誉。所有员工要 为某厂的持续发展添砖加瓦而成为最有价值的员工，能成为某厂一员是一种荣

35、誉。某厂的价值和荣誉来自产品性能卓越性、产品质量可靠性和顾客满意的持 久性。“某厂就是价值和荣誉 ！”的英文表达为：某厂 mean: Long Standing, Long Safety ,and Long Satisfaction! 第二节 某 厂 的 战 略 目 标一、目标体系在“十五”期间或稍长一点时间内某厂要达成的企业目标包括： 1国内轴承行业地位目标继续保持国内关节轴承的业界主导地位， 扩大圆锥、AG、电机轴承产品的影响力，成为国内轴承行业的小巨人。 2005年，某厂企业集团实现工业总产值 7-8 亿元，核心企业销售收入 4 亿元，出口创汇 1500万美元。综合经济效益指 标居全国同

36、类企业前 6 位。2国际轴承行业地位目标 某厂品牌要成为国际着名特种轴承品牌。某厂关节轴承的国际市场中的占 有率要从现在的 5%，分别增加到 2005年的 8%10%和 2010年的 10% 15%。第三节某厂的企业战略一、某厂的总体战略 某厂公司在未来三年或更长一点时间内的总体发展战略是： “一坚持、二转化、三实现”“坚持新优特；相关多元化，组织生态化；实现优、强、大” 。某厂战略第一层“坚持新优特”是强调“靠什么发展（”发展所依托的优势 或手段）；某厂战略第二层“相关多元化，组织生态化”是强调“如何来发展”（发展 所采取的途径或路线） ；某厂战略第三层“实现优、强、大”是强调“要到达哪里（

37、”所选择的目标 或方向）。总体战略的四个组成部分分别解释如下：1 坚持新优特某厂的“坚持新优特”就是着名战略管理学家麦可波特提出的四个基本战略 之一集中差异化战略。该战略强调将企业的战略重点集中到一个相对狭窄 的领域上，在这领域中营造出差异于竞争对手的、对用户极有价值的竞争优势 来（窄覆盖、高品质）。某厂从 1987 年开始实施的“产品特色化和市场国际化” 的总体战略就是属于集中差异化战略类型。 1992年某厂经营方针中突出“发挥新 优特色”就是集中差异化战略的一种较确切的表达。某厂的“坚持新优特”战略在 过去取得了极大的成功， 也积淀了许多成功的经验和做法， 形成有利于“坚持新 优特”战略实

38、施的企业文化。实施“坚持新优特”是某厂实现所选择新的企业目标 和定位的成功之本，必然成为某厂的新世纪企业战略的核心性的内容。2、相关多元化某厂的“相关多元化”战略包括两层涵义：一是强调必须跨出现事业域往外 发展，实施多元化经营，以克服原事业域市场容量过小对企业进一步发展所造 成的制约；二是某厂多元化不是一种随机性的多元化，而是在多元化过程中坚 持新事业与现事业域的高度相关性。某厂的相关多元化是一种以某厂核心竞争 力为圆心的同心多元化。某厂多元化的方向是其现有核心竞争力能充分发挥作 用的领域，或者通过培育、引进和吸收新的关键技术来丰富和发展现有核心技 术的内含物后能同样使企业拥有竞争优势的领域。

39、企业要抓紧获取能与现有核 心技术相兼容的新关键技术使某厂能捕捉更大的市场机会，具有更大的多元化 可行空间的选择。（图4）对相关度不大的多元化发展市场机会，某厂坚持一贯 的谨慎性做法，必须做更深刻的分析研究，努力把这种多元化发展的风险和对 主事业域的负面影响降低到尽可能小的程度。3、组织生态化某厂的“组织生态化”战略是指某厂要保持在新世纪企业持续性发展，必须 建立生态型的企业模式。构建生态型企业就是要把企业从传统的由各种“零件” 组装起来、按事先设计出好程序运行的机械体改造成为有生命力的有机体。生 态型企业跟一个人一样，有思想、有个性、有适应力，有进化力。企业的思想 就是指导企业行为的、富有远见

40、和超群脱俗的经营理念；企业的个性不仅表现 在企业提供产品和服务具有自己的特色，还表现在企业办事方式具有明显的特 色；企业的适应力表现企业能自行对环境的变化作出反应，自我调节，适者生 存；企业的进化力表现在某厂能不断学习，不断吐故纳新，不断自我完善，不 断朝更高目标、向更高层次发展。生态型企业的构建不仅仅是某厂的一种战略实施的保证性对策，而其本身 就是某厂企业的重大战略之一。 当前，某厂的构建生态型企业战略的内容包括： 通过上市成为公众拥有公司的股东结构重组；为推进多事业域、多市场域发展 相适应的组织结构重组；为适应发展成国际性公司需要的人员结构重组；为实 现并保持国际一流公司需要的核心竞争力的

41、要素结构重组等。4、实现优强大“实现优强大”不仅是某厂的企业战略目标，而且更是某厂的企业战略的重 要内容。“实现优强大”强调在某厂的发展过程中，发展的质量永远是处在首位上 的。只有“做优，”才能“做强；”只有“做强，”才有可能“做优；”而“做大”是“做优做强” 的必然结果。在未来的一段时期内某厂必须壮大规模实力，但某厂绝不以牺牲 发展的质量来追求规模的扩大。这就要求某厂必须：在把现有的核心事业域做 得更强的同时，开拓新的事业域；在新的领域中要尽快培育技术优势，形成自 己的特色优势。不能仅仅凭借市场机遇来发展，而是要依靠自身的竞争能力来 占领市场；区分好核心性领域和非核心性领域，在公司资源优化配

42、置过程中确 保核心性领域的需求；非核心性领域的发展主要依靠外部资源和企业内部暂不 属于关键性的资源，不可动用核心性领域的关键战略资源。二、某厂的核心事业域和核心竞争力战略选择（图 5） 核心事业域是指企业占主导地位的业务领域。 核心竞争力是指企业独具的， 蕴涵于企业内质中的能支持企业长期竞争优势的能力。它可以是以核心产品形 式、核心技术形式或核心运作能力形式出现。某厂为技术型企业，靠技术创新 立业，靠长期坚持培育并最终拥有优于竞争对手的关键性的开发、生产技术取 胜的。因此，某厂的核心竞争力是以她的核心技术表现的。当然，这种核心竞 争力是跟某厂的发展历程（途径相关） 、员工群体（人员相关） 、运

43、行模式（机制相关）和企业氛围（文化相关）等息息相关，没有这样的土壤，就造就不了 这样的核心竞争力。1现有核心竞争力和现有核心事业域 某厂现有核心竞争力是，融入于某厂企业文化中的，在某厂发展历程逐步 形成的，为某厂人共同拥有的，以某厂管理模式为支撑的，不断创新的开发、 设计和工艺技术为灵魂的关节轴承减摩、耐磨多样性研发生产技术。某厂现有核心事业域是，以“优质、多样性”为特色的关节轴承产品为第一 事业域，并开始向其他特种轴承产品延伸，并迈进汽车配件业，为第二事业域 的形成开展探索性工作。2未来 3-5 年的核心竞争力和核心事业域选择某厂在未来 3-5 年要形成的核心竞争力：第一事业域中的核心竞争力

44、 处于国际领先地位的，为某厂文化包容的，以不断吸收较前沿的新技术、新材 料、新工艺的减摩、耐磨技术为中心的，能提供多样化产品种的现代机械表面 工程开发与生产的独特技术；第二事业域中的核心竞争力在关键的开发、 设计和生产环节上形成优势技术。某厂的未来 3-5 年核心事业域战略选择是，形成并巩固以“优质、多样性” 为特色的关节轴承为核心产品的特种轴承第一核心事业域，逐步形成具备“高、 新、精”特色的相关材料或者汽车零部件为主体机械配件产品的第二事业域。3未来 3-5 年的核心竞争力和核心事业域选择 第一核心竞争力不断提升，第二核心竞争力形成，构成双核心竞争力的态 势。某厂的未来 5-8 年核心事业

45、域战略选择思路是，在继续巩固和强化上述的 第一核心事业域的基础上，形成第二核心事业域。4非核心事业域的选择在确有把握的一般性市场机会出现时，可以考虑采用“短、平、快”方式乘 机切入，但某厂在这样领域主要目标是赢利。但这样的相关度低的多元化，只 限于机械行业，尤其强调的是机械零部件业。同时，这样新领域的延伸以不与 前述的产品域争夺关键战略资源为前提。也不可进行大规模的投资行动，严防 产生“专用资产固化”现象的发生。东南汽车在国内市场的良好发展和国际知名汽车制造商欲在福建投资办厂，为某厂发展提供了一个难得的机遇。公司应加速已启动的进程，尽快在汽 车厂零配件领域形成新的增长点。在新的领域中同样要坚持

46、以“优、强”立业， 快速形成自己的竞争优势。一方面，要不断丰富和发展现有的支撑产品核心优势的关节轴承多样性生 产与开发技术，吸纳最新科技前沿成果，争取在最短时间内（2-3年）使这一核 心技术达到并保持在全球范围内领先水平。另一方面，在这一核心技术丰富和 延伸过程中，要在相关的新材料技术、表面加工技术、产品设计技术及其他方 面技术中的一方面或几方面结合形成有发展潜力的新的优势技术，成为某厂第 二个核心技术。在非轴承领域如汽车配件产品领域中也要尽快形成具有相对竞争优势的技术，逐步发展成为新的核心技术。未来核承的其机械轴承要素.某、竞争力和核心企分管理模式 相关开发 工技术某厂企业文化 其他 /技术

47、各零部 新的机 械工程件及 技第三冷技术演化途径能未来核未来核本部分讨论实施某厂企业战略的各个主要职能战略（亦称：企业策略）的彳 戋略原则。第一节 某厂业务组合战略原则机械表 面工程 技术、某厂业务组合战略原则1.突出窄业务域中宽、深产品线的某厂业务组合的结构原则窄业务域是指，某厂在有限的业务域发展自己，成为这些业务域中的高知 名度的供应商；而宽、深产品组合原则是指，在某厂所经营的每一个业务域都 要求拥有或逐步拥有在同行业中品种最齐全、式样最丰富产品组合。2三高一多（高技术含量、高质量、高附加值、多样化）某厂业务组合的 方向原则某厂在任何业务域中向用户所提供的任何产品和服务都要追求尽善尽美。

48、努力做到结构设计优化、品种齐全、质量高、性能好、服务到位。在内部体现 为工艺结构的优化设计、选材热处理、表面处理和固体润滑、柔性制造等；在 外部体现为品种多、质量好、价格合理、准点交货等。3. 以核心技术为依托的某厂业务组合的基础原则以核心技术为基础的原则是指，某厂在她所经营的业务域都必须拥有或培 育核心技术，所有的产品组合都必须以各自相应的核心技术作为支撑，以其作 为产品创新的出发点。4. 标准产品与非标产品、成熟产品与成长性产品业务组合的优先性原则注重发展特种非标有发展潜力的产品，并逐步从小批量，多品种发展成为 批量的标准产品；在注重应用新技术、新材料、新工艺开发高技术含量的高成 长性产品

49、的同时，适当投资，提高常规产品的制造水平，巩固市场地位。现阶 段某厂主导产品发展优先顺序按图 6的、考虑。其中类 一自润滑关节轴承；类一不锈钢、带座带锁口及除类以外的关节轴承；汽车轴承; 类一汽车配件、AG轴承；类一电机轴承、轧机轴承、单向轴承、润滑材 料；类一深沟球轴承。某厂企业竞争力市图场成第二节长新战略明星产品亚名牌产品有风险产品咼盈利产品有盈利产品风险产品有盈利产品滞销产品合选择优先性顺厂技术创某原、技术创新主攻方向：以培育高中某厂产品组和提升企业核心技术及其关键要素。一方面，不断丰富和发展现有的支撑产品核心优势的关节轴承多样性生产 与开发技术， 应用高新技术或先进适用技术， 争取在最

50、短时间内 （ 2-3年）使这 一核心技术达到并保持在全球范围内领先水平。另一方面，在这一核心技术丰 富和延伸过程中，在相关的新材料技术、表面处理技术、精密制造技术、前沿 的润滑技术及其他方面的先进技术中的一方面或几方面结合形成有发展潜力的 新的优势技术，成为某厂第二个核心技术。二、技术创新战略内容：1关节轴承方面 在保持关节轴承产品的技术含量高、 质量好、 结构优 化、品种全的基础上， 不断丰富和发展现有的关节轴承多样化制造与开发技术， 同时吸收机械工程、固体润滑材料、摩擦学、表面工程和边界润滑等先进适用 和高科技的科研成果，以及应用计算机辅助设计（ CAD ）、计算机辅助工艺设 计（CAPP

51、）、计算机辅助试验（CAT）和虚拟现实制造等先进的信息技术开展 产品的研发工作，使关节轴承产品保持高档化、产品结构更科学合理、质量更 优，使核心技术保持国内的领先水平并接近或达到国际先进水平。2延伸技术方面 在丰富和延伸企业核心技术的过程中， 发展相关的新 材料（不锈钢应用、PTFE织物制造及表面处理技术、纳米M0S2合成等）技术、 表面改性、低温真空等离子体渗硫等表面工程技术及汽车配件设计制造技术等， 使其形成有发展潜力的新的优势技术。3制造技术方面 通过技术改造，提高制造水平，形成规模化生产，保 持企业在工艺装备上处于国内的领先优势；同时大力开展不锈钢关节轴承的热 加工工艺、车磨工艺、装配

52、工艺的研究。三、技术创新对策1整合企业技术力量 以企业技术中心为平台， 优化配置企业现有技术 力量，充分调动、发挥技术人员的积极性和聪明才智，组成若干项目组，有针 对性地开展关键性技术难题的攻关，直接为产品创新、工艺创新、过程创新、 制度创新、组织和管理创新、市场营销创新和服务创新提供技术支持，以确保 在关节轴承的结构优化设计、滑动摩擦副材料的选择、工作表面处理技术和润 滑机理等方面处于国内的领先地位。2开展产学研一体化 把技术中心做为产学研一体化的主要载体， 在风 险共担、成果共享、优势互补、共同发展的原则下，积极与高等院校、研究院 所建立稳定的战略联盟，采用“院所研究，厂内配合或参与”的方

53、式，联合研究 开发纳米M0S2、关节轴承承载时的动态应力分布数学模型、离子注入、机械工 程等新材料、新技术、新工艺，并在此基础上，研发高新技术产品，使之尽快 产业化，直接进入新领域的制高点以获得新领域中的竞争优势，实现跨越式发 展。3发挥博士后科研工作站作用 充分利用刚建立的博士后科研工作站， 吸引高层次科技人才，开展新材料及结构、表面工程、摩擦磨损机理、优化润 滑、化学处理、机械工程等方面的研究，为企业整体战略目标服务，使企业在 市场竞争中处于有利地位。4加快实验室建设步伐 充实试验手段和扩大实验室的规模， 进行关节 轴承及新型电机轴承试验机的自主研制，开展关节轴承及电机轴承摩擦磨损的 机理

54、研究；在模拟实际工况条件下，探索载荷、滑动速度、摩擦副表面质量及 润滑条件与轴承的摩擦系数、温升、可靠性、磨损及使用寿命的关系。5以信息化带动技术创新 建立企业信息管理系统， 利用先进的计算机 技术提高企业生产制造、工程技术、检验试验的信息收集、处理质量，为某厂 的技术创新和管理创新服务。第三节 某 厂 营 销 战 略 原 则一、某厂营销理念：诚信营销原则诚信营销是某厂营销战略之灵魂， 是某厂营销活动的基本准则。 “诚”是指诚 实做人。对顾客、对经销商、 对任何与某厂打交道的人， 某厂人都是诚心相待。 “信”是指信用至上，说到做到，绝不做违背承诺的事情，以赢得合作伙伴的信 赖。二、某厂营销模式

55、：全员营销（In tegrati ng market ing原则全员营销原则， 在认识上， 要求全体某厂员工对“营销管理是龙头，需要全 体某厂员工共同承担职责，是与某厂的每一项工作和每一个员工的工作紧密相 关的”的观念形成共识；在管理实践中，实施整合营销，以产品定位和营销战略 为中心，通过产品策略、服务策略、价格策略、渠道策略、促销策略的有机配 合，和技术开发、生产管理、财务管理、人事管理及行政管理的有效支持下， 使某厂成为营销导向型的企业，确保某厂营销目标的实现。三、某厂营销利器：专家服务营销（ Expert service marketin）g 原则 某厂的专家服务营销是指：某厂的营销必须

56、以技术服务为主要支撑点和主 要特色。某厂是技术型企业，为用户提供高技术含量的、高精密的高附加值的 特种轴承及相关产品。这就要求某厂的营销管理有很强的技术导向的能力，为 用户提供能增加附加价值（或称顾客让渡价值Customer ' s delivered valu）e的有效技术支援服务。为确保专家服务营销的实施， 要制定某厂专家营销手册 和建立“双师型” 的营销队伍。双师型指某厂的每一个合格的营销人员必须同时是工程师和营销 师。四、某厂营销基准：超越营销（Benchmark marketing原则超越营销，又称为基准营销，是指以竞争对手为基准，创造超越基准的竞 争优势，来获得在市场中的营