绩效考核实施培训(实操版) 2

1、 绩效考核的实施绩效考核的实施 郑思文 2013-1-8 讲课的主要内容讲课的主要内容 一一. .为什么要做绩效考核？为什么要做绩效考核？二二. .绩效考核的步骤绩效考核的步骤三三. .绩效考核的方法绩效考核的方法四四. .绩效考核的依据绩效考核的依据五五. .绩效考核的常见问题绩效考核的常见问题六六. .如何处理绩效考评中的误差如何处理绩效考评中的误差七七. .公司绩效考核推进的基本思路与建议公司绩效考核推进的基本思路与建议什么是绩效什么是绩效? ? 1 1.绩效绩效= =工作结果工作结果 2.2.绩效绩效 = 结果结果 + 过程过程 3. 绩效绩效 = 做了什么做了什么(实际实际)+ 能做

2、什么能做什么(预期预期)评估评估管理管理 什么是绩效管理什么是绩效管理? ? 避免单纯依赖考核环节，前因后果同样重要！避免单纯依赖考核环节，前因后果同样重要！公司各层级员工在绩效考核中的角色公司各层级员工在绩效考核中的角色? ? 总经理：赞助，支持，推动绩效管理向深入开展。绩效管理是企业的“一把手工程”，没有总经理的支持，绩效管理是不可能获得成功的； 人力资源部：设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施、监督其运行和处理绩效投诉。人力资源部作为企业中的绩效管理专家，在企业实施绩效管理的过程中更多的是扮演了一种顾问或咨询师的角色，是教练而非球员；公司各层级员工在绩效考核中

3、的角色公司各层级员工在绩效考核中的角色? ? 部门经理：执行绩效管理方案，并对员工的绩效提高进行指导，同时对员工的绩效水平进行反馈。那些认为绩效管理是人力资源部的事情的经理们需要注意了，其实绩效管理更大的责任是承载在您们的身上，您们是执行绩效管理方案的主体，是员工最直接、最亲密的绩效伙伴，因为如果下属员工的绩效未能完成，您们的绩效也是不可能完全实现的。所以，从现在开始您们应该立即转变思想观念，力争和您们的员工做最亲密的绩效伙伴。公司各层级员工在绩效考核中的角色公司各层级员工在绩效考核中的角色? ? 员工：绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。应该说，企业内所有员工的参与程度也对绩效管理的成败起着

4、至关重要的作用。没有员工的全身心地参与，绩效考核很有可能蜕变成一场“警察与小偷的博弈”，科学的绩效管理更是无从谈起。为人力资源系统及管理运营工作服为人力资源系统及管理运营工作服务务 发展规划、 招募计划、员工培训计划、 薪酬调整计划、 岗位异动计划、管理系统的进一步完善。一一. 为什么要做为什么要做绩效考核？绩效考核？ 为员工服务为员工服务 帮助员工定期地、制度化地发现问题、改进提高。（PDCA）为公司和部门的经营管理服务为公司和部门的经营管理服务 引导员工沿着组织方向和目标去工作！一一. 为什么要做为什么要做绩效考核？绩效考核？ 1、通过进行业绩考核，提高管理者、通过进行业绩考核，提高管理者

5、“带队伍带队伍”的能力；的能力；2、通过进行业绩考核，加强管理者与被管理者、通过进行业绩考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任；之间的相互理解和信任；3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感与归属感，有效地通，增强员工对公司的认同感与归属感，有效地调动员工工作积极性；调动员工工作积极性；4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。施提供依据。二二.进行绩效考核的目的进行绩效考核的目的 二二. 绩效评估的步骤绩效评估的步骤明确岗位职责明确岗位职责选择科学、适合的评估方法选

6、择科学、适合的评估方法 制定合理的评估制度制定合理的评估制度考核人、周期、考核结果使用考核人、周期、考核结果使用绩效考核结果反馈与工作改进绩效考核结果反馈与工作改进（1 1）关键指标法）关键指标法 (KPI) (KPI) Key Performance Index Key Performance Index 选取至关重要的选取至关重要的岗位职责岗位职责作为考核指标作为考核指标 三三. 绩效评估的方法绩效评估的方法（2 2）公共指标法）公共指标法 (CPI)(CPI) Common Performance IndexCommon Performance Index 选取选取部门职责部门职责职能作

7、为考核指标职能作为考核指标（3 3）平衡计分法）平衡计分法 (BSC)(BSC) Balance Scorecard Balance Scorecard 财务指标财务指标 + + 管理与行为指标管理与行为指标 主要指标主要指标：财务、客户、内部经营管理、学习与成长：财务、客户、内部经营管理、学习与成长 四四. 绩效考核的依据绩效考核的依据 经营目标与管理目标的分解经营目标与管理目标的分解 岗位的工作职责岗位的工作职责 当期工作重点当期工作重点( (工作计划工作计划) )公司对员工行为态度的要求公司对员工行为态度的要求Specific 具体的具体的Measurable可以衡量的可以衡量的Achi

8、evable可实现的可实现的Realistic 现实有意义的现实有意义的Time-based有时间限制的有时间限制的SMART原则原则时间、质量、数量、成本、顾客、上级等要求考核标准的填写考核标准的填写1、具体的和可理解的、具体的和可理解的_“这个目标是否告诉这个目标是否告诉员工具体的要做员工具体的要做|完成什么？完成什么？”2、有量化的考核标准、有量化的考核标准_“员工知道如何衡量员工知道如何衡量的工作结果吗？的工作结果吗？”3、切合实际的、切合实际的_“这个目标是否是具有桃战这个目标是否是具有桃战性的而又可以实现的？性的而又可以实现的？”4、时间性、时间性_“员工应该在什么时间完成？员工应

9、该在什么时间完成？”什么是好目标什么是好目标员工有完成这个目标所需的权限吗？完成这个目员工有完成这个目标所需的权限吗？完成这个目标需要其他人的支持吗？这些目标的轻重缓急，标需要其他人的支持吗？这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？目标在文字阐述上清楚吗？优先次序是什么？目标在文字阐述上清楚吗？考核标准的填写考核标准的填写1、概述这次讨论的目的和有关的信息、概述这次讨论的目的和有关的信息概述本部门和自己的主要任务概述本部门和自己的主要任务对员工本人的期望对员工本人的期望2、鼓励员工参与并提出建议、鼓励员工参与并提出建议倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑通过提问，摸

10、清问题所在通过提问，摸清问题所在对于员工的抱怨进行正面引导对于员工的抱怨进行正面引导从员工的角度思考问题，了解对方的感受从员工的角度思考问题，了解对方的感受3、对每项工作目标进行讨论并达成一致、对每项工作目标进行讨论并达成一致鼓励员工参与，以争取他的承诺鼓励员工参与，以争取他的承诺对每一项目标设定考核的标准和期限对每一项目标设定考核的标准和期限与员工达成一致与员工达成一致我们强调我们强调考核标准的填写考核标准的填写4、就行动计划和所需的支持和资源达成共识、就行动计划和所需的支持和资源达成共识帮助员工克服主观上的障碍帮助员工克服主观上的障碍讨论完成任务的计划讨论完成任务的计划提供必要的支持和资源

11、提供必要的支持和资源5、总结这次讨论的结果和跟进日期、总结这次讨论的结果和跟进日期确保员工充分理解要完成的任务确保员工充分理解要完成的任务在完成任务中，何时跟进和检查进度在完成任务中，何时跟进和检查进度案例训练：公司采购员考核样表制作案例训练：公司采购员考核样表制作与员工达成一致与员工达成一致我们强调我们强调 凭主观印象打分凭主观印象打分 就高不就低，做好人就高不就低，做好人 部门之间不平衡部门之间不平衡 员工不理解、不配合，认为考核就是扣工资员工不理解、不配合，认为考核就是扣工资 做的越多、错的越多做的越多、错的越多 分数偏高，考核结果无法应用分数偏高，考核结果无法应用 不能指导改进员工工作

12、不能指导改进员工工作 五五. 考核中的常见问题考核中的常见问题绩效面谈和反馈 五五. 考核中的常见问题考核中的常见问题 只做考核而不反馈结果，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能，这是很多企业容易忽视的地方。反馈的方式主要是绩效面谈，对于绩效差的员工，因为谈话具有批评性，且与随后的奖惩措施相联系，所以很敏感，但又是必不可少的绩效面谈和反馈 五五. 考核中的常见问题考核中的常见问题 只有通过绩效面谈与结果反馈，才能把考只有通过绩效面谈与结果反馈，才能把考核工作最终落到实处。包括核工作最终落到实处。包括 让员工知道自己的真实情况及相应的评价。管理者与员工共同明确其工作的成效与不足。对工作和员工

13、表现共同商讨与明确改进措施。明确相应的奖惩。明确所需的培训。绩效面谈技巧 五五. 考核中的常见问题考核中的常见问题 绩效面谈应做到对事不对人，将焦点置于以数据为基础的绩效结果上，先不要责怪和追究员工的责任与过错，尽量不带威胁性。其次是谈具体，避一般，不要做泛泛的、抽象的一般评价，要拿出具体结果来支持结论，援引数据，列举实例。最后通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。绩效面谈和反馈 五五. 考核中的常见问题考核中的常见问题 绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认本月度考核评分和下月度考核计划。 对于优秀的下级，绩效面谈一般比较顺利

14、，但要注意两点：一是鼓励下级的上进心，帮助他制定个人发展计划；二是不要急着许愿，答应何时提拔或给予何种奖励等。对于绩效没有明显进步的下级，应开诚布公的讨论是不是现职不太适合他，要不要换个岗位，让员工意识到自己有那些不足。绩效差的员工，造成的原因可能有多种，如工作态度不良、积极性不足、缺乏训练、工作条件影响等，必须具体分析，找出真正的原因并采取相应的措施 五五. 考核中的常见问题考核中的常见问题是还是单纯的裁判。挑毛病者。指出问题和错误。咨询 顾问，帮助员工改进提高。正视问题，及时沟通解决。关键词：管理者与被管理者应是绩效伙伴关系，而非警察与小偷的关系。六、六、 如何处理绩效考评中的误差如何处理

15、绩效考评中的误差1 1、考评指标的理解误差、考评指标的理解误差如：同样是“优、良、合格、不合格”等标准，但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差，甲考评人可能会选“良”，乙考评人可能会选“合格”让考评内容明晰。l使能够量化的尽可能量化，以使考评工作更加准确。l避免对不同职务的员工考评结果进行比较。六、 如何处理绩效考评中的误差2 2、光环效应误差、光环效应误差 当一个人有一个显著的优点的时候，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此，比如，被考评人工作非常优秀，从而给被考评人较高的评价。l 考评时，考评人应将所有被考评人的同一项考评内容同时考评，而不要以人为单位进

16、行考评。六、 如何处理绩效考评中的误差3 3、趋中误差、趋中误差 考评人因为害怕承担责任或对被考评人不熟悉倾向于将被考评人的考评结果放置在中间位置，就会产生趋中误差。l在考评前，对考评人员进行必要的绩效考评培训，消除考评人的后顾之忧。l确保考评者对业务充分熟悉从而确保准确、公正地进行考核。六、 如何处理绩效考评中的误差4 4、近期误差、近期误差 由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以产生近期误差。l 加强平时的记录与沟通 （如每周述职等）。l增加考核的频次。l加强客观公正力。 六、 如何处理绩效考评中的误差5 5、个人偏见误差、个人偏见误差 考评人喜欢或不喜欢（熟悉

17、或不熟悉）被考评人， 都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人 往往会给自己喜欢（或熟悉）的人较高的评价， 反之则给予较低的评价，这就是个人偏见误差。l制定客观、明确的考核体系。并做好平时的 记录。l考核者提高自身修养、公信力和客观性。l采取小组评价或员工互评的方法（对出现S的员工部门组织进行经验交流、学习推广）l强调二级负责制，以加强监督。 六、 如何处理绩效考评中的误差l晚饭后，母亲和女儿一块儿洗碗盘，父亲和儿子在客厅看电视。突然，厨房里传来打破盘子的响声，然后一片沉寂。l儿子望着他父亲，说道：一定是妈妈打破的。l你怎么知道？l她没有骂人。 我们习惯以不同的标准我们习惯以不同的标准来看人看

18、己，以致往往是责来看人看己，以致往往是责人以严，待己以宽。人以严，待己以宽。六、 如何处理绩效考评中的误差6 6、压力误差、压力误差 当考评结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或担心被考评人难以接受，考评人可能会做出偏高的考评。l把考评工作与考评结果的用途分开。l通过培训让考评人掌握考评沟通的技巧。l运用好上上级（二级考核者）的支持和帮助。六、 如何处理绩效考评中的误差7 7、完美主义误差、完美主义误差 考评人可能是一位完美主义者，他往往放大被考评人的缺点，从而对被考评人进行了较低的评价，造成了完美主义误差。l按照岗位要求制定考核指标和权重，避免考核者惯性地将眼光专注于缺点和放大缺点

19、。 l明确考评的原则和操作方法细则，使其具有客观必然性。l多方考核，包括员工自评，并将各考评者的考评进行比较。六、 如何处理绩效考评中的误差8 8、自我比较误差、自我比较误差 考评人本能的将被考评人与自己进行比较，以自己作为衡量被考评人的标准，这样就会产生自我比较误差。l将考核内容和考核标准细化与明确。l考核者建立“换位思考”的习惯。l严格按照考评要求进行客观、公正的考评。六、 如何处理绩效考评中的误差l妻子正在厨房炒菜。丈夫在她旁边一直唠叨不停：慢些。小心！火太大了。赶快把鱼翻过来。快铲起来， 油放太多了！把豆腐整平一下。哎唷，锅子歪了！l请你住口！妻子脱口而出，我懂得怎样炒菜。l你当然懂，

20、太太，丈夫平静地答道：我只是要让妳知道，我在开车时，妳在旁边喋喋不休，我的感觉如何。六、 如何处理绩效考评中的误差 学会了解、观察他人并不困难，只要你愿意认真地站在对方的角度和立场看问题 六、 如何处理绩效考评中的误差9 9、盲点误差、盲点误差 考评人由于自己有某种缺点而无法看出 被考评人也有同样的缺点，这会就造盲点误差。l考核者在被考核过程中总结吸取经验教训。l将考核内容和考核标准细化与明确。l加强培训、学习，使考核者更具客观分析与思辨能力，包括认识自己的缺点的能力。六、 如何处理绩效考评中的误差绩效考核案例绩效考核案例l有些部门工作业绩不佳，排名靠后，可其部门成员考核成绩却非常好，怎么办？

21、l有些员工业绩非常好，但是与其他员工相处不好，与他无关的事情也漠不关心，该怎么办？l有些部门或者员工过重关心自己本身的绩效，而忽视团队合作及部门之间有效的沟通，导致团队绩效考核氛围紧张，进而绩效整体下降，该怎么办？六、 如何处理绩效考评中的误差（1）考核要素不全，标准模糊；或目标）考核要素不全，标准模糊；或目标 太低，太容易达到；太低，太容易达到；（2）平时缺乏绩效记录，无据可查；）平时缺乏绩效记录，无据可查；（3）主观指标太多，不能量化；）主观指标太多，不能量化；（4）考评人不愿意承担责任。）考评人不愿意承担责任。 为什么不能区分员工绩效的好坏？为什么不能区分员工绩效的好坏？ IBMIBM前

22、前CEOCEO郭士纳：郭士纳：“或许我所见过的在或许我所见过的在执行方面犯下的最大错误，就是把执行方面犯下的最大错误，就是把期望和检期望和检查混为一谈查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们。太多的执行官并不知道，人们只会做只会做你检查的事情，而你检查的事情，而不会去做不会去做你期盼的你期盼的事情。事情。” 罗芸在罗芸在XX食品公司担任地区经理，她分管食品公司担任地区经理，她分管10家供应站，每站有家供应站，每站有1名主任。名主任。 天龙公司的主营业务是开发市场天龙公司的主营业务是开发市场,按订单采购原料按订单采购原料,烹制食品。供应站主要负责开发客烹制食品。供应站主要负责开发客户、订计划、编预

23、算、送货、管理销售服务员等活动。罗芸手下的户、订计划、编预算、送货、管理销售服务员等活动。罗芸手下的10名主任中资历最名主任中资历最老的是马伯兰。他只念过一年中专就进了公司，从厨房代班长干起，三年前当上了这老的是马伯兰。他只念过一年中专就进了公司，从厨房代班长干起，三年前当上了这个供应站主任。老马很善于和部下、客户们搞好关系。他跟手下打成一片，常常亲自个供应站主任。老马很善于和部下、客户们搞好关系。他跟手下打成一片，常常亲自下厨示范新方法新手艺。他的客户都是下厨示范新方法新手艺。他的客户都是“铁杆铁杆”，三年来没一个转向竞争对手去订货；，三年来没一个转向竞争对手去订货；他招来的部下，经过他指点

24、培养，有几位已被提升，当上其他地区的经理了。但他不他招来的部下，经过他指点培养，有几位已被提升，当上其他地区的经理了。但他不良的饮食习惯带来严重的健康问题，太胖，心血管病加胆囊结石，一年里请了三个月良的饮食习惯带来严重的健康问题，太胖，心血管病加胆囊结石，一年里请了三个月病假。医生早给过他警告，可他置若罔闻。还有，他太爱表现自己了，做一点小事也病假。医生早给过他警告，可他置若罔闻。还有，他太爱表现自己了，做一点小事也要打电话向罗芸表功。他给罗芸打的电话超过另要打电话向罗芸表功。他给罗芸打的电话超过另9位主任总和。烦死了！由于营业扩位主任总和。烦死了！由于营业扩展，罗芸要添一名副手。老马觉得这机

25、会非他莫属。但罗芸觉得两人管理风格太悬殊。展，罗芸要添一名副手。老马觉得这机会非他莫属。但罗芸觉得两人管理风格太悬殊。公司的年度考绩是公司的年度考绩是10级制，罗芸很犹豫：评高了，他就更认为该提升他；太低了，他级制，罗芸很犹豫：评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火。考虑再三后，罗芸给老马考绩总评分评了个准大为光火。考虑再三后，罗芸给老马考绩总评分评了个6分。理由是：病假三个来分。理由是：病假三个来月。然后她开始考虑给老马各考评维度的各项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传月。然后她开始考虑给老马各考评维度的各项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达考绩结果。达考绩结果。问题问题 请评价

26、罗芸对老马的考核。罗芸对老马绩效的考评结果合理吗？从中可看出此公司的管理存在哪些问题？心态错误不让老马当副手行为错误“教练”与“警察”认识错误“绩考”结果决定升迁结构错误素质与绩效的关系操作错误先有结果，再找过程五大错误：岗位工作规范不健全任职资格管理未建立绩效管理体系的健全与相应的培训该公司管理错误： 七七. .考核推进的基本思路与建议考核推进的基本思路与建议(1)(1)部门经理以上人员部门经理以上人员平衡计分法平衡计分法 (BSC)(BSC) (2)(2)部门经理部门经理 公共指标法公共指标法 (KPI+CPI)(KPI+CPI) (3)(3)员工考核员工考核 关键指标法关键指标法 (KP

27、I)(KPI)(4)(4)部门考核部门考核 公共指标法公共指标法 (CPI)(CPI) （与部门经（与部门经 理考核公用一张考核表）理考核公用一张考核表） 分层分类设计考核表分层分类设计考核表（1 1）部门经理以上人员考核部门经理以上人员考核半年考、年考半年考、年考（2 2）部门经理及以下人员）部门经理及以下人员月考月考； （3 3）部门考核）部门考核半年、一年考半年、一年考; ;（4）每月5-8号提交上月的绩效考核表以及本月的考核计划；各部门设定一人兼职绩效考核人员，负责考核资料的收集管理。 考核周期考核周期2.2.部门考核部门考核主管领导主管领导考核为主；考核为主；相关部门考核相关部门考核

28、为辅为辅(如果需要如果需要)。 考核人（双向沟通、双向确认）考核人（双向沟通、双向确认） 建议：建议： 1.1.个人考核个人考核 直接上级直接上级考核为主；考核为主； 间接上级间接上级审定为辅。审定为辅。【客观公正、加重负担客观公正、加重负担】分层分级考核的确定分层分级考核的确定 （1）将实际分数作为系数，核发绩效工资；）将实际分数作为系数，核发绩效工资；（2）考核部门按百分制，分为）考核部门按百分制，分为S、A、B、C、D各等；各等；（3）采用强迫分布法，给定各部门）采用强迫分布法，给定各部门S、A、B、C、D的比例的比例 建议：建议：根据对部门的半年度考核情况，分配给各部门下一个根据对部门

29、的半年度考核情况，分配给各部门下一个半年的半年的S、A、B、C、D比例比例。 【公司制度公司制度】 绩效考核系数绩效考核系数 （1）采用强迫分布法，给定各部门）采用强迫分布法，给定各部门S、A、B、C、D的比例的比例绩效考核制度的主要思想绩效考核制度的主要思想D D等级定义：等级定义：当员工本月考核分数低于当员工本月考核分数低于7070分时，列为分时，列为D D等；等；当员工本月工作有明显失误或明显错误，经直接领导和间接领导评定，当员工本月工作有明显失误或明显错误，经直接领导和间接领导评定， 可列为可列为D D等。等。 （2 2）各部门）各部门SABCSABC的分配办法的分配办法各等级所分配人

30、员数各等级所分配人员数以半年为单位以半年为单位，每半年各部门等级人员分，每半年各部门等级人员分配数配数= =部门人数部门人数等级所占比例等级所占比例6 6，四舍五入得最终等级分配数。，四舍五入得最终等级分配数。 如一个部门人数为如一个部门人数为4 4人，通过各比例计算人，通过各比例计算S S、A A、B B、C C等级分配数等级分配数分别为分别为2.42.4、14.414.4、4.84.8、2.42.4，四舍五入得各等级分配数分别为，四舍五入得各等级分配数分别为2 2、1414、5 5、2 2。（3 3）各部门）各部门SABCSABC比例的动态调整比例的动态调整依据：依据：前前6 6个月各部门

31、主管去除个月各部门主管去除CPICPI指标、折算为指标、折算为100100分的平均得分分的平均得分部门与员工捆绑考核思想部门与员工捆绑考核思想 部门考核情况决定员工部门考核情况决定员工SABCSABC比例；比例； 各部门领导需要明确自己部门的职责和任务；各部门领导需要明确自己部门的职责和任务； 各部门领导对员工的工作职责和要求要各部门领导对员工的工作职责和要求要 “心中有数心中有数”任务分解；任务分解； 综合平衡每月给出的综合平衡每月给出的SABCSABC的比例的比例 1.1.月度考核与月绩效工资挂钩月度考核与月绩效工资挂钩 （1 1）绩效工资）绩效工资= =考核所得系数分考核所得系数分绩效工

32、资基数绩效工资基数（2 2）员工月度工资）员工月度工资= =岗位工资岗位工资+ +绩效工资绩效工资+ +其他其他 考核结果使用考核结果使用 2. 2.年度考核与年终奖挂钩年度考核与年终奖挂钩 年终奖计算公式：年终奖岗位基数年终奖计算公式：年终奖岗位基数年度平均年度平均 考核系数考核系数 考核结果使用考核结果使用月度考核分数总和年度平均考核系数= 考核月数之和S：按绩效工资：按绩效工资1.2系数发放；系数发放； M95A：按绩效工资：按绩效工资1.0系数发放；系数发放； 80M95B：按绩效工资：按绩效工资0.8系数发放；系数发放； 70M80C：按绩效工资：按绩效工资0.7系数发放；系数发放； 60M70D：按绩效工资：按绩效工资0.5系数发放。系数发放。 M60 考核结果使用考核结果使用绩效工资系数的确定绩效工资系数的确定3.3.考核结果的其他运用考核结果的其他运用工资晋级：工资晋级：年度考核得分排名在公司前年度考核得分排名在公司前1515者，岗位工资晋升者，岗位工资晋升1 1级；排名在全公级；排名在全公 司后司后5 5者，降者，降1 1级岗位工资。级岗位工资。 考核结果使用考核结果使用评选先进：评选先进：年度考核得分是评选先进的重要依据