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1、浅论简单管理 随着企业的逐渐发展壮大，就不得不面对管理越来越复杂的问题。对于传统国有企业来讲，这些复杂主要体现在组织臃肿、反应迟钝、权力集分不合理、考核流于形式、沟通效率低等诸多方面，曾经让人引以为傲的“大”反而变成了负担，困扰着企业发展。在互联网经济时代，传统国有企业更是需要用简单管理的思维推进组织模式转型，让企业变轻、变快、变强，从而适应快速变化的市场需求。一、简单管理的核心要义简单管理，就是在企业的运作过程中，准确找到并把握事物的规律，去伪存真，由此及彼，由表及里，将一个个复杂的工作简单化，然后高效地加以解决。 简单，是把握规律，抓住关键，即企业在经营管理活动中，准确找到并把握事物的本质

2、和规律，以战略的眼光去感知机会、把握机会、利用机会，致力于培育企业核心专长与技能，聚焦核心，抓企业成功关键。简单，是化繁为简，集约高效，即将复杂的事情筒单化，系统思维，快捷行动，有执行力；在错综复杂的企业内外矛盾之中驾驭矛盾，把握度；集中配置资源，整合资源，提高组织整体运行速度与效率。简单，是简法自然，简中求变，即遵从“自然法则大于人为法则”的处事原则，组织的运行基于“客户价值驱动”而不是“权力驱动”，在适应企业经营营环境变化的过程中不断变革与创新，不断跨越成功的陷阱，追求企业的可持续发展。二、企业管理复杂化的表现形式1、组织反应慢，出现部门墙。在传统的科层化管理模式中，信息自下而上传递，而决

3、策则由上而下传达，过多的管理层级致使组织反应慢。比如某个一线员工发现重要市场信息或机会，员工立即向相关领导反映此事，经过层层汇报后，信息传到部门领导那里。怎么办？部门领导当即向分管领导请示。分管领导一衡量，事情还得请示主要领导。等主要领导下令解决此事时，相关部门还需要一番协调。当作出决策并层层传达下去，真正实施时已经严重滞后，不适应市场了。同时，由于管理层次分得又多又细，这样固然做到了合理分担工作任务，承担相应职责，但同时也由于流程过长，分工过细，在需要多部门配合事项上容易产生推诿、扯皮、低效率等现象，逐渐滋生了“部门墙”。比如很多工作的交叉、衔接部位，不是产生争议，就是放在那里无人过问，出了

4、问题还落实不清责任，每个人都认为自己有理，每个人都认为自己没有做错，错的应该是其他部门。在企业各部门“独立作战”过程中，本部门或单位独立完成工作任务后，就马上扔给下道环节，不考虑其产品在后续生产环节中可能会出现的问题；产品出现问题后，各部门就或单位相互 “踢皮球”，找理由而不是找方法，致使问题迟迟得不到解决。2、授权不充分，日常事务杂。管理者越来越忙，从早忙到晚，节假日也不休息。而许多员工的责任心好象越来越差，缺乏工作激情，整个企业的工作效率日渐低下。比如我们常常感到领导审批事项多，办公室外有人等着签字，开会会议室外有人等着签字。这些审批往往是日常事务性审批居多，一方面使使管理者负荷加重，陷于

5、具体事务无法脱身，难以腾出时间和精力来深入考虑企业发展的重大问题。另一方面也使得审核把关效果不佳，一些审批事项是基于流程要求的审批，经常是批而不审；一些审批事项由于管理者掌握信息有限，造成了被动审批；还有一些审批事项已经多人签字，不得不批。这种现象的背后其实是该授予的权力没有授予，管理者在自己忙不过来的时候，其实是做了许多下属或下级部门该做的事情。3、内部大而全，资源不集中。传统的国有企业受计划经济影响，长期处于“大而全”的状态，什么都要自给自足，都要自己动手。在生活上可以解决员工从摇篮到坟墓的全部人生问题，医院、教育、物业等机构应有尽有；在生产上所有生产环节都习惯于自己解决，甚至螺丝螺帽都在

6、自己制造，机加、锻造、铸造、冲压、电镀、热处理、装配等业务单元门类齐全。这种形式在社会配套资源缺乏的时代使企业能够自力更生，但随着行业的成熟度越来越高，社会化分工越来越细，信息传递越来越通畅，企业间呈现出的是专业化协作的趋势，一些环节内部协作成本远远高于外部协作，固守“大而全”使得企业不能集中资源于优势环节，带来了高昂的成本。4、重点不突出，考核走形式。有人对国有企业的绩效考评评价为“认认真真走形式”，虽然言重，但也深刻揭示了部分企业绩效考核中的弊病。一方面有些企业绩效考核指标与发展战略相脱节，追求面面俱到反而忽视了对重点任务的考核。比如，绩效考核偏重于工作行为的细节考核，按时参加会议、及时报

7、送资料等日常事务成为了考核重点，而对各单位应该完成的年度业绩指标及年度重点任务相关联事项缺乏考核。另一方面考核结果存在平均主义。考核的结果本意是要奖优罚劣，但实际执行起来，“不得罪人”的打分思维使得考核结果差异性很小，干多干少一个样，使整个绩效考核体系形同虚设，员工产生逆反心理。5、会议文件多，沟通成本高。一个公司的沟通沟通成本是最难以计算的，也是最容易被无限放大的。低效沟通把企业变复杂了许多。它表现为：正确的指令传达到执行者经过的层级多，信息出现理解偏差和传递失真而影响沟通效果；部门和单位之间的想法相互理解不了，执行人员不得不将大量时间耗费在沟通协调上，效果还不尽理想，原本简单的事情需要领导

8、出面才能解决；以会议落实会议，以文件落实文件的现象普遍存在，许多中层管理人员尤其是部门正职感言道,自己一天大部分时间都在开各种会议！可以说，低效沟通已经成为了企业的隐形成本，造成了时间和金钱上的双重浪费。三、解决企业管理复杂化的办法传统国有企业解决管理复杂化的问题，需要结合自身特点，从组织结构、权力集分、业务取舍、考核优化、沟通改善等方面系统推进，分步实施，才能真正提高管理效率，实现简单管理。1、扁平高效让组织简单化在这个互联网经济时代，传统科层化的组织模式已经越来越不适应环境的需求，许多的企业开始用组织扁平化的武器升级自我。早在1998年，任正非就在华为铁腕推行了“集成产品开发项目”，任何产

9、品一经立项，就成立由市场、研发、服务、制造、财务、采购、质量人员组成的产品开发小组，进行无边界协作，“让一线直接呼唤炮火”，由此华为开启了持续辉煌的发展历程。另一同行业的巨头中兴通讯在多次的组织机构调整之后，终于发现只有“项目制”才能打穿“部门墙”，在以项目为载体，推行无边界协作后，企业爆发出强大的增长势头；在这方面，互联网企业走的更加彻底，腾讯在内部采用项目组机制并允许彼此之间进行竞争；小米则从一开始就打掉了科层，除了七个创始人有职位，其他人全部没有职位，都是工程师；苏宁云商提出了“极简化管理”、“自组织”、“小团队作战”等口号，毫不拖泥带水地把一个组织严密的大科层拆分成若干的经营模块，直接

10、对接市场需要。扁平化管理的优势显而易见，较好解决了决策链过长、市场反应缓慢、部门内耗的问题。对于传统国有企业特别是特殊行业国企来说，科层制有其存在的必要性，是与上级部门、业务伙伴实现对接的必然要求，在此基础上推进扁平化管理可以从两个方面入手。一方面，在纵向上对职能和流程进行梳理整合，把多个内容有联系的事务交由一个部门管辖，最大限度地避免职能交叉、政出多门、多头管理、问责不清的问题。比如一些企业实行大部制，设置综合事务部（含办公室、保密、信息、法律等）、战略规划部（含战略、运营、精益、资产）、安全生产部（含技术、质量、安全、生产、采购）、人力资源部、财务部、审计部等职能管理部门和党群工作部，以服

11、从战略的需要和实现职能职权的集中管理，从而打造高效率的组织架构。另一方面，在横向上推行项目制，建立临时团队，跨越部门调动人力资源，随项目的开发与结束进行组织或解散。由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来，因此在新的工作小组里，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关而献计献策，促进了项目的实现；项目制还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象，使资源得到了充分利用。比如某企业在外贸建线项目中，从各单位抽调临时人员成立了项目经理部，赋予人员调配、现场决策、预算内的资金使用等权利，一些在企业内原来解决不了的问题，通过

12、跨部门、跨专业的团队创新的创新模式得到了解决，项目制收到了较好效果。2、适度授权让管控简单化在企业管理中，不管采用科层型组织架构还是扁平型组织架构的企业，都无法回避权利集分的问题。作为集团化企业，分权还是集权取决于企业自身实际情况，没有绝对的总部集权，也没有绝对的总部分权，只是程度的不同。一般来讲，影响企业权利配置有四方面的因素。一是企业规模。高度集权的管理模式只适合在企业只有几十人或一两百人的企业行之有效，如果一个企业发展到一定规模，特别是发展到拥有几千人，甚至几万人的大型企业时，还是 “有权而不不授”，死守高度集权的管理模式，必将引发各种弊端。二是业务相关性。业务越是多元化，公司短时间越是

13、缺乏相关业务的经验和信息，越是无法集中在总部进行决策，这时候分权的优势就会显著提高。三是信息化水平。信息化水平越高，信息传递速度与信息反馈速度越快，总部的管理方略就越易于下属传递扩散，公司管理中出现的各种问题也越能够有效地从下属单位向总部转移，权力配置适宜向公司总部倾斜。四是文化相容性。下属企业文化相容性越高，就越容易整合，越容易实施集权管控，反之则适合分权。从影响权力集分的四大要素中可以看到，如果企业管理者忙于日常事务而分身乏术，那就说明这个企业是偏集权的，而且集权管理的弊端已经显现，需要适度授权，向偏分权转变；或者整合的企业由于文化迥异，融合效果不理想，那就不如分别授权，独立运营，由总部实

14、施战略管控。扁平化的企业大多实行的是分权管理为主，权力中心下移，各基层组织之间相对独立，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程，这将提高决策的效率，降低管理成本。3、修枝剪叶让产业简单化。一株果树，状似花繁叶茂，也有足够多的养分，但结出的果子却很小。这是为什么呢，是因为果树侧边横生出许多细小的枝干，这些枝干与果实争夺养分，制约了果实的生长。所以优秀的园丁会对果树进行修枝剪叶，让全部的养分集中在果实成长上，这样才能结出又大又甜蜜的果实。企业管理也是如此，沉重的历史包袱、无发展潜力的非核心业务、价值链上的负利润环节都是企业这颗大树上的细小枝干，只有大刀阔斧的砍掉，才能让企业更好发展，结出硕果。要精干

15、主体。传统国有企业承担了大量企业办社会职能，如“三供一业”、医疗、教育、离退休管理等，这些业务既消耗了企业精力，又造成了巨大的资金投入。当前，国家对剥离国有企业办社会职能出台了相关政策，企业应抓住机会，政策明朗的要主动对接，加速推进；政策尚不明朗的要进行体制机制转变，积极引进社会资本，实施股份多元化改造，逐步剥离，使企业瘦身健体，进一步增强核心竞争力。要专注主业。专注是一种强大的力量。许多企业垮下去，不是因为机会太少，而是因为机会太多。太多伪装成机会的陷阱，使许多企业步入误区不能自拔。杰克·韦尔奇出任通用电气CEO时，通用电气已经创办103年，拥有34万名员工、350个业务部门、43

16、个战略单元，是一个穿着水泥鞋与对手赛跑的巨人。韦尔奇所做的第一件事就是化了三个圆圈，第一个圈代表通用的核心业务，第二个圈代表通用的高技术业务，第三个圈代表通用的服务业务。三个圈内的业务全力经营，圈外的业务要么剥离，要么出售。三年间，通用公司减少了150家公司，而业绩和股票却节节攀升。  无论企业发展战略是相关多元化还是非相关多元化，对产业发展的评价都是以收益率和成长潜力为标准的，在此基础上确定业务的取舍。大致可以分为成长型产业（这是企业未来的中枢产业，需要资源倾斜，大力扶持）；成熟、利益收获期产业（这类产业已无发展的潜力，但因不需要再追加投资，营业额本身就代表利益）；成熟、

17、低收益产业（由于这类产业的前景和收益都没有潜在发展的可能，已没有必要再进行投资）；衰退产业（这类产业不仅没有发展的可能，而且为维持其生存和经营，还需要大量投资）。从分类可以看出，成长型和成熟、利益收获期产业是企业获得收益的核心，专注主业就要专注于这方面的业务，而成熟、低收益产业和衰退产业要么调整，要么就应该坚决退出。产品的取舍也与产业取舍类似，不是研发的产品越多越好，而是要看潜力、看前景，看是否与产业发展方向相匹配，所以必须以客户需求为前提进行精准研发，集中资源于关键点上，避免“广泛撒网”式的盲目投入，使科研产品尽快转化为现实生产力。要聚焦核心。做价值链的减法，将那些并非是企业优势、又会过多消

18、耗资源的价值链环节进行收缩，或者进行整体外包，或者与优势企业进行资源整合，借力求生。一些传统装备制造企业提出要向“哑铃型”转变，就是要进一步精干生产环节，围绕研发、营销、总装、总调与核心制造等关键环节进行资源整合，逐步退出负利润、低附加值的加工制造环节，将优势资源向产业链上高附加值的业务集中，形成两头市场、研发大，中间制造精，形似“哑铃”的价值创造链条。4、突出重点让考核简单化。绩效与考核是企业激励体系的重要部分，组织功能的发挥、权力模式的分配都离不开绩效考核体系的支撑。一方面，要建立KPI+MBO的绩效管理模式。前文所述企业偏重日常行为考核其实就是偏重于MBO（目标管理）考核，造成考核结果与

19、企业发展目标脱节，使考核走了形式，这实际上是KPI（关键绩效指标）考核缺失造成的。KPI考核指标是自上而下的战略层面目标分解而来的关键指标。企业在职代会或者年度工作会上会制订下一年度工作计划，设定出一个个具体的经营指标，这些指标就是企业当前的战略目标。KPI考核就是要对企业战略目标进行分解，结合部门职能变成实际可操作的部门考核指标。比如完成年度生产任务就要涉及到采购部门的原材料采购指标、生产单位的零配件生产指标、工艺技术部门的工艺合格率指标、检验部门质检率指标等设定KPI指标最重要的原则就是逐级展开，也就是说，下一级的KPI一定是以协助达成上一级的KPI为前提；如果下一级的KPI的达成无法确保

20、上一层KPI的达成，就代表KPI的展开过程出现落差。其次是上下层彼此要能挂钩，因为每个指标还要涉及到相互的关联性，任何一个环节脱钩，对目标的达成都会有严重的负面影响。由于KPI是关键指标，那么设置的就不会太多，因为对于战略层面来说，把握住关键点就可以了。但是我们的企业管理可不是就靠关键指标就能运行的下去的，那就出现了一个问题，日常的工作特别是事务性工作如果进行目标设置和考核？这时候就需要MBO。MBO的出发点是通过员工或者部门提交的工作计划进行目标的设置，是自下而上的指标。所以说，一个企业的目标需要既有KPI又要有MBO，单纯用一个方法去设定目标是不全面的，需要建立KPI+MBO的绩效管理模式

21、。另一方面，要形成绩效改善的PDCA循环。绩效考核不能简单理解为绩效薪酬的发放办法，不是到绩效考核时打出一个，这种质量管理循环提升的思路同样可以指导绩效考核工作,即制定绩效计划（P）、绩效沟通与辅导（D）、绩效考核与反馈（C）、绩效诊断与提高（A）。绩效计划是在新绩效周期开始时，管理者和部门经过讨论，就该部门在新的绩效周期将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完等问题进行识别、理解并达成具体的、可度量、可实现、有明确的截止期限的绩效目标协议。绩效沟通与辅导环节中，管理者应扮演辅导员和教练员的角色，与部门保持积极的双向沟通，帮助其理清工作思路，授予与工作职责相当的权限，提供必要的资源支持

22、，针对员工绩效薄弱环节提供恰当的培训机会，提高员工的技能水平，为完成绩效目标提供各种便利。绩效考核与反馈环节中，在对绩效目标完成情况进行公平客观的评价前提下，要注重使部门全面了解他们自己的绩效状况，正确认识自己在这一绩效周期中的优秀表现，同时正确认识还存在哪些不足和有待改进的弱项；部门也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求得到指导和帮助。绩效诊断与提高有两个方面的含义，一是对公司所采用的绩效管理体系以及管理者的管理方式进行诊断，一是对员工本绩效周期内存在绩效不足进行诊断，通过这两个方面的诊断，得出结论，放到下一PDCA循环里加以改进和提高。通过形成绩效改善的PDCA循环，便于直线管理者

23、理解绩效管理的流程，更便于人力资源部门对绩效管理的规程进行控制，才不会让大家以为做绩效管理就是填写人力资源部的表格，才不会出现绩效考核指标制定的时候忙的热火朝天，指标制定完成后回到原来的状态，对指标不管不问的反差现象。5、善用工具让沟通简单化。互联网时代为我们提供了方便快捷的网络通信工具，如微信、QQ和其他即时通信软件。许多人已经习惯于在生活中用QQ群、微信群组、电子邮件来和亲朋好友交流沟通，但在自己所在的企业内部却依然采用文件传达、线下开会的方式在传递信息、开展工作。其实，企业也能将这些通讯工具转化为办公助手，让沟通变得更简单，所需要的只不过是思维的转变和行为的习惯而已。许多企业担心网上办公的安全问题，希望使用架构在自有服务器上的办公软件，像财