马斯洛的需要层次论对佛山冠康隆管理升级的启示--朱成国,李伟,王勇

1、马斯洛的“需要层次论”对冠康隆纺织公司“管理升级”的启示朱成国 李伟 王勇 摘要：佛山市冠康隆纺织有限公司是珠三角一家典型的中小民营纺织制造企业，经过三十年发展，有必要对公司管理进行一次升级。在“管理升级”的过程中，以马斯洛的需要层次论作为理论指导，取得了一些有益的经验可供本地区其它类似企业参考和借鉴。 关键词：马斯洛需要层次论；管理升级；中小型；制造企业作者介绍：朱成国，资深“管理升级”咨询顾问师，北京师范大学在职工商管理博士；李伟，广东创新科技职业学院，讲师，高级人力资源管理师，研究方向：管理创新。王 勇，广东创新科技职业学院，工商管理专任教师 。 2015年5月到2016年12月的一年半

2、的时间内，笔者完成了对佛山市冠康隆纺织有限公司的”管理升级”的咨询辅导项目。回顾整个项目实施过程，积累了一些成功的经验，也创造了2016年度销售收入增长20%的佳绩。总结下来，有许多地方可供本地区其它类似企业的“管理升级”作为借鉴。为突出重点，本文主要从马斯洛的“需要层次论”来谈谈对公司“管理升级”方面的启示。 佛山市冠康隆纺织有限公司位于中国纺织产业基地，国家5A级旅游区，广东佛山西樵。公司拥有国内外先进的高速剑杆机及配套生产设备，集服装面料工艺研发、生产、销售、加工于一体，主要生产各种规格的中、高档牛仔布、弹力牛仔及休闲面料等，年产量达1000多万米。 2013年以后，由于外部环境的变化，

3、公司效益下滑，用工成本增加，大势艰难，内部管理无章可循，各自为战，公司凝聚力下降。公司领导层审时度势，决定借助“外脑”，邀请咨询顾问师对公司的管理进行升级辅导，在这种背景之下，笔者受邀组成项目组，在冠康隆公司各级领导和员工的通力配合下，圆满完成了这次“管理升级”项目。 根据马斯洛的需要层次论，人是有需要的动物，其需要取觉于他已经得到了什么，还缺少什么，已经得到满足的需要不再起激励作用，人的需要都有轻重层次，某一层次需要得到满足后，另一层需要才出现。每个人其实都有5个层次的需要：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。 对照马斯洛的需要层次论来分析冠康隆公司开展“管理升级

4、”之前的现状，可以得出如下的5点看法：首先是生理需要的满足方面，生产一线人员的90%都是来自广西，平均年龄40多岁，多为女性，工资是计件制，多劳多得，少劳少得，没有保底工资；而管理人员基本上都是佛山本地的人员。对于外地的生产人员来讲，她们是家庭的主要经济收入来源，她们希望多加班，这样才能多拿工资，如果没有班可以加的话，她们的收入会很低，没有办法满足家里其他人员的开销，要是不让她们加班，她们会选择跳槽到其他公司，经济收入是她们主要的工作动力，这是因为她们的生理需要是没有得到满足的，她们不仅要为自己的生理需要的满足来努力，她们还要承担整个家庭的衣、食、住、行，她们还必须为整个家庭的生理需要的满足去

5、努力。而对本地的管理人员来讲，由于家庭背景良好，他们无需为家庭的生理需要的满足去拼命，他们的生理需要已经得到了满足。 其次来看下安全需要的满足方面。安全需要是保护自己免受身体和情感伤害的需要，它可以分为两类，一类是现在的安全需要，另一类是对未来的安全的需要。一方面要求自己现在的社会生活的各个方面均能有所保证，另一方面，还希望未来生活也能有所保障。公司的生产加工用的机器设备大部分是国产的，已经比较老旧，质量并不是太稳定，车间的生产环境是比较艰苦的，噪音和粉尘比较大，生产作业规范比较少，基本上都是靠老员工带新员工，生产人员的安全需要是没有得到满足的，他们年龄比较大，对学习如何操纵机器设备也不在行，

6、公司也没有太多的培训规范来指导他们去学习。再来看下社交或情感的需要。社交需要是要融入集体中，获得友谊和归属感。生产一线人员由于加班时间长，下班后基本上没有时间去参加社交活动，公司组织的业余活动也很少，车间基本上没有集体性的活动开展，管理人员由于大部分是本地人，基本上都把自己的业余精力放在子女的学习或者家庭关系的处理中，管理人员之间，管理人员与一线人员之间的社会交往都很少。再来看下尊重的需要。尊重是自我尊重和尊重他人。自我尊重的需要是要别人尊重自己的专业、尊重自己的权威，孙悟空要大闹天官，就是因为玉帝不尊重他的能力，他有七十二变的的大本事，玉帝视而不见，只封了他一个小官，他感觉不到受尊重。冠康隆

7、是一个典型的家族企业，管理人员基本来自家族内部，外部引进的很少，人才来源的渠道狭窄，老一代的管理人员虽然懂生产流程，但是管理理念不能与时俱进，缺乏管理的技巧，没有一个既懂生产又懂管理的人才来对全局把控，新旧管理人员内部思想不统一，沟通有障碍，管理上没有形成合力，管理人员感觉不到自尊，也感觉不到受人尊重。最后看下自我实现的需要。自我实现的需要是自动、自发、自愿地追求成就感。由于冠康隆公司的人员前面的几层需要都没有获得满足，在自我实现的需要满足方面表现得很少。很少有员工工作是因为要满足自己的自我实现的需要。 通过对公司进行调研诊断，针对公司暴露出来的以上种种管理问题，依据马斯洛的需要层次论可以对公

8、司存在的问题进行一个框架性的分析，在后续的“管理升级”的项目实施过程中，以马斯洛的需要层次论为理论指导，提出了一整套的解决方案，并指导公司循序渐进地推进。一采取多项措施满足员工的生理需要。为了激励员工，公司重新调整了薪酬制度，首先调整了远远高于当地政府公布的最低月保障工资标准，让员工对年度的个人总工资先吃一个定心丸。为了吸引有经验的管理及技术人员加盟，公司也开出了稍高于市场水平的薪资水平来招聘专业人员，如生产厂长、行政主管、机修师傅。虽然表面上看起来短期提高了人力成本，但是配合接下来的一系列改革方案，可以看出最后的成效是突出的。公司设立夫妻房，并重新调整食堂措施，在就餐环境安装空调。因为员工的

9、最低层次的需要得到了满足，高层次的需要才会激发出来，而员工的创造性是无限的。二从设备引进及制度方面满足员工的安全需要。为了改善员工生产条件，提高生产效率，公司花重金从以色列进口了最新型的剑杆织机PICANOL-OPTIMAX 设备300台。当然仅仅只引进机器设备是不够的，必须要相应地提高人的素质，要做到软硬件相匹配，才能发挥机器的最佳效应。以机械化为契机，公司开展了标准化管理，导入了ISO 9001：2015版质量管理体系，重新梳理了公司的管理制度，完善了相关作业规范，建立起制度化的“以内训为主，外训为辅”的培训体系。顺利通过了ISO 9001：2015版质量体系的认证，打开了海外客户认证的通

10、道。在2016年9月参加了“DIFS 2016孟加拉(达卡)国际面料展”，孟加拉是仅次于中国的全球第二大服装出口国，在欧盟、北美、澳洲等地享有免税政策优惠。“DIFS 2016孟加拉(达卡)国际面料展”则是孟加拉国内最具影响力的纺织面料展览会，旨在为全球纺织制造商搭建采购到质量优良、价格合理的纺织品平台。在展会上，“GKL”吸引了众多海外客商咨询洽谈，并达成合作意向。这也是冠康隆公司响应国家“一带一路”的政策号召、积极开拓国际市场以获得新机遇的重要举措。公司产品销路扩大了，客户群也升级了，关键是通过国际市场高标准的要求，反过来又督促公司进一步提升管理水平。公司经济效益向好，员工对公司的未来更有

11、信心了，也更有安全感了。三按周有步骤地落实“管理升级”咨询辅导生理、安全的需要都还是较低层级的需要，相对来说比较容易满足，而社交、尊重、自我实现的需要是较高级的需要，要满足起来就没有那么容易了，这几个方面的需要满足也是本次“管理升级”的重点和难点，结合公司实际，笔者为公司设计了多个卓有成效的解决方案，全方位多角度地推行“管理升级”。1. 务实推行ISO管理体系。在导入ISO9001之初，顾问师们就与冠康隆高层达成共识，不做一份假资料，不要为了取得ISO证书而搞认证。2016年4月，SGS两位审核老师现场进行两天评审，审核老师对上至总经理，下至抽查到的普通员工对ISO精神的了解程度表示了极大的惊

12、讶！2. 理清部门与关键岗位的职责和权限，制定工作职务说明书；制定清晰的岗位胜任要求，确保人才评估和选拔的合理性与适用性。3. 逐步建立基于目标管理的绩效管理体系，落实责任，全面提升各部门绩效。对公司各部门主管级以上人员现行的年薪制，调整为结合目标考核的“年薪+奖励金”激励制度。4. 完善和强化品质控制点，及时发现制程异常，有效控制制程品质的稳定性；推动防错和纠错措施的全面有效落实，重点改善客户投诉及退货品涉及的不良项目，将相关制程文件化及培训，防止同样的错误重复发生。通过减少品质失败成本变相增加公司盈利能力，为公司改善员工待遇及福利水平创造物质条件。5.公司重视员工参与日常管理活动及创新，并

13、对员工的优秀表现予以奖励。如开展了7S活动，组建了质量改善小组，生产一线人员有了更多的在工作中交流的机会，公司每年还有计划地开展各种各样的员工业余活动，极大地促进了公司人员之间的交流，公司整体气氛融洽多了。为了促进管理人员之间的交流及工作顺利推进，公司每周都会开展一次部门主管例会，另外笔者也对公司的管理层人员开展了有效沟通及执行力提升方面的培训，在理念上为管理层人员扫清了沟通的障碍。“上下同欲者胜，风雨同舟者兴”，在整个“管理升级”的过程中，公司的产品升级了,公司的客户群升级了，公司领导层的管理风格升级了，甚至公司各部门主管、总经理也学会了用PPT来做工作报告。员工们都看到公司领导及主管们身上发生的变化。在2016年的员工总结大会上，员工的热情也完全焕发出来了，她们自编自导自演的作品在晚会上大放光彩，深受现场员工及嘉宾的好评。 为了巩固前期咨询辅导效果，进一步培训、引导冠康隆公司管理人员发挥工作潜力，确保各