Management simplized Philosophy课件

1、做事前：WHY - HOW -WHAT 异常时：8D& 5M & 5WHY报告时：5WH2H事后时：LPA整个过程：P-D-C-A =执行力管理理念 PhilosophyWhy-HowWhat黄金圈理论 营销顾问西蒙斯.涅克在他的演讲伟大的领导如何赋予行动以灵感阐述了“黄金圈”理论：三个同心圆，最里面的一个是Why,中间一层是How,最外面一层是What。他认为这一法则解释了为什么一些企业和一些领导者，能够拥有其他人不能实现的感染力。 我们思考的方式，我们行动的方式，和我们交流的方式都是由外而内的，但是有感染力的领导者和企业，不论他们的规模、行业，所有的思想、行动和交流都是自内

2、而外的。 他以苹果公司为例，如果苹果公司如同其他公司一样，他们的营销方法就可能是这样。“我们做最棒的电脑。设计精美，使用简单，界面友好。你想要买一台吗？”这就是我们大部分人的交流方式。这就是大部分的市场营销方式。这也是大部分的销售方式。这也是我们中大部分人的人际交流方式。 而苹果公司的沟通方式是这样的：无论我们做什么，我们坚信要挑战现状。我们坚信要用不同的方式思考。而我们挑战现状的方式就是，我们让我们的产品设计精美，使用简单，并且界面友好。我们正好也是一家生产优质电脑的厂商。你想要买一台吗？ 苹果公司所做的，只是将这些信息的顺序反向排列。这些证明了，人们不会买你所做的产品；人们买的是你的信念。

3、 接着他用生物学理论阐述这一观点。 如果你观察人类大脑的横截面，自上而下观察，你会发现人类大脑实际上是分成三个主要组成部分，而这三个部分和黄金圈完全符合。 我们人类最新的大脑就是智慧人种大脑，新大脑皮层对应着“是什么”这个圆环。新大脑皮层负责我们所有的理性和分析性思维和语言。中间的两个部分组成我们的大脑边缘系统。我们的大脑边缘系统负责我们所有的感受，如信任和忠诚。它还负责所有的人类行为，所有的决策，但不负责语言能力。 换句话说，当我们由外向内沟通时，人们能理解大量的复杂信息，比如特征、优点、事实和数据。但不会激发行为。当我们能由内向外沟通时，我们是直接同大脑负责控制行为的部分进行交流，然后我们

4、通过一些我们所说和所做的实际事物，为我们的行为找到理由。这就是大胆决策的由来。大学之道大学之道（1），在明明德（2），在亲民（3），在止于至善。知止（4）而后有定；定而后能静；静而后能安；安而后能虑；虑而后能得（5）。物有本末，事有终始。知所先后，则近道矣。古之欲明明德于天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家（6）；欲齐其家者，先修其身（7）；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先诚其意；欲诚其意者，先致其知（8）；致知在格物（9）。物格而后知至；知至而后意诚；意诚而后心正；心正而后身修；身修而后家齐；家齐而后国治；国治而后天下平。自天子以至于庶人（10），壹是皆以修身为本（11）。其本乱而末治

5、者否矣（12）。其所厚者薄，而其所薄者厚（13），未之有也（14）！大学的宗旨在于弘扬光明正大的品德，在于使人弃旧图新，在于使人达到最完善的境界。知道应达到的境界才能够志向坚定；志向坚定才能够镇静不躁；镇静不躁才能够心安理得；心安理得才能够思虑周祥；思虑周祥才能够有所收获。每样东西都有根本有枝未，每件事情都有开始有终结。明白了这本末始终的道理，就接近事物发展的规律了。古代那些要想在天下弘扬光明正大品德的人，先要治理好自己的国家；要想治理好自己的国家，先要管理好自己的家庭和家族；要想管理好自己的家庭和家族，先要修养自身的品性；要想修养自身的品性，先要端正自己的心思；要想端正自己的心思，先要使自己

6、的意念真诚；要想使自己的意念真诚，先要使自己获得知识；获得知识的途径在于认识、研究万事万物。通过对万事万物的认识、研究后才能获得知识；获得知识后意念才能真诚；意念真诚后心思才能端正；心思端正后才能修养品性；品性修养后才能管理好家庭和家族；管理好家庭和家族后才能治理好国家；治理好国家后天下才能太平。上自国家元首，上自国家元首，下至平民百姓，人人都要以修养品性为根本下至平民百姓，人人都要以修养品性为根本。若这个根本被扰乱了，家庭、家族、国家、天下要治理好是不可能的。不分轻重缓急，本末倒置却想做好事情，这也同样是不可能的！8D8D：8 DISCIPLINES(解决问题的8个步骤)何谓8D？ D：St

7、and for Discipline8D是解决问题一种工具，通常是客戶所抱怨的问题要求公司分析，並提永久解决及改善的方法8D是透过team work的方式，一起解决问题8D的时效限制福雷对客戶的8D时效限制 -QA部门接收客戶抱怨讯息並完成登录的时效(3 working hours) -回复暂时管制措施的时效(含例假日；24 hours) -回复8D时效(仅算工作天数；7 working days)PDCA介绍与应用PDCA循环轮 Action(处理)Plan(计划)Check(调查)Do(实施)重点管理5W2H(2)按计划实施维持管理 日常管理 管 理决定目标决定目标達成之方法决定目标達成时

8、之评估基准(1)偏差不能容许时采取处置，首先采取紧急处置消除該现象，其次防止再发生(消除原因)，反馈到其次循环原因之追查对 策效果确认标 化改善步骤(3)以(1)之所定之评估基准查核实施之結果公司方针部门方针部门方针方针管理储存成公司之技术水平展开目标实施結果差异PDCA特点Plan, Do, Check, Action 计划，实施，效果确认，行动企划应完成的事情 实做，一有結果 立即检讨，若有差异采取改善行动 再接下一循环四个步骤是一体的，连续的，由相同人或单位所负责，否則常会导致无法衔接问题点的改进，非全面性的改革改善行动要有“有效性”验证问题解决程序简表现 象问 题原 因对 策衡量、追踪

9、及控制改善成效例如：产品O/S的比例增高比客戶要求的标准低测试座清洁不良专人定期清洁测试座收集数据、验证对策之有效性及最佳清洁頻率确认並定义问题WHAT, WHEN, WHEREWHO, HOW, HOW MUCH 当我们观察到或发现时这现象是否正常？跟标准或目标比较的差异(偏离程度)？其差异是否不該在？为什么会发生异常？如何改善异常？如何控制发生异常的原因？設定改善目标並形成解决方案 分析原因WHY二、8D流程：成立改善小组描述问题围堵措施制定分析和证实原因分析根本原因制定永久改善措施或预防措施措施的跟进及效果验证平行展开及相关文件修订鼓励小组成员ESTABLISH THE TEAM (成立

10、小组)1.让客戶了解我们非常地重视他们所反应的问题2.強制组合不同部门的相关人员以有效解决客戶所反应的问题3.所有成员共同承担责任及后果，但不要单兵作业，也不要写 PaperworkESTABLISH THE TEAM (成立小组)成员包括：最高指导员（CHAMPION) - 一般为主管階层，对小组的进度有监督，支援及决策决定权力指导员（LEADER) - 负责协调，活动进行的引导，汇总小组的意见及决策並呈报，指导员需以其专业素养引导成员循格式找寻问题及解决方案一般成员（MEMBERS) - 各部门相关人员，对被指定的工作有义务提出相关的結果及提供意见， （例：PE，PTE，WS，AE，QA等

11、相关人员)小组人员以410人为佳SYMPTOM & EMENGENCY RESPONSE ACTION1.描述问题的现象2.评估进行8D所需的需求3.采取紧急必要措施，保障客戶产品Define a Problem处理问题最重要的？ 确认问题本身是不是问题？ 看清楚问题的本质是什么？分清楚什么是现象？什么是真因？这两者之间有何差別？认清是系统问题或者是异常系统 所建构的系统含有潛在的问题点 三班作业者会发生的问题异常 在不良水平突然跳跃起來的那一点 只有某一班会发生，某一人有问题因为两者解决问题的手法不一样？DESCRIBE THE PROBLEM (描述问题) 1/2以真实，可计算的数

12、据详细描述问题WHO(人)：发生问题的相关人员或班別WHAT(事、物)：发生问题的事及物WHERE(地)： 事物发生的地点(第一次发生，其他发生地点，持续发生的地点) 事物本身发生问题的区域(里面，外面，上面或下面.)DESCRIBE THE PROBLEM (描述问题) 2/2WHEN(时)：第一次发生及随后再出现的时间How Big/How Much：问题发生的影响程度WHAT(事、物)：发生问题的事及物 例：尺寸，数目，趋势，YIELD LOSS, PPM, LRR Develop Containment Action(暂时改善措施)客戶的产品在公司是24小时不分例假日连续生产的不能提供

13、暂时管制措施，就得將产品Hold住或停止生产D3必需在进续24小时內提供給客戶常使用加大样本抽样，增加自主检查项目，当站或检验站100%全检完成品全检，以防同样的defect再度外流至客戶端 临时改善措施的施行应立即采取措施保护产品品质可以P-D-C-A循环的方法暂时，避免问题再发生，直到永久改善行动完成为止就可以功成身退以5W2H(WHY，WHAT，WHO，WHERE，WHEN，HOW，HOW MANY)的方法才能落实执行执行过程中要确认效果相同的问题不再出现 Define and Verify the Root Cause(原因分析及证实)以魚骨图为架构，用脑力激荡的方式找出可能的原因(P

14、OTENTIAL ROOT CAUSES)以5WHYS深入追踪直到分析出真正原因(ROOT CAUSE)，並追查出为何目前的系统无法显验出此异常尽可能以实际模拟的方式 + 数据图表验证真正的原因5Why 1H 工具 丰田生产方式：“反复提出五次为什么”垂直式思考，针对问题一层又一层地深入 通常第一个答案不会是真正的答案5 Why可以找出真正的原因 找原因用5 Why + 想方法用1How 简单的案子可能4W，3W或2W即找出root cause，但复杂的或许要5 Why， 6 Why ， 7 Why.最后要加1H, How to fix it.5Why 范例：为何停机。问1：为什么机器停了？。

15、问2：为什么机器会超载？。问3：为什么轴承会润滑不足？。问4：为什么润滑泵会失灵？。问5：为什么润滑泵的轮轴会耗损？。答1：因为机器超载，保险丝烧断了。答2：因为轮轴承的滑不足。答3 ：因为润滑泵失灵了。答4：因为泵的轮轴耗损了。答5：因为杂质跑到里面去了把问题想像成一座冰山真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy现在过去现象看得到的，可感覺，可测量问题 紧急处理一次因 治标对策 (近因) (暂时)n次因 治本对策(原因) (永久)魚骨图问题的 果因2因3MACHINE(因1)因2因3因4ENVIRONMENT(因1)因2METHOD(因1)MATERIAL(因1)MAN(因1)因2

16、因3因2因2质量问题侦测流程现象期望v.s結果差距问题成立作业指示书指示书合宜？指示书清楚？OP训练合格环境干扰？OP提出改善措施确认动作主管巡视建立标准作业程序及作业指示书NONONONOYESNOYESYESYESYESYESYES修訂排除施行训练及合格认证属性分析比较应有狀态与现有狀应有狀能：规格现有狀态：问题点比较結果有显著差距检讨有无规范作业文件检讨作业指示內容规范是否合宜？;应是UPDATE？作业指示內各步骤参数的规范是否详细清楚？进一步评估其他环境因素(溫溼度，清洁度，噪音，ESD.等)周遭杂乱依作业指示对OP施予训练並通过合格认证作业人员提出改善行动Choose Permane

17、nt Corrective Action(s) 针对所分析出的真正原因提出永久改善行动的对策拟定对策拟定的步骤有： 1.说明思考解决的问题 2.决定思考完成的时间：决定一期间完成 3.提出改善的构想：应用5W2H的方法(WHEN, WHAT, WHY, WHO, WHERE, HOW, HOW MUCH)Choose Permanent Corrective Action(s) 4.整理改善对策方案，详细考滤各方案优缺点，再予过滤，评价，建立共识以决定最佳方案 5.以上对策方案，直呈请主管核定后据以实施 效果确认需比较改善前后 。方法有： 1.推移图 2.管制图。以统计方法验证效果的显著与不显著。收集数据验证改善措施的成效。(建议一至二个月期间的资料收集)Implement and Verify Permanent Corrective Action(s)。永久改善行动的对策实施。具体实施方案完成后，即须按决定的方案去实施每项改善案，並尽量以分工合作的方式在限制的期限內完成。在每一项的对策展开中，还是要依P-D-C-A的旋转，须收集数据随时掌握实施动态，确认每一对策的效果，假如效果不佳时，亦可修定对策，再重新执行。D3和D6的PDCA的差异PD(D3)C(D