竞争力与企业成长

1、精品文档你我共享竞争力对企业的作用田文龙08国贸课程名：企业管理哲学教师：张立波读过竞争力与企业成长一书，对我影响最深的莫过于核心竞争力一章。其中阐述了，核心竞争力的内容和一些成功案例，例如海尔、万科、三九集团以及整个中国企业的国际化战略。 我是一个学经济的， 所以，我就从经济学的方面来谈谈我的看法。企业核心竞争力是存在于一个健全的企业治理结构内的 , 促使企业产生持久生存发展动力的能力。 具体说核心竞争力是由企业组织内部的文化、 人才、制度、运营和抗风险五种要素组成的一个互助互生、 互制互化、相反相成的有机体所体现的合能力企业作为人类经济活动的主体之一 , 它们之间的竞争是激烈的。有人统计过

2、美国的上市企业 , 其中只有四分之一的企业超过了 50 年历史 , 大部分平均寿命较短。近二十年来的中国企业中 , 平均寿命只有六、 七年 , 大部分民营企业平均寿命不过三年。与此对应的是那些全球知名的长寿企业的历史耐人寻味，1939 迪斯尼公司在年遭遇多重危机的时候 , 困难重重 , 先是外力迫使它公开上市 , 上市后在 80 年代初期 , 股市做手看上它低廉的股价 , 投机资本使几乎无法以独立的实体生存 , 然而迪斯尼公司在历经多次敌意收购企图后 , 仍能存续和繁荣 , 成为美国的象征。而老对手哥仑比亚电影公司却逐渐衰落 , 最后被迫被日本公司收购。花旗银行早在 1812 年成立 , 当时

3、正是拿破仑进攻莫斯科 , 在 19 世纪下半叶和 1930 年的大萧条中 , 儿乎被人兼并 , 到了 80 年代末 , 又因为自身不良资产的组合问题苦苦挣扎 , 数度濒临破产边缘 , 几遭困厄 , 在卧薪尝胆后上世纪末终成金融巨无霸。企业并非是孤立存在的封闭系统、它必须和社会发生各种复杂的联系 , 是存在于社会的人的组织。如果我们扩大企业的内涵 , 把企业看作是以经营人力资源为使命 , 获得短期 微观 或长期 宏观 利益的“经济”组织 , 就更能扩大视野 , 从更大范围内理解、洞察核心竞争力的奥秘。企业在竞争过程中 , 为什么有的长盛不衰 , 有的却命运短暂？为什么有的总能显山露水 , 而有的

4、却连一点机会都没有？为什么有的先弱后强？有的先强后弱？为什么有的由弱变强 , 后又由强走弱？而有的经过几个由弱变强、由强走弱的循环后 , 仍然处于行业领先地位岿然不动呢企业生命的力量之源在哪里呢？结论只能是一个： 核心竞争力强弱决定企业命运。 核心竞争力是企业成长的动力源 , 正是这种根植于企业内部的永不衰竭的再生能力 , 为企业注人了适应、生存、扩张能力。核心竞争力强大 , 企业就具有持久的战略制定和把握机遇的能力 ,具有较强的、持续的战略再构能力、整合资源和适应环境的能力 , 保持了竞争优势 , 支撑企业坚忍不拔 , 走上成功 , 直到获得最后的胜利。反之亦反。核心竞争力包含了多种能力，

5、我认为，最重要的能力无非有创新能力、 市场能力、赢利能力、整合能力、协作能力、学习能力。接下来我来谈一下我对这六项能力的理解。腹有诗书气自华精品文档你我共享首先，创新能力，何谓创新？创新是指企业家对生产要素的新的结合 , 它包括以下几种情况： 引入一种新的产品或提供一种新的质量； 采用一种新的生产方法 , 开辟一个新的市场获得一种原料或半成品的新的供给来源；实行新的企业组织形式。从经济学上来说的话，就是，在利用原有生产力的基础上，通过改进生产要素和生产技术，来获得生产力水平的提高，进而提高劳动、生产、销售等方面的效率。没有创新，一个企业就没有生命力，最简单的例子，长虹要是不搞创新，还生产几十年

6、年的黑白电视机的话， 现在要么被兼并要么就破产。 正是有了创新，才使得一个企业可以永恒的焕发活力， 没有了创新， 就像一个人没有了思想，行尸走肉般，最终的结局就是让市场淘汰，被消费者忘记。其次，市场能力，主要表现为对未来市场的控制能力。 可以用本企业订单增长率与本竞争区域同行业位列第次的标杆企业的订单增长率之比来表示。 通俗来说，就是一个企业在当地行业中所占市场份额的比例。企业的首要目的是赢利，而实现赢利最基本的条件就是占据市场份额，没有市场，一个企业不可能赢利，所以，衡量一个企业竞争力强弱很重要的一个标志就是市场份额。 在当今的社会，垄断行业已经几乎不可能出现， 所以在表面公平的市场上， 个

7、个企业之间就市场的争夺就是衡量企业竞争力的体现。第三，盈利能力，上面说过了，企业最终的目的就是赢利。 不管是大力创新、想尽一切办法抢夺市场， 最终还是为了赢利的大目标服务的。 企业赢利能力可分为绝对和相对两部分。绝对赢利能力用利润总额表示 , 相对能力用销售利润率来表示。换句话说，绝对赢利就是扣除一切成本后的纯资本剩余。 相对赢利是指所有的销售额，但是相对赢利的多少与绝对赢利的多少是没有直接关系的， 这个要牵涉到商品成本、销售成本以及运输成本等。第四，整合能力。整合能力是业务流程化的能力。 用当今各大企业流行的话来说，就是一体化，正如世界著名跨国企业宝洁公司说的：要让宝洁品牌，变成宝洁服务。这

8、句话的实际意思是， 当今的那些著名企业已经不满足于仅仅是在商品方面让消费者记住， 也不仅仅满足于向消费者出售商品， 还有服务。另一个方面，也表明了，消费者也不再仅仅满足于企业提供的商品， 他们更为看重的是一个企业所提供的售后服务和售前介绍。 在科技水平相差不多的各个行业， 企业之间竞争的最有力杀手锏无非就是服务。 哪家公司能够提供更适合和更容易让消费者接受的服务， 那么就会赢得更多的消费者， 进而赢得更大的市场份额。 整合能力，仅仅是在技术水平相仿的企业之间才会存在， 技术水平相差很大的企业之间，竞争力完全不在一个层面。第五，学习能力。学习不仅是使企业内部的个体能力向组织能力转化 , 最终形成

9、企业推动力 , 而且是企业在经验知识基础上总体推进业绩改进的能力。学习能力分为两个部分：员工和企业。员工学习，是提高自身修养和业务能力。企业学习，是提高管理水平。两者之间的关系，在我看来，员工学习是企业学习的基础，企业学习是员工学习的催动力。因为企业是由员工构成的，员工学习提高了自身的修养，这无疑对企业是有推动作用的，是企业进步的基础。企业学习，提高了自身的管理水平， 员工为了不至于落后， 所以不得不通过学习来使自己不至于落后。员工的这种内部竞争机制使得企业活力不断，而一个企业学习能力的强弱也是一个企业能否顺利应对挑战的关键。没有哪个企业能够保证自己永远在市场竞争中占据先机和优势， 只有提高了

10、自身的学习能力， 才能在竞争处于劣势的时候迅速找出自身的弱点和不足，反败为胜。腹有诗书气自华精品文档你我共享第六，协作能力。这反映了企业与供应商、媒体等各种相关利益主体 , 建立良好合作战略伙伴关系 , 以及与政府有关部门积极、 顺畅的沟通信任关系 , 以使企业在需要时能够及时获得各种资源支持的能力。 这个能力换到一个具体的人身上的话，就是人际关系，一个企业的成立与成长，牵涉到社会的方方面面，只有与各方协作好， 才可能顺利的生存下去。 之所以将协作能力列为竞争力之一， 是因为良好的协作关系可以使一个企业更加的牢固， 在竞争中拥有为数众多的支持者和盟友是取胜的关键。树敌不管在个人的人际关系还是企

11、业的生存都是不明智的。竞争力与企业成长 一书中列举了海尔作为例子。 确实，作为一个层面频临破产的小企业， 成为如今享誉全球的跨国公司。 海尔确实创造了一个属于中国的传奇。 2001 年, 海尔全球营业额突破 600 亿元 , 出口创汇 4. 2 亿美元 , 同比增长 50%。创业十七年 , 海尔以平均每年 78%高速稳定增长 , 在全世界家电企业中 , 海尔增长速度名列榜首。如今 , 海尔产品已出口 106 个国家和地区 , 其中欧美占60%以上 , 进入 19 家世界级的连锁集团 , 并在海外设厂 6 个 , 在建厂 10 个, 美国 180 升以下冰箱海尔占 20%,德国的中国出口冰箱海尔

12、占 95%以上。据美国福布斯杂志刊登资料表明 , 海尔在全球白色家电竞争力居世界第六位 ; 在国内外许多权威报刊杂志公布的“全世界最受尊重的企业”排名中 , 海尔一直名列前茅。中国有名的企业不少，为什么单单海尔取得了如此令人咋舌的成就？文中特别指出，海尔成功的最根本原因有三点：品牌、创新、文化。海尔品牌战略发展分为三个阶段：品牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段。每一个阶段， 都非常贴切海尔当时的状况， 通过这三步， 将海尔品牌深入中国消费者内心，将海尔企业的形象传遍中国， 将海尔跨国集团宣扬到世界。 从小到大，由弱到强。海尔创新分为四部分，战略创新、观念创新、技术创新和组织创新。这四部

13、分与上面说到的创新能力是一样的， 就不赘述。海尔文化，对，企业文化，是一个企业的魂， 海尔文化分为三个层次 : 最外层的叫物质文化 , 如海尔产品、规模、利润等 ; 第二层是制度行为文化 , 如企业的制度、规章 , 员工的行为规范等 ; 最关键的是核心层 , 即价值观或精神文化 , 它是海尔最重要的企业文化。 海尔精神“敬业报国 , 追求卓越”这八个字已经深深地扎根在海尔的每个员工心中 , 使员工懂得国家的强盛来源于企业的兴旺 , 企业的兴旺来源于每个员工的奉献 , 为国家、为人民有所奉献是人生最大的欣慰。这就是人生价值观的追求。企业核心竟争力事关企业生死存亡之大局、 决定着企业的生存与发展。

14、企业核心竞争力的培育需要企业战略的支持 , 企业核心竞争力的强弱需要企业价值来裁定 , 即最终由消费者的货币选票推出。企业价值表现企业的核心竞争力 , 企业核心竞争力寓于企业的价值之中。 核心竞争力强时 , 企业价值就丸核心竞争力弱时 , 企业价值就小。企业核心竞争力是企业战略实施的力量保证 , 企业战略是培育企业核心竟争力的必然途径。 核心竞争力不同 , 把握战略策略的能力就不同 , 企业核心竞争力强时 , 实施企业战略的有效性就浅企业核心竞争力弱时 , 实施企业战略的有效性就弱。 核心竞争力弱小的企业 , 即使偶然掌握了成功的正确策略 , 也只能保证侥幸的一时成功。靠侥幸是不可能长久的。一

15、个拥有了强大核心竞争力的企业 , 迟早会把握适合公司成功的合适的战略策略 , 创造机遇 , 抓住机遇 , 利用机遇 , 发展机遇 , 由此走向成功。 出师表腹有诗书气自华精品文档你我共享两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂， 今天下三分， 益州疲弊， 此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，

16、是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能 ”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。亲贤臣， 远小人， 此先汉所以兴隆也； 亲小人， 远贤臣， 此后汉所以倾颓也。 先帝在时，每与臣论此事， 未尝不叹息痛恨于桓、 灵也。 侍中、尚书、 长史、 参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，

17、受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。今当远离，临表涕零，不知所言。出师表两汉：诸葛亮腹有诗书气自华精品文档你我共享先帝创业未半而中道崩殂， 今天下三分

18、， 益州疲弊， 此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能 ”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。亲贤臣， 远小人， 此先汉所以兴隆也； 亲小人， 远贤臣， 此后汉所以倾颓也。 先帝在时，每与臣论此事， 未尝不叹息痛恨于桓、 灵也。 侍中、尚书、 长史、 参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中