中铁某公司项目责任成本管理办法secret

1、责任成本管理办法为规范和加强项目经理部责任成本管理工作，明确责任，控制 成本费用支出，提高项目管理水平，实现企业经济效益的最大化，根 据集团公司、公司责任成本管理的要求，结合本公司项目法施工管理 的实际情况，制定本办法。第一条责任成本管理的原则1.1项目经理部组建后必须按照项目法施工， 全面实行责任成本 管理。责任成本是成本与责任的有机结合， 责任的体现主要是按合同 要求完成施工任务，项目责任成本得到有效控制，实现经济责任目标， 同时保证企业效益与职工的收入同步增长。1.2根据对责任成本费用承担责任的单位或个人划分责任中心。 经理部一般按照职能部门、项目队、班组、个人来划分相应成本责任 中心。

2、1.3公司与项目经理部签订责任成本承包合同， 经理部应与下一 级责任中心签订责任承包合同，明确各方的责任。1.4按照责任中心划分可控费用和不可控费用， 责任成本是责任 中心的可控成本。项目经理部对公司责任成本承包合同中核定的 各项预算费用指标进行分解并落实到各责任中心。1.5项目经理部必须根据本项目的实际情况成立责任成本领导 小组，建立健全各种管理制度，保证项目责任成本的顺利实施。1.6建立有效的反馈机制，各责任中心按月（季、年）对责任成 本的执行情况要有准确、完整详实的记录，随时掌握成本支出情况， 对于出现的问题，及时制定控制措施，确保项目利润目标的实现。第二条责任成本管理体制2.1责任成本

3、管理由公司责任成本领导小组统一管理，并实行分 级负责制，公司责任成本管理领导小组负责核定下达责任成本预算指 标，指导督促项目部完善各项管理工作， 检查和监督项目经理部执行 责任成本情况。项目部根据成本核算对象编制单位或单工号责任成本 预算和责任费用预算，按照责任单位建立各种控制台帐。2.2项目经理是该项目责任成本管理的领导者和责任人，要亲自审定重要的责任成本政策、制度，及时掌握项目责任成本管理情况及 结果，定期召开责任成本分析会，制定整改措施，逐步完善责任成本 管理制度。2.3项目部实行管理层与作业层分离，项目部是本项目成本中 心，各作业队（班组）为责任主体，项目部对作业队（班组）实行责 任成

4、本承包并签订作业队（班组）承包协议，明确双方责任。2.4项目部实行一级财务会计核算，作业队（班组）实行内部承 包考核制度，按承包考核结果兑现当月报酬，管理人员实行岗位工资 制，按责任给与奖惩。第三条 责任成本管理岗位职责项目经理部各部门责任成本管理岗位职责，参见经理部的组织 机构。第四条 责任成本费用控制4.1责任成本控制责任成本控制重点是工程项目成本形成过程中的控制，各责任 主体按其职责范围分解指标，对消耗的人力资源、物质资源进行指导、 监督和控制，着重把住“五关”、控制“四费”，即：把住材料采购关、 材料用量、质量与储备关、工程质量关、工序循环与协调关、机械保 障关和控制人工费、材料费、机

5、械使用费、现场经费。人工费控制人工单价依据内部价格、结合项目的实际情况确定，项目部与作 业队（班组）签订工费承包合同。工天数量按照劳动定额或内部施工预算计算确定， 并考虑一定比 例的安全生产、工地文明施工工天，以承包合同的形式包给作业队（班 组），具体控制过程：项目部劳资员根据班组承包范围，计算各单工号用工天数和用 工总天数，用于结算时控制。月初，项目部劳资员根据当月生产计划，计算分析当月总用工 天数及各工种用工天数，并下给作业队（班组）。月末，项目部劳资员根据当月完成的工作量实用工天及合同规 定的价格办理承包结算。根据项目承包合同中非生产用工指标， 对超出非生产用工指标 的工天予以核减。，控

6、制非生产用工，减少窝工、杜绝返工损失。，并经项目部批准后实行，不允许有拖欠或超发现象发生。材料费控制，其控制主要体现在以下几个方面。严把采购关：采购前要进行详尽的市场调查、评审，建立名册； 采购时在合格的供应商中选定，实行货比三家。大宗材料实行招标形 式采购。供应商经集体研究确定，采购过程实行“三员制” ，严防腐 败行为的滋生。严把质量、计量关：物资部门在进料前，必须按有关规定取样， 送中心试验室进行试验，合格后方可进料（含分包队伍部分）。水泥 按规定分批次抽样试验，进料时必须有分批出厂合格证及相关试验资 料，如无出厂合格证及试验单的，不得采购。现场验收人员在材料验 收中，及时严格办理验收手续

7、，准确计量，对水泥、钢材、砂、石料 经过磅计量后，与理论计算方法核对相符，确保数量的准确性，防止 将超耗或短缺计入材料成本。运费控制。合理组织材料运输，选用最经济的运输方式，以降 低运输成本。材料采购地点应结合采购单价综合考虑。材料消耗量控制主要由项目经理部在施工过程中通过限（定）额领（发）料来落实，具体表现在以下几个方面：定额控制，按单工号定额消耗总量限额发料，建立主材单工号 材料消耗控制台帐，并实行节奖超罚制度，对于超定额领料，必须查 明原因，根据不同情况给予一定的经济处罚。指标控制，对于没有消耗定额的材料实行计划管理和按指标控 制的方法。根据具体情况和节约的要求，制定领用材料指标，以此指

8、 标控制发料，超过指标的材料要经过严格审批才能领用。严格审核外来供料凭证，审核单价、数量是否真实，业务提成、 运杂费收取是否合理，及时退转不合理的收费，保证成本费用的真实 性。各种材料进场时，材料员必须准确计量，查明是否发生损耗或 短缺，如有发生要查明原因，明确责任。在发料的过程中要严格计量， 防止多发或错发。自有周转材料按公司规定摊销，租赁周转材料按合同规定及时 结算并列入当期成本。施工过程中对部分小型零星材料（如铁钉、铁丝等）折算成货币 代替实物，包干使用。具体做法是：根据某一项目的工程量计算小材 料的数量，折算成货币，包给班组超支自负，节约部分班组自得。，区分不同形式采取不同方法控制。劳

9、务分包。由项目经理部（项目队）供料，原则上实行限额发 料办法加以控制，对于超额使用的材料，在其劳务结算时从其劳务费 中扣除。专业分包。若自行采购供应，项目经理部应以责任成本为基础， 以计价方式结算；若由经理部供应，按上款执行。4.1.3 机械费的控制，加强设备租赁的计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置， 合理降低租赁价格，加强机械设备的使用强度，尽量避免窝工，提高 设备利用率。，避免不正当使用造成机械停置，协调机上人员与辅助人员的配 合，提高台班产量。，及时结算租赁费，登记台帐。4.1.4 分包工程的控制，坚持“项管会”工作制度，对分包工程项目、分包单位录用、 分包单价和支付工程款要集体研究

10、决定，并签订分包合同，明确双方的责任。，经“项管会”研究讨论择优录用，分包单价控制在责任预算价 或公司指导价以内。因特殊情况，分包价高于责任预价或公司指导价 时，必须报公司批准同意后执行。，实行限额发料，特别要控制开工初期材料供应，防止出现倒卖 现象。，实行质量保证金制度，工程验收合格后扣留工程总额 5-10%的 质保金，待业主验收合格、质保期满后退还。质保期内发生的维修费 用由分包单位负担。，必须在施工前由工程部根据分包合同相关单价或计算单价并经 协商好后经过项目经理签认方可成立，当业主或经理部提出变更减少 工作量时，经理部应及时核减分包单位的分包总价。，计入当期成本。并建立外包工程计价台帐

11、（工程部门）和外包 工程计价付款台帐（财务部门）进行控制。验工计价单应由分包方和 项目部职能部门及规定的领导签字， 末次结算双方签订“末次结算封 帐协议”，避免事后经济纠纷。4.2 责任费用的控制，将控制指标分解落实到部门或个人，建立费用控制台帐，把责 任费用控制在预算之内。严格控制非生产人员和非生产性支出。，项目经理在责任费用预算规定的开支范围内审批报销，报销必须符合财经制度和公司的规定，超责任费用预算范围使用需上报公司 核批。，发现问题及时纠正。，按工资总额的构成和规定比例计提各项费用并及时计入当期费 用。第五条责任成本核算与考核兑现5.1责任成本核算的原则责任成本核算是指责任单位收集成本

12、资料、数据，凡是能用成 本核算的责任单位，根据施工中的每个环节、步骤落实到部门、项目 队（班组），做到干、管、算一致，对所管辖范围内的成本负责。，是会计核算项目的制造成本。，原则上公司费用不应列入项目核算的内容，项目核算的内容 应与责任成本预算的内容一致。，以项目末次清算完成的时间作为本项目成本费用核算的截止 时间。在末次清算前接手新项目的从项目进点开始纳入新项目核算， 其发生的成本费用由原项目核算但不计入考核范围。，按企业财务规则和企业会计准则、施工企业会计制度进行核 算。，会计核算资料应满足项目责任成本承包和管理的要求，而不 是企业外部对会计核算的要求，因此，责任成本核算的内容和形式应 与责任成本承包和管理的要求相一致。5.2 责任成本核算的内容，严禁预支，由计财部、工程部、安质部到现场计量，并由项 目经理部相关部门按规定计价计入各成本项目。，既要核算全部工程成本又要分别核算每个项目的工程成本， 分清成本核算对象。一个单位工程由两个或两个以上独立核算施工单 位共同施工时，要分劈责任成本预算，各自核算其自行施工部分。5.3 责任成本台帐，由财务部