[文档]君合智联中孚泰IPE评估指导手册

1、职位评估（ipe系统）指导手册二oo六年二月职位评估指导手册为何要进行职位评估？在企业里，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道i名财务经理和一名销售经理相比，究竞谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。 那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位z间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估。职位评估的意义：职位评估（job evaluation,或称为岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。它是在职位描述（job description）的基础上，对职位本身所 具有的特性（比如职位対企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过

2、程。很显然，它的评价対象是职位，而 非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。职位评估的具体作用：1、确定职位级别的手段职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。有时企业仅仅依靠 职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样冇失准确和公平。举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在 企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同、该职位的具体t作

3、职责 和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。2、薪酬分配的基础在通过职位评估得出职位等级之示，就便于确定职位工资的差异了。当然，这个过程还需要薪酬调杳数据做参考。国际化的职位评估体系（如hay 系统、ipe系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司z间、不同职位zi'可在职位等级确定方而具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准 的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。职位评估解决的是薪酬的内部公半性问题,通过职位评佔養得职位份值袞实反坠其对公司的贡献,它便员工jl识和确认职位的差牙。而薪酬调查解决 的是薪酬的外部公平性问题，即相对于具他公司的相似岗位，公司的薪

4、酬是否具有外部竟争力。3、员工确定职业发展和晋升路径的参照系员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。透明化的职位评估标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能 获得更高的职位。职位评估常见方法：职位评估最常用的方法有两种：排序法（wnking method）和因素评分法（point method）。排序法排序法是比较传统的方法，它首先列出企业内的所冇职位，然后按照类似高矮个站队排序的方式，对这些职位做匝要性比较，最后排列出各职位的 相对位置。这种方法的好处是操作简单，容易实行，耗用的吋间和资源较少，但这种方法的弊端也很明显，就是过于主观，不精确，缺少说服力，并且

5、, 它只能得出职位高低顺序，却难以判断两个相邻职位之间实际差距的大小。通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力花费更多时间和开支 去开发或采用比较复杂但是相对精确的体系。因素评分法日前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评佔方法是因素评分法，乂称要索计点法、点值法等。因素评分法采用的是对评价因素进行量化打分的 办法，由于它的操作比较复杂，主要步骤作些归纳如下：1、首先需要做好基础工作，比如做好职位分析，撰写职位说明巧，同时对职位进行分类（划分职族），比如分成销售职位、行政职位、生产职位等。2、其次需耍挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素（compensable factors

6、）,比如该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决 问题的复杂性、创造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、工作条件、工作饱满程度等。3、对每个付酬因素赋予不同的分数（点值），分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重耍性i何定，换句话说，每个因素的权重是不同的。然 示，对每一因素进行分级（比如分成5档），给出每档所对应的分数。当然，对每个等级还要给出具体的定义。注意，每一和邻等级必须是清晰可辨的。4、根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准（比如每25分相 差一级），得出每一职位的具

7、体等级。因素评分法最大的优点体现在它的公平性和准确性。当然，它的缺点也很明显，就是实施复杂，周期长，所耗用的时间、费川非常大。在美国，冇60% 70%的公司采用此法。选择ipe职位评估系统在中孚泰推行意义：1、ipe职位评估系统是在世界最著名的人力资源顾问公司美世兼并crg后在crg职位评估系统上推出的。在国外，得到大量的釆用和推广，被国 内诸多大型企业和知名企业成功应用，结合了中国国情和许多国内长期从事职位评估工作专家的经验基础，进行了笫三次修订，貝有极高的权 威性，易为员工理解和接受。2、ipe评价要素先进，符合屮孚泰的企业特征和发展要求。3、ipe含冇可以对各行业所冇职位进行比较的必要因

8、索，便于中孚泰企业以后的职位管理和集团化发展。进行职位评估要求:在实施职位评估过程中，耍釆収成立一个职位评估委员会方式，口的是全面了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估，并负责向员工解释。委员 会的成员代表各个职能领域，包括公司的主要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等，以保证评估的客观公e性。要保持科学准确的职位评估结 果，在评价标准上必须做到一致性，即不管评价的对象是谁，参与评价的人是谁，都不能有意“偏向”；一切按标准行事，而不是先有结果，再找证据； 同吋，评估委员要对职位的工作内容比较内行。美世 ipe （international position evaluation）职位评估

9、系统介绍美世咨询是三大人力资源咨询机构之一，国际职位评估（ipe）系统是其推出的具有国际权威并不断更新的职位评估方法，在长期企业实践及许多从事职 位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基木方法发展成为现在易于运用的系统。它包含了对各行业各种职位进行比较的必要因素。美世咨询不 断地改进系统并使z适应组织变革的需求。木次评估使用的是ipe系统的第三版。ipe系统是一个建立四因素基础上的打分系统。这四个因素（影响、沟通、创新、知识）覆盖了确定职位大小的最关键的决定因素。每个因素都有背景文 字介绍，使每一个因素的评佔得以修正和确切定位。每一因素可分为两至三方面，每一方面依此又有不同级别和相应的权重

10、分。评估过程十分简单，只 须为每一方面选择适当的级别，决定该级别相应的分值，然后把所有分数加起来得岀总分便可。在本手册的附有职位评估表和总结表各一份。评估表可在按一个一个因素评估不同职位吋使用，可以根据总分进行比较。对本次未能评估或新增职位， 可由人力资源部组织，委员会评估，同时员工可利用木手册自评，自我衡量。ipe五因素（第五因素可为选项）因素1、影响f贡献影响组织因素3、创新a复杂性创新因素5、危险性（可选项） f环境危险性因素2、沟通架构沟通因素4.知识4团队知识宽度因素1、影响（1）组织规模每一国家均有她口己的表，请参阅有关的机构规模表。组织类型为了确定组织规模的级别，要：1、确定木身

11、属于以下那一类型的组织2、用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算3、用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别4、人员表，根据员t总数id选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来 上下调整组织规模（组织规模表另外捉供。）如需取整，应向经济表中取得比重倾斜。注意：如组织运作少于3年，请用第三年预算的营业额组织类型倍数墓干铛伟旃咸帝川旳入倍数制造和销售20商业服务20投资银行20组装和销售8保险8销售5零售5贸易4墓干戍乐/佈負制造业20研究和开发20政府服务20零伟或商业银行1地产/物业1（经济表和人员表）组织规模核对表程度表a销售/生产 （高附加

12、值的） 销售额表b销售/特殊服务/装配加工 （屮附加值的） 销售额表c销伟或贸易 （低附加值的） 销售额表d资产管理公司 （低附加值的）总资产表e保险公司保费收入表f组织员工总数1184572358451021836459072143358717459010253367290179143287717143390179255047214317935828757314332866179358501005143287358717573114728665733358717100200628757371714331147229357331136571714332004007573114714332866

13、229345861136522930143328664008008114720062866501645868026229304012828665016800140092006351150168778802614045401287022450168778140025001035116145877815362140452457870224112892877815362250040001161451075315362268832457843012112892215061153622688340007000121075318818268834704543012752722150613763582688

14、347045700012000131881828227470457056775272112907376358564536470457056712000180001428227423407056710585111290716936156453684680570567105851180002700015423406351010585115877616936125404184680512702071058511587762700040000166351095266158776238164254041381062127020719053101587762381644000060000179526614

15、289823816435724638106257159319053102857965238164357246600001000001814289821434735724653586957159385739028579654286948357246535869100000150000192143473215215358698038038573901286084428694864304225358698038031500002250002032152180380312860846430422803803225000因素1、影响(2)此因素考虑到职位的影响的性质，并以贡献作为修正。首先决定职位影响的

16、性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。贡献12345影响职位在它职责范围/操作中所貝-有的影响性质和范闱有限难于辨别对完成具体结果的贡献部分容易辨别的贡献，对结果的取得通常有间接影响直接指引行动路线，导致结果的取得重要在第一线或根本的，权威性的显著贡献首要对于主要结果的取得起着决定性权威作川1交付性根据特定的标准和说明交付在密切的监督和指导航下，跟从 既定的步骤/流程完成n己的工 作跟从宽泛的工作框架或标那，完成自己的工作并对工作涉及的范囤有些影响根据特殊的操作目标，完 成自己的工作并对工作 范围产生直接影响完成自己的工作，并对 于操作ri标和工作范围 有重要影响在工作范围内，对

17、于更 宽的操作目标有主要影 响2操作性在操作目标和服务标准范围内工作为达成目标、产出结杲而工作，并以短期、操作性为主设定每天的目标,对工作范围有一些较长期的影响设定目标和产出结果，并对工作范围有直接、长期的影响设定目标和产出结果， 并对相关的较宽的操作 范围冇重要的影响设定目标和产出结果并 对更宽广的操作范围内 冇首要的影响3战术性根据组织策略，明确新产品、 工艺和标准，或制定运作计划为达成h标、产出结果而工作，并以长期、战术性为主实施经营策略，对于爭业部/ 职能部门结果有部分影响实施经营策略，对于事业 部/职能部门结果有直接 影响建立和实施业务策略， 对于事业/职能部门结 果冇重大影响建立和

18、实施业务策略， 对于事业部/职能部门 结果冇首要影响4策略性根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略设计和建议经营策略，对集团内 事业部或组织产生有限影响设计和建议经营策略，并对集 团内爭业部或组织产生部分 影响设计和建议经营策略，并 对集团内爭业部或组织 产生直接影响建立和实施经营策略， 并对集团爭业部或组织 产生重大影响建立和实施经营策略， 并对集团事业部或组织 产生首要影响5远见性领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值领导集团内一个组织或集团事 业部。在战术问题上(例：定价、 人力资源、财务政策等)接受其 他单位或总部的完全支持/指示领导集团内一个组织或集团 事业部，在经营业务

19、的人多数 方面，接受策略/政策上指示领导集团内一个纽织或 集团事业部，接受其他单 位或总部的-些支持和 指示领导一个独立的组织或 多个组织或一个集团多 个事业部，作出口己的 决策，而这些决策可能 对组织的长期战略产生 影响领导一个冇多个组织或 事业部的集因。为整个 企业创建、沟通、实施 企业的使命，远见和价 值观。典型例子一一董 事局主席因素1影响-程度水平贡献水平12345影响有限部分直接重要首要1交付性123452操作性456783战术性78910114策略性10111213145远见性1314151617组织规模影响123456789101112131415161718192015555

20、5555555555555555交21515151515151515151515151515151515151515付32525252525252525252525252525252525252525性437414549535761656973778185899397101105114118操作性5445056626874808692981041101161221281341401511571636566370778491981051121191261331401471541611781851921997637179879510311111912713514315115916717519320

21、1209217225战8808998107116125134143152161170179188197221230239248257266术98797107117127137147157167177187197207232242252262272282292性10104116128140152164176188200212224236268280292304316328340352策 略 性1111112513915316718119520922323725128529931332734135536938339712128144160176192208224240256272313329345

22、36137739340942544145713135153171189207225243261279322340358376394412430448466484502远14147167187207227247267287337357377397417437457477497517537557见15155177199221243265287339361383405427449471493515537559581603性161681922162402642883123713954194434674915155395635876116356591717620222825428030633239341

23、9445471497523549575601627653679705因素2、沟通本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。架构1234沟通对于组织内外，岗位的沟 通职责内部共享的利益在集团公司内，对问题的解决有 共同愿望外部共享的利益在集团公司外，对问题的解决冇共同愿望内部分歧的利益在集团公司内，目标上的冲突阻挠解决方案的达成外部分歧的利益在集团公司外，目标上的冲突阻挠解决方案的达成1传达通过表达、建议、手势或外表来沟通在同一组织内，向他人获取和提 供信息对组织外获取和提供信息在同一纽织内，向他人获取和 提供信息，但

24、需采用手法来避 免冲突向外部团体获取和提供信 息，但需采用手法来避免冲 突2交互和交流通过灵活和折衷的办法达成一致在同一组织内，向他人解释事 实、做法、政策等对外解释组织的事实、做 法、政策等在同一组织内，由于过去的惯 例或冲突的观点，限制了达成 共识。在此情况下向他人解释 事实、做法、政策等向外部团体解释事实、做 法、政策等，他们可能是怀 疑论者或者勉强接受者3影响未直接控制运作而引 起变化在冇强烈共同利益的同一组织 内，向他人解释并说服他人接受 新的概念、惯例和方法说服冇共同愿望达成一致 的外部团体，接受新的概 念、惯例和方法在同一组织内，说服那些持怀 疑态度或不愿接受新概念、惯 例和方法

25、的人说服那些持怀疑态度或不 愿接受新概念、惯例和方法 的外部团体4谈判通过讨论和妥协控制 沟通，达成协议在同一组织内，说服他人接受整 个建议和计划，并使各方愿意参说服有共同愿望达成一致 的外部团队，接受整个建议 或计划在同一纟r织内，说服那些可能 少冇兴趣合作或参与的人，接 受整个建议和计划说服那些可能少有兴趣合 作或参与的外部团体，接受 整体建议和计划5策略性的谈判在一个综合的具有长 期意味的构架内，控制 非常重要的沟通在同一组织内，与些有不同观 点,但冇共同冃标的人达成具冇 战略重要性的协议在组织以外，与那些有不同 观点，但冇共同利益的人达 成具有战略重要性的协议在同一组织内，与那些有不同

26、 愿景和冃标的人达成具冇战 略重要性的一致意见与组织外那些有广泛不同 愿景的人达成具冇战略重 要性的协议因素2、沟通一分值架构1234沟通内部共享的利益外部共享的利益内部分歧的利益外部分歧的利益1传达102530452交互和交流254045603影响405560754谈判5575801005策略性谈判709095115因素j创新本因素着眼于职位所需要的创新水平。首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。复杂性1234创新确定、开发和改进新的概 念、技术、程序步骤、服 务或产品明确的问题和冇关事宜已被清楚的 界定困难的问题和冇关事宜只是含糊地 被界定复合的三方面中的任何两方面，

27、即： 业务、财务和人员，需要一个 更广泛基础上的解决方案多维的所冇三方面业务、财务 和人员，需要b始b终的解 决方案1跟从与源头、原始的或根木作比较依从程序，做重复的工作或活 动依从一套已建立和熟悉的工 作活动或工作程序，得出解决 方案跟从一套工作活动或程序和 面对难以应付,难以管理或难 以克服的事情和问题依从多种程序和而对难以 应付、难以管理或难以克服 的事情和问题2核查做一点点改变核查在现有系统或流程中的 问题检查和修改在现有系统或流 程中不明显的问题辨别、定义现存于系统或程序 中而不明显的问题和事情，发 掘解决方案辨别、定义、阐述和解决现 存于系统或程序中，不明显 的多方面的事情和问题3

28、改进提高价值或质量，使之更好根据既定的程序，在自己担当 的角色上，更新和改善工作方 法辨别问题和在自己担当的角 色更新或修改工作方法，而没 冇明确的步骤在自己工作范1韦1，分析复杂的事情和改善工作方法在自己工作范1节1,广泛地分 析复杂的多方而的事情，和 改善工作方法4提高提高整个过程、系统或产品根据个人的经验和反馈，改善 或更新方法和技术辨别问题和凭个人经验和反 馈改善或更新方法和技术分析复朵的事情，改善或更新 方法和技术广泛的分析复杂的多方面 的事情，改善或更新方法和 技术5创造/概念化形成全新的概念和方 法，并将之带进现有的 系统在一单纯工作范围/职能内， 创造/要领化新的方法、技术 和

29、/或流程跨工作范围和职能地创造/概 念化新和方法、技术和/或程 序跨工作范围或职能，在创造/ 概念化新的方法、技术和/或 程序而，分析复杂的问题跨工作范围或职能，广泛的 分析复杂的多方面的问题， 创造/概念化新的方法、技 术和/或程序6科学的/技术的突破 做一个意料之外或革 命性的进步，尤其在知 识或技术方面在一特泄的产品/服务范围， 把多重概念整合起來，为产站 或服务确定一个新方向或一 个重大的进步跨工作范围多重概念整合起 来，为产胡或服务确定一个新 方向或一个重大的进步横跨各职能部门，分析复杂问 题并把多重概念整合起来，为 产品或服务确定一个新方向 或一个重大的进步横跨各职能部门，广泛的分

30、 析复杂的多方而的事情，将 多重概念整合起来，为产品 或服务确定一个新方向或 一个重人的进步3. 创新一分值复杂性1234创新明确的困难的复合的多维的1跟从101520252核查253035403改进404550554提高657075805创造/概念化90951001056科学的/技术的突破115120125130因素4、知识本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验。首先指定应用知识的深度；然后 指出该职位是属于团队成员，团队领导还是多团队经理，最后确定应用知识的区域。团队123知识符合职位要求的最低知识水平团队成员个体贡献者，没冇直

31、接领导他 人的责任团队领导在技巧上指导他人（至少三人）； 领导，作时1'可表、分配和监督工 作多团队经理指挥一个以上团队，决定团队 的架构和成员的角色1有限的工作知识 技术知识限制在狭窄 的范围依从基本工作常规和标准领导团队通过执行基木工作常 规及标准，确保产出通过执行基本工作常规及标 准，管理和带领多个团队2基本工作知识 基础性的技术知识为自己的职位，应用系统和程序的基木知识通过系统和程序基木知识的应 用，带领团队通过应用系统和程序的基木知 识，管理和带领多个团队3宽泛的工作知识 范围宽广的技术知识在一工作范围内应用足够的 知识，或几个相关工作的基木 知识通过在一工作范围内足够知识

32、的应用，或在几个相关工作范围 内基本知识的应用，领导团队通过在一工作范围内应用足够 的知识，或在几个和关工作范 围应用基本知识内，管理和领 导多个团队4专业知识专门的技能或知识， 代表着能学握一项特 别的课题在一工作范围内应用深入的 知识，或在儿个相关工作范围 内应用足够的知识，以履行责 任通过在一工作范围内应用足够 知识，或在儿个相关工作范围内 应用基木知识，领导团队通过在一工作范围内拥冇深入 的知识，或在儿个相关工作范 围内拥冇足够的知识，管理和 领导多个团队5资深专业水平宽广的技术知识，需 要与一个职业领域所 要求的技术性或职业 道德水平一致在一职能部门内的人部门或 全部方而应用宽广的知

33、识，以 履行责任通过在一个职能部门内人部分 或全部方而拥有宽广的知识，领 导团队通过在一个职能部门内人部分 或全部方而拥有宽广的知识， 管理和领导多个团队宽度知识的应用国内在木地或冇相似文化 背景的邻国的地方1区域洲际地区（例：欧洲、 亚洲、北美洲、拉丁 美洲、中东）26部门专家/组织通才 在特别的活动，领域 或作法上有精道的专 长，或有在组织的多 个管理领域的经验在一职能部门内的所有工作 范围，应用宽广而深入的知 识，或在几个职能部门的有实 际经验通过在一职能部门内的所有工 作范围拥有宽广而深入的知识， 或以在几个功能部门的实际经 验来领导团队通过在一职能部门内所有工作 范围拥有宽广而深入的

34、知识， 或以在几个职能部门的实际经 验来管理和领导多个团队全球 全球所有区域37部门知识杰出/宽广 的实际工作经验 在一专业内被认同冇 至高无上的能力；或 在组织管理多个方面 冇宽广而不同经验在组织的所有主要职能部门， 应用宽广而实际经验，或在单 一的职能部门内应用超卓的 专长，以履行责任通过宽广的跨部门的实际经验， 领导团队,或在单一的职能部门 内应用超卓的专长领导团队通过运用宽广的跨组织所有部 门的实际经验管理和领导多团 队，或在单一的职能部门内以 超卓的专长，管理和领导多团 队8宽广和深入的实际经 验在组织管理多个层面 的应用方而，有丰富 而深入的经验应用广阔而深入的在多种组 织的所有主

35、要职能部门实际 工作经验，以履行责任应用广阔而深入的在多种组织 的所有主要职能部1' 1实际工作 经验，以履行责任，领导团队应用广阔而深入的在多种组织 的所有主要职能部门实际工作 经验，履行责任，管理和领导 团队4、知识一分值团队成员团队领导多团队经理1/11/21/32/12/22/33/13/23/3知识本地区域全球本地区域全球本地区域全球1有限的工作知识1525355060707585952基本的工作知识304050657585901001103宽泛的工作知识607080951051151201301504专业知识901001101251351451501601705资深专业水平

36、1131231331481581681731831936部门专家/组织通才1351451551701801901952052157部门知识杰出/宽广的实 际工作经验1581681781932032132182282388宽广和深入的实际工作经验180190200215225235240250260因素5、危险性（可选项）本因素考虑在工作中所经历的性质。首先，决定职位所承受风险的级别，然后决定來自于环境的经历危险的频率。本因素是可选因素。环境危险性任职者在正常工作环境下 随的最大限度的精神和身 体上的危险低暴露性会发生不便，偶尔影响健康中等暴露性风险发生频率经常，健康会受影响高暴露性不断身处于一个导致身体永久伤害的 环境1正常偶尔发生不便，但通常 不会导致工伤或健康 问题2精