人力资源部绩效管理手册

1、1人力资源部绩效管理手册第一部分总则一、适用范围本手册适用于人力资源部的所有正式员工，其中部门经理按公司中高层绩效考核办法执 行。二、考核目的通过绩效考核促进上下级沟通和部门内的相互协作。通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提髙自身工作水平，促进公司整体绩效提升。三、考核原则以提高员工绩效为导向；泄性与定量考核相结合：多角度考核；公平、公正、公开，简明高效。四、考核用途考核结果的用途主要体现在但不限于以下几个方而：崭酬分配、职务晋升、岗位调动、 员工培训。五、职责划分绩效耕酬专员负责拟订本部门考核标准及考核办法；部门会议审议并通过考核办法：绩效嶄酬专员负责组织本部门实施绩效考核；统计汇总员工考

2、核评分结果，并严格保密；建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。对考核结果有疑议者，可向部门经理或总监申诉：对申诉上级维持原绩效者，再度按绩效考核办法执行；第二部分考核办法一、考核周期考核分为月度考核和年度考核：月度考核于月度结束后五日内完成：年度考核于次年一月I五日前完成。二、考核关系2上级考核下级三、考核维度每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一）绩效维度：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方而考核：任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指

3、标。管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。周边绩效：体现相关部门（或柑关人员）团队合作精神的发挥。（二）态度维度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。（三）能力维度：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能 力四、任务绩效指标设立的原则：smart原则五、任务绩效指标的设立考核期初直接上级根据部门讣划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之 间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考核指标并实施。工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商沱，经部门会议确立后，更改 方可生效。六、考核指标的权重权重表示单个考核指标

4、在指标体系中或工作中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。七、考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考 核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录, 作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。八、评分结果3表1个人业绩考核结果与评左等级对应情况九、绩效奖金额度部门经理级：1000元/月；部门主管级：700元/月；专员级：500元/月：十、绩效工资发放月度绩效工资二（月度绩效考核综合得分宁100）*绩效工资总额：绩效低于60分者，当月绩效不予发放；绩效得分28

5、5分，绩效工资全额发放：绩效得分2100分，参见以下调肖 系数：分数$100分2110分2120分调节系数2根据绩效情况，进行季度和年度平衡:第三部分考核实施细则一、月度业绩考核月度考核对象为部门一般职员、主管（部门负责人不列入考核对象）；所有员工均参与月度业绩考核（除应届毕业生或调岗相关度小的人员外）: 应届毕业生或调岗相关度小的人员试用期间，其绩效按部门均值核算：二、月度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。表2A部门经理级考核维度、权重表考核维度月度考核权重考核人4任务绩效关键业绩指标70%直接上级月度工作计划（重要任务）管理绩效部门人员管理情况30%部门管理费用预算和成

6、本控制表2B部门主管考核维度、权重表考核维度月度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标70%直接上级月度工作计划（重要任务）管理绩效部门人员管理情况20%部门管理费用预算和成本控制态度绩效10%表2C申诉申是 一般职员考核维度、权重表考核维度月度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标完成情况80%直接上级月度工作计划（重要任务）态度20%三、月度考核流程月度考核流程包括以下几个步骤:（一）启动考核：部门在月初启动考核工作，上月的考核评圧和下月工作计划确定一起启动。（二）确泄任务绩效目标在月初五日以内（遇肖假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划和实际工作要 求，就本月主要工作任务、考核标准、指标权

7、重等内容与被考核人而谈，共同讨论填写绩 效考核表中任务绩效部分。对于易量化考核的岗位从岗位可选考核指标选择3-5个指标，对于不易量化考核的职 能岗位采用考核指标与重要工作计划（任务）相结合，确定要求达到的目标值和各个指标/ 任务的权重。确左后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。5计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况， 明确指出工作中的问题，提岀改进建议。若出现重大计划调整（公司级、部门级），须经过 部门会议通过后变更绩效考核表。（三）收集资料，考核任务绩效月考核期结束后，向公司其他部门索取与考核期间公司财务、经营等方而的相关详细 数据资料。直接上级

8、根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指 标得分，填写绩效考核表中评分部分。（四）考核管理绩效或态度直接上级对被考核人的管理绩效或态度提岀评价意见，填写绩效考核表，部门经理 负责审核：（五）统计汇总考核结果嶄酬绩效专员根据考核统il表，汇总考核结果。（六）审批考核结果公司部门经理的考核结果由分管总监质询、审批；公司部门一般职员的考核结果由部门 经理质询、审批。（七）考核结果反馈部门经理将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果而谈。若部门经理为间接 上级，事先向直接上级听取被考核人的成绩、优点及需改进的地方，让后听取被考核人的意 见、达成绩效改善并作详细记录。（八）月度

9、考核结果的用途月度考核结果直接影响月度的绩效工资，间接影响年度考核结果。四、年度业绩考核（-）年度业绩考核范围年度业绩考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年匸作 时间不足六个月或有英它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度业绩考核，按部门同 级均值的70%计发。（二）个人年度业绩考核维度与权重6针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。表3A部门经理考核维度.权重表考核维度考核人年度考核权重公司效益指标10%月度考核平均值60%年度任务绩效直接上级20%周边绩效同级10%表3B部门主管考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重公司效益指标5%月度考核平均值65%年度任务

10、绩效直接上级20%周边绩效同级10%部门一般职员考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重月度考核平均值90%周边绩效同级10%（三）个人年度业绩考核流程每年财务决算出来后的一个工作日内，直接上级对被考核人年度任务绩效、同级对被考 核人周边绩效评分，部门负责人审核。在考核启动后3个工作日内汇总被考核人的评分。部门一般职员的考核结果报部门经理质询、批准，报总监审核，确定最终考核结果，并 做出奖惩决泄。部门经理将考核结果与奖惩决宦反馈给被考核人，双方而谈，确左被考核人下一步改进 及接受培训汁划，制订具体改进措施。7培训专员于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。部门经理的年度绩效有总监考评价

11、，接受总经理的质问、批准：并根据绩效结果和主管 领导拟定绩效改进汁划，绩效崭酬专员负责跟踪落实，（四）个人年度业绩考核结果的用途个人年度业绩考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘 任、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：1、职务升降：绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，列为人才 梯队的后备人选及职务晋升对象。2、年度绩效考核为“不合格”的中层以上领导干部给予行政降级处理：年度绩效考核为“不 合格”的员工、连续三年考核为“基本合格”的员工给予岗位调整直至待岗处理；连续两年 考核为“不合格”的员工将被解除劳动

12、合同。3、工资等级升降年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级上调10%。年度绩效考核为“不合格”的 员工岗位工资下降10%.4、年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。5、岗位职务聘任年度绩效考核为“优”的员工，优先列为破格聘任对象。6、培训针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为深造培 训的对象；考核为基本合格”和“不合格”的员工，由人力资源部结合部门部长对其进行 针对性强化培训，帮助员工改善绩效。8五、年度能力考核（-）考核周期：能力考核按年度进行。（二）考核范围：同年度绩效考核。（三）能力左义：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特

13、殊能力和岗位所需要的素 质能力。不同考核对象的考核主体、能力指标不同。能力考核，根摒不同层级人员，町在卜列指标中选择。能力指标：团队合作、团队发 展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能 力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能 力、知识能力。（四）考核目的年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核结果不与工资和奖 金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项最重要依据。（五）考核关系部门经理考核主管、专员总监、总经理考核部门经理考核流程与办法可参见年度业绩考核六、申诉及其处理被考核人如对考核结果

14、不淸楚或者持有异议，可以采取书而形式向部门经理或总监申诉。 部门经理或总监应在二个工作日做岀是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭 主观臆断的申诉不予受理，并在原绩效得分基础上扣除號；对于受理的申诉，五个工作日 内必须就申诉的内容组织审査，并将处理结果通知申诉人。表4员工申诉表申诉人姓名部门uU （亠 冈位申诉事项（）考核（）嶄资、福利（）其它申诉内容9接待人申诉日期表5员工申诉处理记录表申诉人姓需部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它10申诉内容而谈时间接待人处 理记 录问题简要描述：调査情况：建议解决方案：协调结果:经办人：备注：第四部分附则一、考核过程文件（考核评分表、

15、统汁表）由人力资源部严格保密，考核结果只由直接上级 反馈到被考核人，不对英他人公布。二、本手册适用于人力资源部，由人力资源部经理负责解释。三、本手册自颁布之日起实施。JL：11附件一 绩效合同（一般员工含部门主管）绩效合同被考评人姓名被考评人部门被考核人职务考评人姓名考评人部门考评人职务KPI指标需称计算方式考评标准权重得分定性指标内容考评标准权重得分总得分被考评人确认并签名绩效面谈优点与不足如何改进及标准部门经理被面谈人上级主管意见JL：12附件二：绩效合同（部门经理级）绩效合同被考评人姓名被考评人部门被考核人职务考评人姓名考评人部门考评人职务KPI指标需称计算方式考评标准权重得分定性指标内

16、容考评标准权重得分总得分被考评人确认并签名绩效面谈优点与不足如何改进及标准总监被面谈人上级主管意见13附件三：能力考评表（部门经理）能力考评表姓名部门到职日期职务担任现职务日期直属主管考核时间标准ABCDE权里10987654321计划执行 力计划能力（权重 15）A 计划能力很强.很有预见性B 计划能力较强,有相、勺预见性 C 有一定的计划能力及预见性D 汁划能力及预见性一般E 计划能力及预见性较弱执行能力（权重 15）A 工作完成执行力很强 B 丄作完成执行力较强C 具备一定的执行力D 工作完成执行力一般 E 工作完成执行力校弱战略组织 与与创新战略思考能力及创新（权重 10）A 战略思考

17、及创新能力很强 B 战略思考及创新能力较强C 有一定的战略思考及创新能力 D 战略思考及创新能力一般E 战略思考及创新能力较弱组织协调 能力（权重 10）A 组织协调能力很强B 组织协调能力较强C 有一定的组织协调能力D 组织协调能力一般E 组织协调能力较弱基础素质团队合作 能力（权重 10）A 团臥合作能力很强 B 团队合作能力较强C 有一定的团队合作能力D 团队合作能力一般E 团臥合作能力较弱培育下属 能力（权重 10）A 培育抬导下屈的能力很强 B 培育抬导下屈的能力较强C 有一定的培育抬导下屈的能力D 培育抬导下属的能力一般E 培育抬导下屈的能力较弱专业知识 能力（权重 15）A 非常

18、丰富的专业业务知识 B 较丰富的专业业务知识 C有定的专业业务知识D 专业业务知识一般E 专业业务知识欠缺对企业的 忠诚度（权重 5）A 对公司的忠诚度极拓，一切以公司利益 为重。B 对公司的忠诚度很高.基木上以公司利 益为重C 对公司比较忠诚.能够以公司利益为重D 对公司忠诚度一般E 对公司忠诚度较弱，不能以公司利益为JL：14职业素质诚信度（权重 5）A 非常正直，有极强的诚信度B 为人很正直，有很强的诚信度C 为人正直，有一定的诚信度D 基木正直E 待人接物真诚度较差，诚信度较低职业操守（权重 5）A 非常高尚的职业操守B 很好的职业操守C 较好的职业操守D 职业操守一般E 经常违反职业操守，有被处分的记录被考聘人签名：总分：优点与不足如何改进及标准总监：被面谈人：上级主管意见：签名：日期：15附件三：能力考评表（一般人员及主管）能力考评表姓名部门到职日期职务担任现职务日期直属主管考核时间标准ABCDE权里10987654321计划执行 力计划能力（权重 15）A 计划能力很强.很有预见性B 计划能力较强,有相、勺预见性 C 有一定的计划能力及预见性D 汁划能力及预见性一般E 计划能力及预见性较弱执行能力（权重 15）A 工作完成执行力很强 B 丄作完成执