团队业绩指标捆绑

1、6月18日：团队业绩奖金捆绑团队绩效奖金可以让每一个成员都愿意为目标去努力，最大化的起到增强凝聚力的效果，但同样的， 这样的奖金设置方式，也是生产懒人的沃土，会让许多人跟着团队一起混吃大锅饭。那么，如何避免这样 的情况出现，让团队绩效更加合理有效？请看今天的牛人们是怎样支招的：1、奖金的分配最重要。要得到良好的激励效果，一定要明确团队成员间享受奖金的比例关系，而且要 定好各成员间的考核标准。关于这一点，、有明确的论述；2、不同的部门有不同的方法。 各个部门的运转模式、业务特色都不一样，因此，各个部门的团队绩效 也都有各自相应的侧重点。对此，、谈到了自己在操作不同部门时的方法。3、操作过程中需要

2、特别注意一些重点问题。团队绩效相较个人绩效来说，要复杂得多，所以在具体的操作中一定要注意，不要触碰雷区。至于雷区有哪些？讲述了自己的经验。团队的绩效激励十分复杂，如何让激励的覆盖面尽可能广、又不至于产生混大锅饭的懒饭，其中的平 衡非常不好拿捏。不过，只要保证做到公平、公正，让有才华者充分激发出潜能，让有贡献者合理的获得 利益，即是成功的团队绩效方案。分享：要很好的实施并有激励效果，有两项工作很关键： 一是必须要明确团队成员间享受奖金的比例关系；二是要对团队成员在团队工作中整体表现进行绩效考核，并得出绩效分数。第一步：确定比例。 如大型项目销售，一般要由销售、技术支持、商务支持、客服等岗位人员组

3、 成一个团队才能顺利实施完成。公司规定他们之间的享受业绩提成的比例一般是销售：技术：商 务：客服是4:321,特殊情况比例可适当微调报公司审批。若团队较大，销售/技术庖务/客服等各小组成员不止1人，一般还会指定各小组组长，组长所享奖金的比例是组员的1.23倍不等，根据组长的能力大小和对团队的贡献不同而有所侧重。而项目的负责人不直接拿业绩提成，而是 拿整个项目的利润分享。第二步：进行考核。 有了比例还不行，得有一套考核方案来激励和约束团队成员，让表现好的能 获得更多业绩奖金（多于他原有比例），而让表现差的则获得更少的业绩奖金（少于他原有的比 例），通过这种二次分配实现更为公平合理的结果，让激励更

4、有效果。考核方案中的考核指标一般有项目投入时间、分派工作任务按期完成率、完成质量、关键事件（如推动项目提前完成，取得阶段性重要成果、积极协助处理项目困难或问题）等各指标构成。考核 由项目负责人进行评价打分，根据这一考核结果，各团队成员都会得到一个相应的考核分数结果（百分制，最高为120分）。第三步：奖金分配。各项目成员所彳I业绩奖金 =项目业绩总奖金*各自所占比例*考核分数百分比/万 （各自所占比例*考核分数百分比）。当然，以上这些分配比例和考核方案都是需要在项目组建时要提前明确制订并向公司申报审批， 获批后需在项目启动会时宣布这个分配方案，让项目成员知悉并理解这个方案，以指导和激励大家努力达

5、成目标，项目成员若对此比例或考核过程及结果有意见，可向人力资源部和主管项目的 上级领导申诉。分享：我上一家公司是做软件行业的，软件定制开发是我们的业务之一，定制开发部分就会涉及 到团队奖励。其一，团队内部奖金激励。其二，团队间奖金激励。一、团队成员（也就是研发类技术人员） 的薪酬结构由：基本工资+工龄工资+绩效工资+福利（保 险、餐补、交通补等）+项目奖金组成。参与项目的情况下会有项目奖金，在没有项目的时候，只 执行前面部分。项目奖金的金额根据项目的金额、周期长短来确定。1、组成项目小组：在正式开发之前，会组成项目小组并确定项目小组长、确定项目奖金。为起到 分配公平的作用，项目小组长不参与该部

6、分项目奖金分配，但小组长具有分配权限。2、确定分工：小组由组长和组员组成。分别负责不同的工作内容。例如：有写代码的、有测试的、 有框架设计的、。根据不同的工作内容、工作量、难易程度、时间等进行比例确定，每个 岗位成员有一个基本的奖金金额。最终需在项目验收后进行最后评定并分配。3、评定标准：根据完成的时间进度、 代码标准、测试的BUG数量、产品质量、等进行评定。 如果每个人都是按照之前规定的标准完成任务，则按前期确定好的比例发放。如果有优有劣，则 将劣的人员部分奖金奖励给优秀完成项目的人员。二、小组间的较量：公司有不同的开发小组，小组间的评比由项目进度、完成时间、代码规范、 界面规范、测试合格率

7、，客户满意度，后期修改量、等一些标准年底统一进行评定并发放奖 金。这样做的原因是：开发过程中，由于软件产品是由N个模块组成，每个模块是由不同的人员完成，每个人都有自己的编写习惯，所以在产品开发时，要求小组成员要按确定的标准统一来编写代码，注意产品模块 间的关系，互相沟通、整体界面风格等等，这些都需要小组间成员密切的配合和沟通，所以同时 也考验一个团队的整体素质，奖励优秀的团队，提高团队整体战斗力”及荣誉感。分享：我们现有两个部门有团队业绩奖金捆绑，一个是研发部的项目组，一个是车间的各班组，之前采购部也曾实行过激励，现在分别来说一下具体的操作：一、研发项目组团队奖励要在规定的时间内完成一项研发任

8、务，不是一个人能够完成的，需要就完成这个研发任务成 立一个研发项目小组，环节主要包括产品配方提出与药液的配成、在室内做生物活性测定试验、 到田间去做药效试验（根据目标作物及病虫，有时还要出差去千里之外做试验）、试验报告的撰 写，为了圆满完成研发任务，在这个过程中需要反复调整配方与做试验，各个环节的技术含量、 工作环境、工作辛苦程度是不一样的，项目不同，以上环节的重要性亦不相同，没法在制度里详 细规定，因此团队负责人需要合理确定分配的比例，其次就个人来说年度参与研发的项目越多， 个人年终奖金金额总体就会越高。我司针对研发人员有明确的研发激励制度，包括年度参与项目开发研究成果及往年参与 项目研发成

9、果已给公司创造的实际收益，团队将获得什么样的奖励总额，如果该项目组总人数在 3人以上，则团队负责人的奖金占 35%,其余人总体占65% （如果在总人数在 3人或以下，则团 队负责人除了固定的35%外，还可以参与其余奖金的分配），但每人的具体分配比例由项目负责 人根据其对项目贡献的大小来确定一个合理的比例，然后报分管领导审核、总经理审批后执行。在分配奖金时，项目经理一定要本着公正公平地原则，并对分配结果要有明确的分配依据， 然后分管领导及总经理也需要把关审核与审批。二、各生产小组奖金捆绑办法公司对于每件产品是有单价的，在规定的时间内完成多少件，则计件总奖金额是固定的，除 此之外，还有及时下线奖、

10、质量奖等，都是针对各班组的；由生产班组为流水线， 有操作设备的、 有摆放瓶子的、放盖子的、装箱等包装，由组长来进行总体协调，每个环节分配系数是由生产部 门根据技能的高低、辛苦程度等提前规定好的， 如组长为0.5、设备操作工为0.3、包装工为0.2, 同时还要根据一个班组的总人数来确定各工人所得的计件奖金。对于产品的单价、生产各环节分配系数、其它奖金的奖励标准等有前提规定，具体由生产核 算员根据任务单及班组出勤情况来计算；如果奖励了大家各得相应的奖金，如果因为质量或者啥 的被处罚了，则按照原先奖金分配的原则被进行相应的处罚，这种方式会促使大家一是努力争当 设备操作手或组长，二是工作要麻利，即工作

11、效率要高，整组效率才能提高；三是不能偷懒耍滑， 否则在分组时，没有人会愿意和其一组。三、采购激励办法：曾对采购部门设立团队奖金捆绑形式的，以明确的采购激励办法规定：公司根据采购影响生产责任缺货率（占 30%） +采购成本控制率（占40%） +采购质量达标率（占 30%）先计算 出采购部的当月总体得分所在的分值区间，然后确定采购部的部门当月奖金总额，采购部有4人,一人为部长，其余分别为原药、助剂、包材采购经理，采购部长占 30% ,其余70%由采购部长根 据每人的上述四项考核计算出每人的KPI指标实际达标率，再测算出每人对总体达标率的贡献来确定合理的分配比例及对应的奖金额，然后报供应总监审核、人

12、资部审核后执行。总之，在实行团队捆 绑奖励时，*是一定要有明确的奖励规定，其次在执行过程中，项 目负责人要本着公平公正的原则，让每位团队成员觉得真正有一份付出一份回报；再次，分管领 导及公司要负责把关，否则，会因分配不公，打击一些人的积极性，失去了激励的作用。分享：团队业绩奖金捆绑，并不是在每一个团队中都适用，也不一定是以部门为单位进行团 队业绩奖金捆绑，应根据业务开展需要与对协作性要求较高的团队实施团队业绩奖金捆绑。在我 司以下团队是实施团队业绩奖金捆绑的：一、高层团队奖金捆绑我司高层实行的是风险年薪制，高层的年终奖金与公司总体利润目标达成挂钩，而公司总体 利润目标的达成是要靠各个部门通力合

13、作、相互支持才能确保实现的。就像木桶理论，最终决定 木桶能装多少水，取决于木桶最短的那块板的高度。这样做有利于各部门避免各自为政，引导高层团队系统思维，不但要解决好自己的问题，还要协助同仁解决好相关的问题，促进高层团队密 切沟通、相互支持、快速反应。二、生产各班组奖金捆绑生产一线，每个班组，都是由不同工序的人组成的，每一工序的质量与效率都将直接影响班 组的产量与质量，为使整个班组成员相互密切配合、老带新、积极带后进、相互帮助、荣辱与共，除实施班组集体计件外， 还应实施班组团队奖金捆绑， 集体分享产量奖、质量奖、现场5S奖等。 班组与班组之间还应开展竞赛，对各项指标达成最优的班组，在月度还应额外

14、奖励，以鼓励其更 好地完全生产目标。三、技术团队奖金捆绑一项技术成果的取得不般需要一个技术团队的通力合作才能达成目标，因此针对技术团队取得成果的奖励可进行团队奖金捆绑。使每一位参与技术研究的岗位员工都能获得收益。四、项目团队奖金捆绑公司为取得新项目或新上马项目，临时组成的团队，针对团队目标的达成设置奖励标准，进 行奖金捆绑激励，对新项目取得成功有很好的促进作用，避免来自不同部门人员之间相互扯皮、 互相推诿，推动大家朝着共同的目标一起努力。以上团队进行奖金捆绑时，一定要根据各岗位价值与贡献度不同分配团队奖金，不能搞大锅 饭、平均主义，同时分配至各岗位的奖金额度还需要与该岗位的绩效考核挂钩，这样更

15、公平、公 正。销售团队不适合实施团队奖金捆绑在我司销售团队主要是以销售部存在的，在各个销售部内又有销售片区，每一位销售人员负 责一个片区销售业务的管理。任何一位销售人员只要完成本片区销售目标，就应享受业绩提成或 奖励，不应与销售部整体目标达成奖金捆绑，这样只会打击做得好的销售人员的积极性，同时对 做得不好的销售人员无法明确及追究责任。分享：之前曾经说过我公司是一家贸易类国企，所有的业务活动模式大概是这么一个模式：业务 部门年初签订业务指标协议，主要包括利润、销售量、销售收入等，业务形式是以部门经理为主 谈业务、经公司经理办公室审批后执行业务活动、业务部门经理牵头，其他人员辅助，辅助工作 包括制

16、单、形成合同文本、跟踪发货、结算等等，通过上述的简单描述可以看出业务活动是一个 整体，部门领导起主导作用，其他人员基本上配合，从承担的责任和风险上是很小的。所以在分 配上是以部门为分配考核分配单位，即：类似于今天题目所说的团队业务奖金捆 绑”。我公司的团队业绩奖金捆 绑上是这样做的：首先根据业务完成指标和绩效考核方案， 确定出奖励 金额，在部门内部设计分配系数，部门经理的分配系数为 4, 一般员工的系数为 0.8 1之间，采 取加权平均的方法计算出单位系数值，再乘以个人系数即为当期奖金数额，当期奖励金额再由部门进行微调，主要是是根据当月工作表现进行微调，和把余数规整（加权平均计算后的金额与应

17、奖励金额有极小的差距）上述分配实际上经历了两次调整第一次是确定员工系数，标准为个人在部门职级和其当期对业务 工作的贡献程度（如该业务是其承揽而来、参与了业务谈判等贡献度较大的行为）；第二次调整 是对拟奖励金额的调整，标准根据员工当月绩效考核情况微调。通过的做法基本上满足了我们的 需要，经由我处理过程中我体会还应注意好一下问题：一、针对员工个人系数的确定应随时调整一一即便只是0.01 0.1的差距也是需要的，因为每个人的工作是不一样的，要有所区别，体现出贡献度的差距，这样还可以激励员工在下一个考核周 期更加努力的完成本职工作。二、奖励分配尽量做好公开、公平、公正。一一前文的打卡讨论过薪酬保密还是公开，我的选择是中立，就我企业的模式实际上是公开，一是就员工层面来讲区别不大、二是通过薪酬公开可以 避免不规范的暗箱操作，三是通过公开能够更好的实现激励。三、要对分配的金额上作出限制，我公司目前是年内50%、年终50%,其实我建议可以按照 433的比例进行分配，433是指年内40%、年终30%、风