上海大众汽车有限公司非正式员工的激励与改进

1、天 津 大 学 网 络 教 育 学 院毕业设计（论文）任务书题目：上海大众汽车有限公司非正式员工的激励与改进完成期限： 2013年2月25日 至 3月25日学 习 中 心 杭 州 年 级2011 春专 业 工商管理 指 导 教 师 王宗胜 姓 名 方菲 学 号111092042019接受任务日期 2013.1.7 批 准 日 期 2013.1.10一、原始依据1 孙健、纪建悦.人力资源开发与管理.北京：企业管理出版社.2004年：507-546；2 赵曙明.中国企业人力资源管理.南京：南京大学出版社.1995年：309-316；3 张德、吴志明.组织行为学.大连：东北财经大学出版社.2002年

2、：118-137；4 杨蓉.人力资源管理.大连：东北财经大学出版社.2002年：210-219；5 周其仁.机会与能力中国农村劳动力的就业和流动.管理世界1997年第5期：81-100；6 周其仁.体制转型、结构变化和城市就业.经济社会体制比较1997年第3期：8-15；7 张德.人力资源开发与管理.北京：清华大学出版社.2001年：45-53；8 罗宾斯.管理学.北京：人大出版社.1995年：102-115；9 杨文士、张雁.管理学原理.北京：人大出版社.1999年：95-106； 10 赵曙明.人力资源管理研究.北京：人民大学出版社.2001年：264-283；11 梁磊.组织与

3、人力资源管理.西安：西安交通大学出版社.1999年：86-97。12 马斯洛.人的动机理论：华夏出版社：1987年13 非正式员工的薪酬激励 2005年2月18日14 改善中国的投资环境 2005年2月18日15 Incentive Plans: Make Them Worthwhile二、设计内容和要求： 1、围绕选题搜集、阅读有关中英文文献资料。2、撰写毕业论文详细提纲。3、撰写论文，反复修改。写作过程中要继续搜集、补充资料，写作要层次分明，条理清楚，观点明确，论证有理有据，具有说服能力。文章的文字要简洁、通顺、流畅、无错别字。4、按要求进行论文排版。毕业设计（论文）进度计划表序号起止日期

4、计划完成内容实际完成内容检查日期检查人签名112.12.2613.1.10选题选题213.1.1113.2.24查阅资料、拟定论文大纲查阅资料、拟定论文大纲313.2.2513.3.25完成论文初稿完成论文初稿413.3.2813.4.15论文修改论文修改513.4.1613.5.6论文定稿论文定稿613.5.713.5.24答辩准备答辩准备713.5.2513.6.2答辩答辩指导教师批准日期 年 月 日 签名注：1.任务完成后附在说明书内。2.“检查人签名”一栏和“指导教师批准日期”由教师用笔填写，其余各项均要求打印，打印字体和字号按照天津大学现代远程教育毕业设计（论文）格式规定执行。摘 要

5、非正式员工作为一种独特的用工形式在当今这个社会发展中的出现成为必然，而这一群体的比例也在不断扩大，发挥的作用也越来越大。然而，他们受到企业的关注很少，甚至也没有针对他们的有效的激励方式。非正式员工群体是一个不容忽视的群体，他们同所有正式员工一样，同样有需求、有追求目标，同样需要社会和企业的关注和激励。对非正式员工的激励方式和途径进行研究势在必行，对于现代企业至关重要。本文探讨了国际上较先进的激励理论，分析了国内先从非正式员工出现的原因及其概念界定作以阐述，对当前国内上海大众汽车有限公司对非正式员工激励的现状及其原因进行了系统的分析，结合非正式员工的自身特点，提出了上海大众汽车有限公司非正式员工

6、的激励方式和改进措施。关键词：国有企业 非正式员工 激励 改进ABSTRACTInformal employees as a unique form of employment in the social development of the inevitable, and this group of scale is constantly expanding, the role is also growing. However, their attention by enterprises rarely, not even for their effective incentive mode

7、.Informal employee group is a group that can not be ignored, they with all employees, also have the demand, the pursuit of goals, also need social and business concerns and incentive. Research on incentive ways and be imperative to informal workers, are vital to modern enterprises.This paper discuss

8、es the theory of motivation than the advanced international, analyses the reason that first emerged from the informal employees and its concept introduced, on the current domestic Shanghai Volkswagen Co.Ltd on the informal employee incentive status and cause analysis of the system, combined with the

9、 characteristics of informal employees, the Shanghai Volkswagen Co.Ltd informal employee motivation and improved measuresKeywords：State-owned enterprise；Unofficial staffs；Bestir ；Improvement目 录第一章 概述1第二章 非正式员工以及激励相关理论综述22.1非正式员工定义22.2非正式员工的特点32.3激励的含义42.4激励与绩效的关系52.5需要与激励的联系52.5.1马斯洛的需要层次论52.5.2赫茨伯格

10、的双因素论62.5.3麦克利兰的成就需要论8第三章 上海大众汽车有限公司部门简介与激励现状93.1上海大众汽车有限公司及某部门简介 93.1.1上海大众汽车有限公司简介93.1.2某部门的基本情况介绍93.2上海大众汽车有限公司某部门激励现状10第四章 影响部门非正式员工激励效果的因素与问题124.1影响非正式员工激励效果的因素124.2某部门非正式员工激励中存在的问题13第五章 非正式员工激励现状的改进对策165.1运用科学手段了解员工的具体需求165.2针对员工需求优化部门激励措施175.2.1构建功能互补型团队175.2.2促成内部流动与晋升175.2.3建立部门内部职能及职位等级的双轨

11、制185.2.4规范部门内部目标管理和考评制度185.2.5建立人人参与管理的部门氛围185.2.6培养良好的部门组织氛围195.2.7改善工作环境195.3非正式员工工作阶段与部门激励方式19第六章 总结21参考文献23致 谢24天津大学网络教育学院本科生毕业设计（论文）第一章 概述当今经济的迅猛发展和经济体制的多样化，使得人们的劳动关系也趋向于多元化，非正式就业已经成为多种就业方式的一种，而非正式员工也已成为促进我国经济发展的一个主力军，尤其是非正式员工在企业的比例不断攀升，他们在企业的改革和发展中发挥着重要的作用。在我国，伴随着经济体制改革的不断深入，就业形态也涌现出多元化局面。从管理学

12、的发展史来看，人的因素由被动管理已经转化为重视其主观能动性的发挥。因此，人力被作为一种“资源”，也需要开发和利用。但是人力又不同于物质，有其自己的主观意识和思想觉悟，换句话说，管人要像管物那样，那可是大错特错。那么应如何去管理？除了像管理其它实体一样，需要合理的管理理念，更重要的是如何去“开发”之，即如何去激励，使其发挥更大的作用，这也是区别于物质管理的本质所在。随着改革开放的不断深入，我国企业的管理制度也在发生着深刻的变化，许多先进的管理理念为我所用。对企业非正式员工的管理也逐步成为管理的核心，非正式员工的激励问题也已上升到企业的战略性问题。但是，也由于我国经济体制及人们思想观念的影响，对企

13、业非正式员工的激励还存在着片面的认识。从上面的阐述我们可以看出我国现有企业非正式员工职业成份的构成已出现多元化，并且这种多元化的比例将进一步扩大，也是社会发展的必然趋势之一。而我们的激励机制是什么样的呢？还停留在老的那种激励模式之下，疏忽了对那些比例日趋增长的非正式员工的激励。许多企业在涨工资、晋升职位、民主活动等方面往往忽略了非正式员工，认为这一切与他们无关，这在很大程度上打消了非正式员工的积极性。这种激励模式与我国企业的用工制度就构成了一对矛盾，随着这一矛盾的不断深化，必将会影响到企业的发展，乃至整个国民经济的发展。这种激励模式与企业用工制度构成的矛盾会带来如此严重的后果，我们应如何解决呢

14、？很显然企业用工制度的变革是适应了生产力发展的要求，这也是社会发展的必然，我们是不可以改变或扭转的，那么只有从现有的这种激励模式着手，改进和完善我国企业非正式员工这种激励模式的片面性。第二章 非正式员工以及激励相关理论综述激励问题作为人力资源管理的核心已成为决定企业成败的重要因素，目前西方发达国家在这一方面的研究遥遥领先，我国才刚起步，尤其是企业的非正式员工激励机制还不是很完善。尽快形成结合中国企业实际的我们自己的激励理论和以此为基础的激励机制，是各企业面临的当务之急。2.1非正式员工定义非正式员，顾名思义是相对于在编的正式员工而言的，他们没有同企业签订正式的劳动合同或确立正式的劳动关系，享受

15、不到正式员工的待遇。是人事制度改革社会主义市场经济不断发展的产物。随着劳动和用工制度的不断深化，用工形式逐渐多样化，非正式员工队伍也不断的日益发展壮大。按照非正式员工的人员素质、工作特点、工作方式及在薪酬方面的不同，一般可将非正式员工分为四类：临时工、兼职员工、租赁员工、特别聘用人员与顾问人员。临时工：是企业的临时性用工，是指国有企业中的下岗职工、失业人员和进入城镇从事临时性或季节性劳动的农村剩余劳动力。这种劳动力的使用，总体上是临时性的，但有的也长达数月乃至数年。他们所从事的工作大多数劳动安全卫生条件差，具有苦、脏、累、险的特性，职业危害严重，工作时间也比较长，但是公司不会给他们补偿性的津贴

16、，也不会给他们基本工资以外的福利、奖金。当然更主要的是没有针对他们的激励机制。兼职员工：是指在多个企业从事工作的人员，从企业角度来看，他们从事的多是非全日制工作，他们或者是有其他有固定劳动关系或者没有劳动关系。租赁员工：又称为派遣雇员，是人才与其所属单位（或中介）在劳动关系存续期间，根据用人单位的工作需要，由所属单位将人才租赁给人才承租单位；承租单位对人才享有使用权并向其所属单位（或中介机构）支付使用费。人才不用转户口、人事档案，可避免因对行情不了解而让人才利益受到侵害，能够使人才 的聪明才智得到有效发挥，提高收入实现价值。特别聘用人员与顾问人员：他们通常是社会上学历高、收入高的知识分子或有特

17、殊技能的人员，常与用人单位建立经济合同关系，并具有一定经济实力并为社会提供合法的服务性劳动，从而获取劳动报酬。2.2非正式员工的特点企业非正式员工激励方式的指导思想是根据其特点进行激励。虽然非正式员工和正式员工共同为企业服务，但是非正式员工整个群体对于正式员工群体有自身明显的特点。表现为：1、流动性强，离职率比较高。这是非正式员工的最显著特点，这是符合劳动力市场的人才流动的规律的，不但可以优化企业人才的配置，这也是人力资本投资的方式之一。例如顾问人员他们所做的工作越多、经验越丰富，他们的人力资本价值也就越高，而企业要雇用他们就要花费更多的资金，当然这也是顾问人员人力资本投资得到回报的体现。因此

18、他们在完成一个项目时，就会离开公司到另外的公司继续工作，随着工作的变动而经常在不同的城市、行业、单位间流动以增加人力资本得到更多回报。2、受金钱利益驱使明显。相对于非正式员工来说，他们本身没有稳定的劳动关系，因此他们一般是享受不到正式员工的社会福利的，或者说社会福利对他们可能是一种负担。所以他们本身很少注重社会福利、工作环境、人际关系、职业发展潜力等因素，往往更注重眼前的金钱利益，这一点在临时工的身上体现的最为明显，他们便是向工资高的地区流动，东南沿海的产业带粘性也就是由此而形成的。3、无稳定的劳动关系。他们通常不与用人单位签订长期的劳动合同，相反长期的劳动合同也可能是对他们的一种限制，影响他

19、们的正常流动。同时，企业也不愿与更多的非正式员工签订长期劳动合同，因为如果企业与非正式员工签订长期的劳动合同，企业就要为他们支付更多的人工成本，而影响对非正式员工的使用数量，当企业使用一定量的非正式员工时，企业会考虑到增加一个正式员工的边际效益，也就是直到边际效益为零时，达到收益最大化，企业才会停止雇用。4、薪酬弹性大，不稳定。非正式员工的薪酬受他们在劳动力市场供给的影响很大，如当一个地区或公司的工资比较高时，大量的人员便会涌入市场，导致劳动力市场供过于求，工资水平又开始下降，相反，当劳动力供不应求的时候，工资水平就会上涨，就是在这样的此消彼长的过程中达到一个动态的均衡。5、职业发展潜力小。一

20、般说非正式员工进入企业后，他们将从事企业的临时性职位，而企业为了节约成本，也没有必要为他们专门制定职业生涯计划，同时，他们进入企业所从事的工作的内容、实质也大相径同，所以他们不在乎晋升机会、职业发展潜力。6、暂时性。由于工作的暂时性、短期性，工作只能随任务的结束而结束。另外，企业为了满足临时用工的需要才吸纳非正式员工，同样这也是出于成本的考虑，如果要招募新员工，不但要支付大量的招聘费用、培训费用，并且当工作完成后，这些人员便成为企业中的冗余人员，增加了企业的财政负担还造成了严重的隐性失业，对老员工的积极性也是一种打击。7、市场性。非正式员工的出现是市场经济发展的产物，是个人与单位双向选择的结果

21、，是市场对人才资源起配置作用的一种表现形式。2.3 激励的含义 按中文词义来说，激励就是激发、鼓励的意思，激发人的工作动机，鼓励人的工作干劲。激励一词，在英语中是一个动词，意为“使人产生行动的动机”或“激发人的行为动机”。我们可以通俗地说：激励就是通过精神或物质的某些刺激，促使人有一股内在工作动机和工作干劲，朝着所期望的目标前进的心理活动，也就是调动人的积极性。 激励实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现所在组织目标的过程。在企业中，常看到这样的现象，不同的人工作的努力程度不同，绩效也就不同。 一个人对企业和部门的价值并不完全取决于他的能力，在很大程度上取决于他的工作动机，也就是工作

22、的积极性。人的工作动机并不是天生就有的，人没有生来就懒惰的，也没有生来就勤快的，人的努力水平取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足非正式员工的需要。激励非正式员工就是要设法使他们看到满足自己的需要与实现组织目标之间的关系，从而产生努力工作的内在动力，勤奋工作。总之，激励问题是企业和部门不得不面对的重要的管理问题，这是决定企业是否具有竞争力，是否能长盛不衰的重要因素，应该引起企业和部门管理者的重视。这对提高部门的绩效是极具现实意义的。激励是管理者需要掌握的最具有挑战性的技能，它既要基于高深的科学理论，又要具有艺术性。在现代企业管理中，激励是管理者应该具备的一项重要管理职能。通过激

23、励可以使非正式员工最充分地发挥其技术和才能，充分挖掘非正式员工的内在潜力，提高企业的竞争力。于是，在国内许多业绩优良的公司中，激励能力已经成为对管理者进行考核的极重要的维度。2.4 激励与绩效的关系 管理的目的在于充分利用所拥有的资源，使组织高效能地动转，提高组织绩效，实现组织的既定目标。而组织的绩效是必须以其成员的个人绩效为基础的。     个人绩效取决于多种因素，我们可以用“绩效函数”来表示：上海大众=f(m*AB*e)，公式中各个变数的含义是：上海大众(上海大众erformance) 个人工作绩效，M(Motivation)工作积极性（激

24、励水平），AB(Ability)工作能力，E(Environment)工作条件（环境）。这个公式抓住了决定个人绩效的三个关键因素：没有工作积极性，自然干不好活；仅有热情而无能力，也做不出绩效；“巧妇难为无米之炊”，必要的工作条件是取得绩效的基础。     “绩效函数”中积极性、能力与条件三类自变量都是很重要的，提高和保证它们同是管理者的责任；但其中积极性的提高与保持更重要，也更复杂。因为工作能力可以通过锻炼和培训提高；工作条件可以通过安排和支持来保证；而工作积极性却受制于个人的动机、需要以及组织的政策、制度等诸多因素。所以，调动人的工作积极性需要管理者付

25、出更多的努力，学习更多的激励知识，掌握更多的激励方法。2.5 需要与激励的联系 需要是激励非正式员工的基础。那么，哪些需要可以激励非正式员工呢？ 这个问题在20世纪40、50年代，已经被很多管理学者和管理实践者予以关注。许多学者围绕着这个问题进行了深入的实践和研究，马斯洛、赫茨伯格、麦克利兰等就是其中的重要贡献者。2.5.1 马斯洛的需要层次论 1943年，美国著名行为学者马斯洛在人类动机论一文中首次提出了需要层次理论，并于1954年在其名著动机与人性中作了进一步阐述。马斯洛把人类的多种需要归纳、划分为如下五个层次：生理需要：这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性等方面的要求

26、。从这个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大的动力；安全需要这是人类需求保障自身安全、摆脱失业及丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、解除严酷的监督等方面的需要；社交需要这一层次的需要包括两个方面的内容，一是友爱的需要，二是归属的需要；尊重需要人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又分为内部尊重和外部尊重；自我实现需要这是最高层次的需要，它是指实现个人的理想、抱负，最大限度地发挥个人的能力，完成与自己能力相称的一切事情的需要。马斯洛后来又在尊重需要与自我实现需要之间加了求知、审美两个需要层次，但是这个观点并未流行。    &#

27、160;马斯洛的需要层次论归纳起来主要有以下观点：五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这种次序不是完全固定的，也有种种例外情况；需要的发展遵循“满足/启动律”。一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应地，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量；需要的强弱受“剥夺/主宰律”的影响。即某种需要被剥夺得越多，就越缺乏、越不足，这个需要就越突出、越强烈。也就是说：“物以稀为贵”，越缺少的东西就越想要，越匮乏就越重要；五种需要可以分为高低两级，其中生理、安全和社交需要者属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和

28、自我实现的需要是高级需要，它们是通过内部因素才满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的；同一时期，一个人可以同时存在几种需要，任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。这种占支配地位的需要叫做优势需要；一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科学技术水平、民众受教育的程度直接相关的。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。在同一国家的不同时期，人们的需要层次会随着生产力水平的变化而变化。2.5.2 赫茨伯格的双因素论 美国著名学者赫茨伯格在

29、1959年出版的专著工作的激励因素中提出了“激励因素/保健因素”理论，简称“双因素理论”。     50年代后期，赫茨伯格在美国匹兹堡地区的11个工商业机构中，采用“关键事件法”对200多名工程师和会计师做过一次大规模的调查和访谈。他设计了许多问题，如“什么时候你对工作特别满意”，“什么时候你对工作特别不满意”，“原因是什么”等等，以此征询工程师和会计师们的意见。然后，按照满意两个维度对调查数据进行了综合分析，得到如下结论。造成非正式员工不满意的因素往往是由外界的工作环境产生的，主要是公司政策、行政管理、工资报酬、工作条件、与上下级的关系、地位、安全等方

30、面的因素。这些因素即使改善了，也不能使非正式员工变得非常满意，不能充分激发其积极性，只能消除非正式员工的不满。赫茨伯格将这类因素称之为“保健因素”。使非正式员工感到非常满意的因素主要是工作富有成就感，工作成绩能得到社会认可，工作本身具有挑战性，能发挥自己的聪明才智，工作所赋予的发展机会和责任等。这类因素的改善，或者说这类需要的满足，往往能激发非正式员工的责任感、荣誉感和自信心，增进非正式员工的满意感，有助于充分、有效、持久地调动他们努力工作、积极上进的积极性。所以赫茨伯格把这类因素称为“激励因素”，激励因素是与工作内容联系在一起的因素。     赫茨伯格

31、认为，与工作内容紧密联系在一起的激励因素，如能得到改善，往往能给非正式员工以很大程度的激励，使之产生满意感的持久的积极性。与工作环境或条件相关的保健因素，如处理不当，或者说，对这类需要做不到基本满足，会导致非正式员工的不满，甚至严重挫伤非正式员工的积极性。如果这一类因素处理得当，则能防止非正式员工产生不满情绪而反被激励，起到保护人的积极性，维持激励于“零状态”的作用。     保健因素和激励因素不是一成不变的，而是可以转化的。例如非正式员工的工资、奖金，如果同其个人的工作绩效挂钩，就会产生激励作用，变为激励因素。如果两者没有联系，奖金发得再多，也构不成激

32、励。一旦减少或停发，还会造成非正式员工的不满。因此，有效的管理者，既要注意保健因素，以消除非正式员工的不满，又要善于把保健因素转变为激励因素。     赫茨伯格的双因素论，由于调查对象类型单一，缺乏代表性；调查手段只是简单的问答，缺乏调查结果的可靠性，因而在西方管理界招致不少非议。但其在现代激励理论中仍占有重要的地位。特别是双因素论所提示的内在激励的规律，为许多管理者更好地激发非正式员工的工作动机提供了新的思路。具有重要的指导和应用的价值。     需要指出的是，双因素理论对我们分析高层管理人员和生产力较发达国家或

33、地区企业雇员的需要，具有十分重要的参考价值。然而，在一些发展中国家，生产力水平还不够发达，社会产品还不够富足，因此，对保健因素和激励因素的划分，就与西方发达国家有所不同。即使是同一具体因素，在不同时期也有可能划归不同类别。在西方国家被认为是保健因素的。在中国很可能是很重要的激励因素，如工资、奖金等。因此，对中国现阶段企业非正式员工需要的分析，要从实际出发。 2.5.3 麦克利兰的成就需要论 成就需要理论是哈佛大学的心理学家麦克利兰于50年代在一系列文章中提出的。 麦克利兰把人高层次需要归纳为权力需要、情谊需要和成就需要。他对这三种需要，特别是成就需要作了深入的研究。权力需要：这是一种想直接影响

34、和控制别人的欲望。具有较高权力欲望的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，这种人总是追求领导者的地位。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直谈、直率和头脑冷静，善于提出问题和要求，喜欢教训别人，并乐于演讲；情谊需要：这是指人们对良好人际关系与真挚深厚情感与友谊的追求。麦克利兰的情谊需要与马斯洛的社交需要基本相同。具有情谊需要的人，通常从友爱、情谊的社交中得到欢乐和满足。他们喜欢与别人保持一种融洽的关系，享受关系无间和相互谅解的乐趣，随时准备安慰和帮助危难中的伙伴；成就需要：它是一种人的追求卓越、争取成功的内驱力。具有成就需要的人，经常考虑个人事业的前途、发展问题；对工作的胜任感和成功有强烈的要求；他们

35、把做好工作、取得成就看作人生最大的乐趣。这类人一般不常休息，喜欢长时间、全身心地工作，并从工作的完成中得到很大的满足，即使真正出现失败也不会过分沮丧。一般来说，他们喜欢表现自己。     麦克利兰认为，这三种需要不仅可以并存，而且可以同时发挥激励作用。只不过在不同的人身上会有不同的强度组合，从而形成每个人独特的需要结构，影响人的追求与行为。     麦克利兰对成就需要作了系统的研究，认为具有高度成就需要的人，不仅可以自我激励，而且对组织的发展有重要作用。他认为，自我激励的高成就需要者具有下述四个特征：第一、乐于设置

36、自己的目标，并承担责任；第二、采取适中程度的风险措施。高成就需要者敢于冒风险，又能以现实的态度对待冒险；第三、要求及时得到工作的反馈信息。高成就需要者喜欢那些在达到目标的过程中能得到及时的明确反馈信息的职业和工作；第四、注重内在激励。具有高度成就需要的人会从工作的完成中得到很大的满足，而并不单纯追求物质报酬；高成就需要者关心的是他们个人如何获得成功，而不是如何影响其它人，带领大家共同完成任务。但是管理的本质是让别人把事情办成，优秀的管理者需要具备良好的沟通技巧、协调能力、组织能力并善于授权。因此，高成就需要者不一定就是一个优秀的管理者，尤其是在一个大企业中。高成就的需要不是生而具有的，而是在人

37、们的实践活动中培养起来的。因此，组织应为培养具有高成就需要的人创造有利的发展条件。 以上这三个理论是激励中的经典理论。作为激励理论的提出者，马斯洛、赫茨伯格，麦克利兰等学者并未直接告诉我们哪些需要可以激励人。但是，管理理论从来不可能直接拿来使用，理论是用来启发我们的思维，告诉我们思路，指导我们去实践的。我认为管理者对激励理论的研究是有利于改进企业对非正式员工的激励措施，并且可以通过学习和实践形成一套属于企业本身的激励形式。第三章 上海大众公司某部门简介与激励现状3.1 上海大众汽车有限公司及某部门简介 3.1.1 上海大众汽车有限公司简介上海大众汽车有限公司是建立于上世纪八十年代的大型中德合资

38、轿车生产企业。在经历了九十年代的高速发展后，目前该公司已进入了新一轮的创业时期，在此期间公司已逐步形成了自己独特的企业文化。 当前，上海大众公司面临的形势和环境与前几年相比已发生了巨大的变化。一方面，公司面临着千载难逢的战略机遇，同时也面临着巨大的挑战。有利因素可以概要地归结为以下几点：据预测，2004年国民经济持续向好，经济增长率保持在7%左右，人均可支配收入相应逐年提高，为轿车市场尤其是私人购车创造了经济基础；轿车消费环境进一步好转，高速公路和城市道路建设等，都将为轿车进入家庭扫除障碍。再者，汽车文化逐步形成，轿车消费将成为继房产外拉动消费的另一新的增长点；上海大众公司经过多年的自我积累和

39、滚动发展，已经拥有一流的工厂和设备，建立了庞大的客户群体。同时公司已吸引了一大批优秀的专业技术人才，培养了一支高素质的技术工人队伍；另一方面，上海大众公司象前几年占领中国轿车市场半壁江山的辉煌历史已成过去，一去不复返了，公司上下也已对不利因素有了充分的估计，做好了各方面的应对准备。面临的不利因素主要有： 汽车关税将进一步降低，必然会影响国产轿车总的增幅；国际各大汽车厂商纷纷在华设立合资企业，意图在中国市场争夺更多的份额，品牌、产品、价格、服务等方面全方位的竞争已全面展开。 3.1.2 某部门的基本情况介绍 某部门是上海大众汽车有限公司规划部下属的一个二级部门，主要从事油漆设备和油漆工艺的规划工

40、作。具体来说就是针对公司不同时期的新车型和新产量计划，实施油漆工艺及车间设备的规划和建造，从设备、工艺、油漆材料的角度，保证公司各车型的产量计划和油漆质量计划的按时完成。作为某部门是上海大众公司的一个部门，要服从与公司整体战略，将战略分解到部门中，其中非正式员工激励的是一个重要的策略性措施。该部门位于上海大众汽车二厂区内，拥有目前国内最先进和最完善的整套油漆工艺检测设备和一支具有丰富专业知识和经验的年富力强的规划员队伍。近年来完成主要的大型油漆规划项目如表1。表1：某部门规划项目业绩表年份厂区车型产能性质1989年汽车一厂桑塔纳6万台/年新建1995年汽车二厂桑塔纳200018万台/年新建19

41、99年汽车三厂帕莎特15万台/年新建2002年汽车一厂上海大众OLO5万台/年改造2003年汽车一厂上海大众OLO15万台/年新建某部门2003年组织结构中下列有四个股，分别为油漆规划股、油漆工艺股、预处理技术股和新材料开发股，某部门执行扁平化组织结构模式，由科经理统一负责，下属股长负责各股的日常事务管理，各名非正式员工的日常工作由股长按照技术条块进行分工安排。3.1.3 上海大众汽车有限公司某部门激励现状上海大众汽车有限公司的非正式员工福利和薪酬水平在上海市乃至全中国都可谓相对优越的，例如几年前在全国各行业中首先实施了一周40小时的工作制，降低了非正式员工的劳动强度；按照工资等级建立了一整套

42、行之有效的职工住宅金制度，极大地减轻了非正式员工的购房负担，加速了非正式员工住房条件的改善；全行业中首先进行了非正式员工交通方式的改革，以极优惠的价格和强有力的资金补贴等组合方式推动了非正式员工购置私家车的进程，保证了每一名非正式员工均有购置一台轿车的机会和能力；公司滚动式的发展壮大，为非正式员工提供了稳定的就业机会；规范化的养老金制度及附加的人生保险等为非正式员工解除了后顾之忧。 某部门是上海大众汽车公司规划部下属的一个二级部门，薪酬福利等激励措施必需遵循公司统一的制度实施，部门可自己掌握的范围和幅度相对较小，具体的非正式员工收入组成及部门可掌握的尺度如下：某部门非正式员工劳动所得与公司其它

43、部门一样，基本上由四部分组成，即基本工资、绩效工资、季度和年度奖金、月度嘉奖等。 基本工资：只与非正式员工素质（包括学历，岗位）及进公司的年限有关，这是由公司人事部门在与非正式员工签订录用合同时确定的，按年限或公司的政策进行晋级。某部门的规划员岗位工资级别为9-15级（总共20级），在公司范围内属于最高工资等级的技术部门。 绩效工资：根据前面非正式员工定岗的结果结合当月的产量系数并乘以个人年中或年底的考核系数统一发放。非正式员工的考评等级由部门经理参照非正式员工在此半年工作期内的专业业绩和工作态度综合考评后决定的，并上报公司人事部门。此考评等级由部门经理每半年修正一次。 季度和年度奖金：季度奖

44、金的确定方式与月度绩效工资相同，年度奖金的系数（表2所示）按上下半年奖金系数的平均值发放。 表2：个人考核等级与奖金系数对应表评定等级对应奖金系数A级1.05B级1.02C级1.00D级0.98月度嘉奖：部门月度嘉奖的总额度是由公司人事部门按照该部门的技术等级来划分制定的，每年年终按照本年度工资晋级的状况，在来年初进行调整发放，某部门本年度的月度额为2000元。该笔奖金由部门经理对部门内部非正式员工在本月内的工作业绩和工作积极性等因素综合测评后自主决定发放的。 为进一步发扬公司的企业文化，充分调动各部门各工种非正式员工的积极性和创造力，公司于2002年开始实施上海大众劳动奖章制度，该奖项分为金

45、质和银质二等。通过部门申报、工会筛选、群众投票评议的程序产生。被表彰的上海大众劳动金银奖章获得者的照片、录像及工作业绩将通过彩色大型告示牌、企业新闻报和上海大众蓝天电视等不同的媒体形式进行广为宣传，同时对此些获奖非正式员工公司将给予较大份额的物质奖励。某部门积极参与了此项劳动奖章申报及评选活动，依据去年部门内部的具体工作业绩推荐了一名非正式员工参选，并且获得了银质奖章，对非正式员工工作积极性的提高起到了极大的推动作用。第四章 影响部门非正式员工激励效果的因素与问题4.1 影响非正式员工激励效果的因素非正式员工激励的方法不同，产生的效果也不同，只有正确认识影响非正式员工激励效果的原因，才能有的放

46、矢，切实有效的做好非正式员工激励工作。经分析，对非正式员工激励效果产生影响的因素有一下几个方面：1对非正式员工的激励缺乏针对性。人员激励要发现和体现差别。心理学家马斯洛认为，人类的需要具有多样性、层次性，人们具有从低等的生理需要到安全需要、爱与归属需要、自尊需要乃至最高等的自我实现需要。每一个人在不同的时期需要不同，不同的人在同一时期需要也不相同。只有在满足了员工需要的前提下，非正式员工才有可能提高工作的积极性，以实现组织目标。如果企业使用单一的、僵化的激励方法，势必会使非正式员工的需要得不到应有的满足，降低激励的效果。2对非正式员工的激励缺乏公平性。非正式员工工作积极性的高低不仅取决于是否有

47、激励措施，还取决于激励的绝对程度和相对程度。非正式员工会不时地把自己的投入和回报与他人的投入和回报作比较，只有当他们感觉到这一比率相当的时候就会产生公平感。当然，非正式员工不只关注结果的公平，而且更加关注过程的公平；不仅关注内部公平，也关注外部公平。公平的激励机制是实现有效激励的保证，缺乏公平性的激励不仅不能激发非正式员工的工作积极性，反而会降低其积极性。 3对非正式员工的激励缺乏系统性。根据系统论的观点，个人的绩效=f(个人能力、个人积极性、系统环境)，所以，要使个人真正提高绩效达到激励效果，就不能把非正式员工孤立地提出来，片面地大谈激励，而应把他们置于一个相对大的系统环境中，考虑多种因素，

48、然后系统地设计一整套激励体系。激励是一个系统，贯穿在人力资源管理各个环节之中，一套有效的激励机制与企业一系列的相关制度相配合才能发挥作用。任何把激励与其他管理活动相隔离的激励管理，都不会有好的效果。4对非正式员工的激励缺乏灵活性。非正式员工的需求在变化，企业的内部和外部环境也在变化。在这个充满变化的环境中，应该适当调整激励机制使之与环境相适应，才能保证激励的有效性。每个企业所处的环境不相同，组织结构、管理者的管理风格以及非正式员工的特点也有很大的差异，因此，照搬照抄其他企业的激励方法，很难取得预期的激励效果。5对非正式员工的激励缺乏人文性。当今的管理者不应再把人看成是单纯的生产要素和经济人，而

49、应该把人看成是 社会 人和企事业单位的主体，应该充分理解人、尊重人、培养人，充分发挥人的主动性和创造性。对非正式员工的激励要遵循以人为本的管理思想，把对非正式员工的正确认识作为激励管理的基础，把企业与非正式员工的目标协调作为激励管理活动的前提，把制度建设和环境塑造作为激励管理的外部条件，把企业与非正式员工的共同 发展 作为激励管理活动的最终目标。而当今许多企业的激励只注重形式与方法，而不关注个人的感觉，不关注个人的情感对工作的影响，不关注作为社会人的需求和目标，单纯为了激励而激励，因此，激励的效果往往不够理想。6对非正式员工的激励目标缺乏明确性。目标设置理论认为，具体的明确的目标比笼统的目标激

50、励效果好，而且目标的具体性本身就是一种内部激励因素。而许多企业在对非正式员工的激励管理中，只是设置笼统的“提高工作积极性”的目标，而缺乏具体的可操作的目标，因此，激励的效果也就大打折扣。4.2某部门非正式员工激励中存在的问题 虽然近年来某部门越来越重视管理激励，并尝试着进行了一些激励机制的改革，也取得了一定的成效，但是总结下来，该部门的各级主管目前在对激励的认识上还存在着一些误区。 误区一：激励就是奖励。目前某部门的各级主管中不少人简单地认为激励就是奖励，因此在设计部门激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有时虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，

51、没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。 管理者是率领一个团队来完成工作的。只有关心下属，赢得下属的忠诚，你才能真正建立自己的影响力。这一道理，管理者可以说是无人不知，无人不晓，但具体操作时往往会走入误区。     误区二：关心就是激励。把关心下属等同于小恩小惠。这一现象在某部门的各股管理者中相当普遍。一些股长们觉得，既然自己对下属加薪、晋升等没有“生杀大权”，因此只能在自己的职责范围内靠小恩小惠来表明自己在关心下属规划员。小恩小惠只能博得下属一时的欢心，而更多的下属关注的是自身的职业发展和综合能力的提高。一旦你满足不了下属稍高一点的需求，下属就

52、觉得你不是真正关心他们。况且小恩小惠往往是以牺牲股、科甚至公司整体利益为代价的，一旦曝光，对股长等管理者自己也很不利。 许诺空头支票。部门内每一名非正式员工都有获得加薪、得到晋升等的期望，作为部门内各级主管，自然想抓住他们的这个需求进行激励。你是直接告诉他们你在为他们的加薪、晋升而努力，还是不说为妙呢？“不说”，你担心下属觉得你根本不关心他们。但是，轻率许诺的结果更糟。上海大众是一家成熟的公司，拥有自己的一套关于薪金、晋升的系统化的规定和程序，并不是部门主管个人能随意更改的。一旦许诺落空，股长或经理在下属面前就威信扫地了。这样做也会使上级部门主管对你产生不好的印象，感觉你有野心，暗地里培养自己

53、的人马。因此，千万不要轻易许诺。关心下属，重要的不在说，而在做。要让下属感觉到你真正在为他们的期待而努力、而行动，比如在上司、同事面前夸赞你的下属，给下属展露才华的空间，放手让下属挑重担，等等。如果管理者已经作出了承诺，而由于情况发生变化，以致无法兑现，此时，最好的解决办法是向下属道歉并坦诚地告诉下属不能兑现的缘由，以求得下属的谅解。 把关心下属的业务混同于关心下属。关心部门内规划员的工作状况，各级管理者都很重视，毕竟这关系到自己和部门业绩的好坏。但过于关心业务，反而会使下属反感，觉得你对他不放心，怀疑他的工作能力。而且下属是一个活生生的人，有着多种需求，如果你只关心业务情况，没准儿会落个“冷

54、血动物”的谑称。 关心的内容与下属的真正需求背道而驰。例如曾有一名年轻的非正式员工向股长抱怨自己的工作太累，该股长武断地认为该非正式员工希望增加工资，于是通过科经理想方设法促使公司人事部门破格为其加薪。其实该非正式员工感觉到累的真正原因是对自己不明朗的职业发展前途忧心忡忡，是“心累”，实际需要上司关心的是其职业生涯的发展。这就需要管理者深入了解自己的下属，从而使自己对下属的实际关心与下属的真正需求相吻合。 关心下属的方式、方法不对头。如对一位大学刚毕业的非正式员工，你详细询问他如何规划某一油漆设备、如何和设备供货商及德国上海大众规划部门建立良好的协作关系等，你可能觉得这样做是在帮助下属发现自己

55、的不足以提供指导，但下属可能会觉得你不信任他。又如你在部门每周的工作例会上对一位年资较长的非正式员工进行技术指导，但他可能觉得你并不是在关心他，而是在让其出丑。以上两种情况，你的关心使下属误解，不但不能起到应有的效果，甚至适得其反。 不能一碗水端平。实际工作中这样的现象屡见不鲜，领导对一些人倍加信任，视为心腹，对其它人则处处防范，甚至让心腹去监视那些人。把下属分为三六九等，对心腹有求必应，特别优待；对那些与自己不冷不热的、不听话的、有棱角的，则寻机给小鞋穿。不能一碗水端平的另一种表现就是对男女非正式员工不一视同仁，觉得女性非正式员工成就动机低，希望稳定、舒适的工作，于是，对她们的一些基本需求关心得多，而很少关心她们的职业发展等高级需求。不能一碗水端平，势必打击非正式员工的工作积极性，产生内耗，不利于部门的团结。 关心下属就是对下属有求必应。人的需求是无止境的，满足了一个需求又会产生另一个需求。下属的需求是多种多样的，有的和部门、公司的目标一致，有的却与部门的目标背道而驰。作为股、科级部门的主管，只能尽量满足下属那些与部门目标一致的需求，对不合理的需求要敢于拒绝，甚至