管理学概论ppt

1、管理的概述一、管理的概念有关管理概念过去有多种说法，如:强调管理者个人作用:管理就是领导（穆尼）强调管理任务:管理就是对工人进行挑选和培训,对生产和操作进行统计和记录以及定额管理的过程（泰罗）强调管理工作:管理就是经由他人完成任务（孔茨）强调管理过程:管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能要素组成的活动过程（法约尔）强调决策作用:管理就是决策（西蒙） 我们对管理的概念 管理是指一定组织中的管理者，通过有效地利用人力、物力、财力、信息等资源，并通过决策、计划、组织、领导、激励、协调、控制等职能，来协调他人活动（为集体活动配置资源、建立秩序、营造氛围，以实现预定目标的实践过程） ，使别人与自己

2、共同实现既定目标的活动过程。二、管理的基本特征 管理的产生是来自社会活动组织的要求； 管理的目的是卓有成效地实现组织目标（管理是为了实现的目的）； 管理的载体是组织； 管理的对象是组织及其资源； 管理的核心是处理好人际关系； 管理是通过计划、组织等管理职能实现的。管理的产生是来自社会活动组织的要求 管理随着人们共同劳动的出现而出现。人们在共同劳动中为有效地达到一定的目标，需要有管理活动。 群体活动需要有管理来保障其秩序和有效性。 社会组织的产生、存在与发展，需要有管理来进行组织和协调。 管理是共同劳动和社会组织的产物。管理是为了实现的目的 满足需要是人一切活动的目的。管理是通过集体合作满足人的

3、需要的必要条件。人类多数需要只能依靠集体才能满足。当个人努力无法满足需要时，就求助于集体努力，集体努力只有通过恰当管理才能产生效果。集体活动的成效取决于协作状况。协作状况是由管理决定的。管理就是帮助人们达成集体活动的目标。管理的核心是处理好人际关系 组织目标的实现需要组织内部各方面力量的相互配合，还需要组织外部有关方面的支持，然而这种配合与支持不是自发形成的，要靠协调和沟通。法约尔说：“协调就是指企业的一切工作都要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。”他举了人、财、机、具、物要保持一定比例和配套合用，收支要成比例，生产设施与生产需求成比例，产供销要成比例，企业各项工作

4、互相兼顾，先后主次有序等等。 协调是理顺组织内外关系，消除不和谐、不平衡状态，加强各方合作，以便为实现组织目标创造良好的环境的过程。管理是通过计划、组织等管理职能实现的管理是通过计划、组织等管理职能实现的决策：预测、选择方案确定方向计划：规划、部署形成意图组织：分工、用人、机构、程序、制度形成功能实体激励：目标、鼓动、思想教育、评价、奖惩充足动力协调：沟通、谈判、调解、合约、仲裁创造环境控制：标准、监测、干预调节、制裁保持方向和适当状态。三、管理的性质 管理二重性原理：管理既有自然属性，又有社会属性。 自然属性自然属性 ：同生产力相联系的管理的普遍性，是由生产力决定的。 社会属性社会属性 ：同

5、生产关系相联系的管理的特殊性，是由生产关系决定的。管理属性的关系图生生 产产 过过 程程生产力生产力生产关系生产关系自然属性自然属性管理的一管理的一般职能般职能社会属性社会属性管理的特管理的特殊职能殊职能管理基本职能：计划、组织、领导、控制管理基本职能：计划、组织、领导、控制自然属性主要体现在组织生产要素上。社会属性 主要体现在协调生产关系上。管理的性质- 管理的科学性：强调其客观规律性； 管理的艺术性：强调其灵活性与艺术性。 评价： 无论在何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色，但其侧重点会随组织的等级层次发生变化： 高层管理者较低层管理者更为重要的角色是传播者、挂名首

6、脑、谈判者、联络者、发言人 低层管理者较中、高层管理者更重要的角色是领导者马斯洛的需要层次理论 人有五种基本需要：在各种需要均未满足时，优先满足较低层次需要； 高层次需要的激励效应比较长久 (一)生理需要：包括食物、衣物、住房、异性等生理机能的需要。这些需要如不能得到满足，人类的生存就成了问题。马斯洛对此解释说：如果一个人所有的需要都不能得到满足，这个人就会被生理需要所支配，而其他需要却要退到隐蔽的地位。 (二)安全需要：包括摆脱失业、疾病、暴力的威胁，年老或有病时有保障等等 (三)感情需要：包括人与人之间的友谊、忠诚、爱情以及归属于某一群体、组织的需要等。 (四)尊重需要：包括对一定社会地位

7、、名望、个人能力及成就得到社会承认，能独立自主地工作和生活等需要。 (五)自我实现的需要：指实现个人理想、抱负，最大限度地发挥自己的才干的需要。决策原理决策是管理的核心，是实施其他管理职能的前提和基础。四、决策 所谓决策，一般是根据预定目标做出行动的决定。 “从两个以上备选方案中选择一个的过程；” X “所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。” G 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。决策的主体是管理者；决策的本质是一个过程；决策的目的是解决问题/利用机会。决策的原则 决策遵循的原则是满意原则（相对优化），而不是最优原则（绝对

8、优化）。 WHY？最优决策的条件 容易获得与决策有关的全部信息； 真实了解全部信息的价值所在，并制定所有可能的方案； 准确预期到每个方案在未来的执行结果； 结论：现实决定了决策者只能作出满意决策。管理者要作哪些决策？ 影响时间：长期、中期、短期； 重要性：战略、战术、业务决策； 主体：集体、个人决策； 方法：定性、定量； 起点：初始、追踪决策； 涉及内容：程序化、非程序化决策； 环境可控性：确定型、风险型、不确定型； 管理任务：生产、销售、财务、人事。战略、战术和作业决策 战略决策：事关全局和长远的决策（如产品方向、组织结构等） 战术决策：仅影响局部或单项业务的决策（如车间布置、中层干部安排）

9、 作业决策：具体操作方案的选择（如供货商的选择、一般员工的录用等）常规、非常规决策 常规决策：问题反复出现，可根据经验制定处理规则（如生产计划安排、违反劳动纪律的处分等）； 费常规决策：偶然出现的问题或决策情景反差很大，缺乏经验的决策（如跨国经营决策、突发事件的处理等）。 非常规决策也可能转化为战略决策。确定性、非确定性决策 确定性：决策所处的条件既定的情况下，所选方案的期望的结果肯定能实现的决策（概率是百分之百）。 非确定性：决策所处的条件带有不确定性和不可控制性，一个方案可能出现几种不同的结果（产生不同结构的概率也是无法估计的，结果是不确定的）。风险、个体、群体决策 风险：未来事件出现何种

10、状态不能肯定，但可估计出可能发生的概率的情况下的决策。 个体：利用个人权威由个人独自作出的决策。 群体：决策成员平等地参与决策，发表意见，根据少数服从多数的原则进行的决策（更能发挥群体力量和集体智慧）。决策的方法 头脑风暴法 名义小组技术 德尔菲法 经营单位组合分析法 政策指导矩阵法l量本利分析l决策树法l小中取大法l大中取大法l最小最大后悔值法头脑风暴法 头脑风暴法是组织多名专家无拘束地提出各种设想，首先作创造性思考，然后再相互质疑，综合集体智慧形成决策方案或预测意见。 决策树法 在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则须采用

11、风险决策方法。常用的风险型决策方法是决策树法。 决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。小中取大法 采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法。认为未来会出现最差的自然状态，因此不论采取哪种方案，都只能获取该方案的最小收益。采用小中取大法进行决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最小收益，即在最差自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方案作为所要的方案。大中取大法 采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获取该

12、方案的最大收益。采用大中取大法进行决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最大收益，然后进行比较，选择在最好自然状态下收益最大的方案作为所要的方案。大中取小法 管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他（或她）会为自己的选择而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用这种方法进行决策时，首先计算各方案在各自然状态下的后悔值（某方案在自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益-该方案在自然状态下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案。五、计划 名词：关于未来的安排或为达到一定目标

13、的未来行动方案。如学习计划。 动词：确定未来目标和实现目标策略的过程。或者说，为了实现组织目标而预先进行的行动安排。如计划的任务、程序、原则。 发展预测、目标选择、方案评议、综合平衡等一系列活动。计划的意义和作用 1、适应环境，消除或降低不确定性，应付事变，利用机遇； 2、通过连续性努力（例如长期计划），达成较高的组织目标；例如重大技术开发必须经过多年努力，连续的资源投入，如果没有计划指导，就不会取得显著成果） 3、提供协作依据，形成集体生产力（像乐队的乐谱）； 4、注入人类智慧，提高工作效率（运用先进计划方法和工具如运筹学和MRP-2）在系统工程中； 5、鼓舞人心、提供组织和控制依据（通过远

14、景、目标、使命）。计划的内容计划的内容-5W1H What告诉组织成员做什么 （目标、内容） Why 为什么要做( 原因） Who 何人做或哪个部门做 When 何时做 Where 何地做 How 怎么做 （方式、手段）计划的方法 平衡法 滚动计划法 网络计划技术平衡法 在数量上协调投入要素之间以及投入与产出之间的数量比例关系的一种方法。 需要在时间、空间、人力、财力、物力等方面协调一致。 平衡的内容：生产与销售；生产与设备能力；生产与物资材料供应；数量与质量等方面的平衡。滚动计划法 特点： 近细远粗； 避免不确定性带来的损失； 计划更加切合实际； 及时调整；l根据计划执行情况以及内外部环境条

15、件的变化，不断调整和修改根据计划执行情况以及内外部环境条件的变化，不断调整和修改计划，把近期计划和长期计划相结合的一种编制计划的方法。计划，把近期计划和长期计划相结合的一种编制计划的方法。l具体做法：在计划制定时，同时制定未来若干期的计划，但计划内容采用近细远粗的办法，即近期计划尽可能详尽，远期计划内容则较粗。在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划执行情况和内外环境变化情况，对原计划进行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段，以后根据同样的原则逐期滚动。1995年编年编 五年计划五年计划 1996 1997 1998 1999 2000 执行后执行后 修订修订 五年计划五年计划1997 1998

16、 1999 2000 2001例如，某电子公司例如，某电子公司在在1995年制定了年制定了1996至至2000年的五年的五年计划，采用滚动年计划，采用滚动计划法。到计划法。到1996年年底，该公司的管理底，该公司的管理者就要根据者就要根据1996年年计划的实际完成情计划的实际完成情况和客观条件的变况和客观条件的变化，对原定的五年化，对原定的五年计划进行必要的调计划进行必要的调整和修订，据此编整和修订，据此编制制1997年至年至2001年年的五年计划，以此的五年计划，以此类推。如图所示。类推。如图所示。 滚动计划法的优点缩短了计划时期，加大了计划的准确性和可操作性；使长期、中期、短期计划相互衔接

17、；及时进行调节，使各期计划基本保持一致；加强了计划的弹性，提高了组织的应变能力；网络计划技术20世纪50年代后期美国发展采用网络技术为基础来制定计划的方法关键路径法、计划评审技术、组合网络法目标管理 1954年美国管理学家彼得杜拉克倡导实行目标管理，当时主要是一种用目标考核及评价各部门及各下属的方法，以后经过许多人的补充完善，形成一种系统管理模式。 它是以重视成果的管理思想为基础，由成果的生产者，包括主管人员及下属共同参与制定一定时间内每个人(上级和下级)必须达成的各项工作目标，明确相应的责任和职权，每个人朝着这些目标，自觉工作、自我控制，并定期进行考核评价，实行反馈，管理人员以有效实现预定目

18、标为中心进行管理的一种体制和方法 。传统的目标设定方法（TOS） traditional objective setting目标由组织的最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。其特点是： 1、是单向的过程。 2、命令式管理。 3、非操作性（抽象性）。 4、目标的作用是控制。 5、以工作为中心。目标制定 组织总目标中层目标中层目标中层目标基层目标基层目标基层目标分 解保 证目标目标手段链手段链目标管理的基本思想 企业的任务必须转化为目标； 目标管理是一种程序； 管理工作通过目标来管理； 它把组织成就和个人需要成功地结合在一起，有利于调动人们实现组织目标的积极性。 它是一种有效计划

19、、组织、协调和控制的手段。 目标管理的特点 以整个组织的成果和成功为中心 ； 层层、处处、人人、事事有目标 ； 目标由实现目标的有关人员共同制定 ； 强调自我控制 。 层次性、网络性、多样性、可考核性、富有挑战性、信息反馈。MBO的优缺点 1、优点： 调动广大管理人员和职工的积极性。职责明确使成果评价具体合理。有利于各级领导对下属进行管理。 2、缺点：缺乏组织内最高领导人的支持。有些企业过分强调数量目标，要求报表和总结过多。目标管理的过程 制定目标（制定目标）； 明确组织的作用； 执行目标（实现目标）； 评价成果（考核评价）； 实行奖惩；制定目标 1.目标要明确，便于考核。 2.目标要系统（层

20、层展开，直到可操作）。 3.目标要平衡（近期与长远）。 4.目标制定要充分协商（责任感 ）。 实施目标 1.宣传鼓动。 2.鼓励自控又不放弃领导。 3.保持一定弹性。 考核评价 1.坚持标准，严格考评。 2.实事求是，重在总结。 3.奖惩结合，鼓励为主。 第一阶段,制定目标信息准备，为参加者提供情报，宣传鼓动制定企业宗旨、战略目标（或年度目标）各级管理人员制定分目标方案及实现策略修 改 、 补充目标上级和下级一起讨论各种方案抛 弃 不 现实的目标对各项目标和评价标准达成协议第二阶段：实现目标在上级指导、帮助和一般监督下实施目标第三阶段：考核评价对目标达成情况进行考核、评价分析、奖惩把经验用于新

21、的目标管理周期六、组织 作为名词：指存在密切联系的群体。 根据联系性质，有：正式组织（其特征是：以共同的目标为联系纽带，有明确的组织成员和责权分工） 非正式组织（以感情、兴趣或特定利益等为联系纽带，组织边界和分工比较模糊，通常寄生于正式组织之中。） 作为动词：表示建立具有超越个人能力和效率并具有特定目标功能的协作系统的过程。 组织的结果是形成一定体制。“体”就是由人构成的机构；“制”就是有关人们相互关系的规定、制度。非正式组织的作用和政策 非正式组织的积极作用：满足感情、互助等社交需要；提供沟通信息渠道；培养干部。 应努力发挥非正式组织的积极作用。 非正式组织的消极作用：与正式组织的目标冲突；

22、权力转移。 应注意引导和防范非正式组织的消极作用。组织的含义 组织作为一个整体，具有共同的目标。 组织包括不同层次的分工和协作。 组织要有不同层次的权利和责任。为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。是组织的实质。思考题：组织如何能够成功？、委员会制度委员会制度 公平了，粥凉了；公平了，粥凉了；真正好制度真正好制度 仍然轮流分，分者最后取。仍然轮流分，分者最后取。推选好人推选好人 权力导致腐败，绝对权力导致腐败，绝对权力导致绝对腐败；权力导致绝对腐败；【管理寓言】七人分粥七人轮流七人轮流 一天饱、六天饥；一天饱、六天饥；明确组织目标；明确组织目标；组织关系融洽、行为协调一致；组织

23、关系融洽、行为协调一致；有分工，但更重合作；（有分工，但更重合作；（“木桶原理木桶原理”）把握好管理幅度（层次），把握好管理幅度（层次），精简才能高效；精简才能高效；关注自己的事，关注自己的事，承担承担自己的职责；自己的职责；一个一个英明英明“领导领导”的的统一指挥统一指挥；集权与分权相结合；集权与分权相结合；不断地自我超越，进行组织变革。不断地自我超越，进行组织变革。什么是组织设计？ 组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。 组织结构是指系统中各组织部门与管理层次的划分，以及它们的联结方式。 组织结构的本质是分工协作关系。 组织结构的内容？组织结构的内容 职能结构，即完成组织目

24、标所需的各项工作及其比例和关系。 层次结构（纵向结构）：即各管理层次的构成。 部门结构（横向结构）：即各管理部门的构成。 职权结构 ：各层次、各部门在权力和责任方面的分工以及相互关系。组织设计的原则 统一指挥原则 有效幅度原则 责权对等原则 分工协作原则-专业化分工 柔性经济原则组织设计的影响因素 环境的影响； 战略的影响； 技术的影响； 组织规模的影响； 组织生命周期的影响；常见组织结构的模式 直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制直线制厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长 管理的全部职能由各级主管人员负责，少数职能人员协助工作，不另设职能或参谋管理机构，下级直接受上级指令，

25、上级对下级进行综合管理。优点3：1、机构简单、权力集中、便于统一领导指挥，决策迅速，工作效率高；2、责任和职权明确，每个人都明白应向谁报告工作和谁向自己汇报工作；3、容易维持组织纪律，】确定组织秩序；结构简单、管理费用低。缺点3：1、只注意上下层次间的沟通，缺乏横向的协调关系；2、没有职能部门充当领导的助手，要求管理者是复合型、全能型的，不利于培养接班人；3、由于权力高度集中，组织的命运完全掌握在上层管理者手中，管理者必因经验、精力、能力不足而顾此失彼，决策的正确性难以把握。（该结构只适用于规模不大、业务简单的组织）在比较复杂的情况下，经理必然疲于奔命，顾此失彼，从而不得不设置一些参谋部门。职

26、能制厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组班组长班组长班组长职能组 职能制结构是在各级行政领导之下，按专业分工设置相应的职能机构，各级行政领导仍然保留直线指挥权，同时，职能机构在各自的业务范围之内也有权向下级下达命令。 优点：（1）能适应现代生产技术比较复杂和管理分工较细的要求，有利于促进技术进步；（2）提高管理专业化程度，减轻了各级行政负责人的工作负担； 缺点： （ 1）下级接受上级行政领导的指挥外，还要接受职能部门的指挥，形成多头领导，使下级无所适从，不符合统一领导原则；（2）滋生了本位主义，部门间的协调比较困难。（这种结构适合于规模小，整个组织集中在同一地点和提供的产品或服务

27、不超过三、四种的组织）直线职能制厂长职能科室职能科室职能组车间主任车间主任车间主任职能组班组长班组长班组长 优点1： 1、同一基本业务为岗位、部门的结合依据。例如，所有的产品开发人员同属一个部门，成立产品开发部、工程部或设计科；销售产品不管品种多么繁杂，一律归销售部；所有采购人员归供应处等等；2、职能科室作为行政首长的助手，仅起参谋作用，不能对直线部门下达指令，但可以给予业务上的指导、帮助及提供服务；3、各级行政领导实行逐级负责，高度集权。优点2：1、分工明确，易发挥专业优势（既保证了集中统一领导，又充分发挥了职能机构的作用）；2、指挥统一，易调度资源（使直线管理人员能够对本部门的各项活动进行

28、有效地组织和指挥）；缺点：1、领导者容易强盗直线指挥，忽视职能作用；2、协调困难，职能部门间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；3、不利于调动各部门积极性。事业部制董事长计划部工程事业部A事业部C事业部B总经理生产会计销售 工厂工厂工厂人事部技术部财务部事业部制 事业部制： 是以最终成果(销售收入及利润)形成的内在联系为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售部门结合成一个相对独立的利润中心，实行分权管理的体制形式。利润中心的形成可以以产品为基础，如通用汽车公司以各车型为基础的事业部；也可以以地区为基础，如道科宁化学工业公司建立了亚洲、大洋洲、美洲、欧洲、美国事业部。它是一种高度集权下进行分权

29、管理的组织结构。事业部制的优点 有利于调动各部门的积极性。各事业部的目标非常明确，必须以最终成果而不是某项工作是否完成来检验其业绩，责任清楚，又有相应自主权。各事业部之间经营业绩有可比性，从而可以激发其工作热情及创新精神。便于协调，同一产品或同一地区的产品开发、采购、制造、销售等业务服从于同一主管，各部门具有同一目标视野，因而便于协调。由于各事业部直接面对市场，又有一定经营自主权，因而可对环境变化作出较快反应，整个企业的适应力及竞争力得到加强。有利于培养具有整体领导能力的经营人才。使高层管理从日常经营事务中解脱出来，以便集中精力研究企业战略，有利于企业长远发展。事业部制的缺点 容易滋长本位主义

30、。各事业部之间资源的调剂会与既得利益发生矛盾，人员调动、技术及管理方法的交流会遇到阻力。容易产生短期经营行为。各事业部为完成总部当年利润目标而削减研究发展、人员培训、设备革新费用，影响企业发展后劲。各事业部均要设置一套职能机构，总编制及管理费用可能增加。对管理基础工作要求较高，否则很容易发生失控。矩阵制总经理项目经理项目经理A项目经理B项目经理C项目经理D研发部生产部市场部财务部人事部合同产品等等矩阵结构的优点1、纵横结合，集权与分权相结合，机动灵活，适应性强；2、加强了各职能部门之间的联系，不同专业人员围绕共同的项目开展工作，可以激发责任心和创造性，加快复杂任务的进度，专业职能部门的存在又可

31、发挥同类专业人员之间的相互切磋，相互支援的好处。3、避免各部门的重复劳动，减少开支。矩阵结构的缺点1、小组成员受双重领导，易使人无所适从，形成多头指挥，2、从职能部门看，由于临时性项目的需要，经常调动人员，对原部门的正常工作会形成一定的冲击； 3、项目组成员因任务而结合，完成任务后又要回到原单位，没有足够的激励与惩治手段，故可能影响工作的认真负责的态度；容易导致责任不清。 七、人力资源管理人力资源管理人力资源管理员工的招聘员工的招聘人员的培训人员的培训绩效评估绩效评估职业计划与发展职业计划与发展（一）人力资源管理 人力资源： 所具有的运用和推动生产资料进行生产活动的能力。包括：体能和智能 人力

32、资源的基本特点: 能动性、再生性、高增值性、可变性人力资源管理的内容: 职能：计划、获取与配置、员工发展、员工维持与权益保障具体内容： （计划）工作分析；人力资源规划；（获取与配置）招聘；选拔；（员工发展）职业指导；培训发展；职业生涯计划；绩效评估；（员工维持）报酬、福利、健康与安全、劳动关系与权益。现代人力资源管理与传统劳动人事管理的区别观观 念念 现代：员工是具有主观能动作用的资源现代：员工是具有主观能动作用的资源 传统：员工是投入的成本负担传统：员工是投入的成本负担内内 容容 现代：不仅仅是人员配备，而且是人力资源管理现代：不仅仅是人员配备，而且是人力资源管理 传统：人员与扩大力的简单管

33、理传统：人员与扩大力的简单管理范范 围围 现代：扩大到非正式组织、乃至组织外人力资源现代：扩大到非正式组织、乃至组织外人力资源 传统：正式组织内部传统：正式组织内部性性 质质 现代：战略性现代：战略性 传统：战术性传统：战术性深深 度度 现代：主动、注重开发现代：主动、注重开发 传统：被动、注重控制传统：被动、注重控制地地 位位 现代：从决策层到全员现代：从决策层到全员 传统：人事部门传统：人事部门功功 能能 现代：系统、整合现代：系统、整合 传统：单一、分散传统：单一、分散工作方式工作方式 现代：参与现代：参与 传统：封闭传统：封闭协调关系协调关系 现代：合作、和谐现代：合作、和谐 传统：监

34、督、对立传统：监督、对立（二）人力资源计划 人力资源计划模型：包括预测、影响因素、来源、方法等 内部一致性：人员配备的各环节应彼此配合 外部一致性：人力资源计划应为组织总体规划的一部分1、人力资源计划的任务、人力资源计划的任务 （1 1）系统评价组织中人力资源的需求量 包括：需求总量、需求分布、需求结构和包括：需求总量、需求分布、需求结构和 需求变化规律需求变化规律 （2 2）选配合适的人员 用科学的人力资源方法对组织的人员特别用科学的人力资源方法对组织的人员特别 是管理人员进行选配是管理人员进行选配 （3 3）制定与实施人员培训计划2、人力资源计划的过程、人力资源计划的过程编制人力编制人力资

35、源计划资源计划职前引导职前引导培训员工培训员工职业生涯职业生涯发展发展留用杰出留用杰出人才人才招聘员工招聘员工选用员工选用员工确认有能确认有能力的人才力的人才 人力资源计划的过程 a.a.评估现有的人力资源状况； b.b.评估未来的人力资源状况； c.c.制定一套相适应的人力资源计划； 对计划进行跟踪、监督和调整，以 正确引导当前和未来的人才需求； 与其它计划相衔接。 （三）人员配备 是根据组织结构中所规定的职务的是根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需要的各类人员进数量和要求，对所需要的各类人员进行恰当而有效的选择、使用、考评和行恰当而有效的选择、使用、考评和培训的职能活动。培训的职

36、能活动。人员配备原则人员配备原则 1.1.因事择人原则因事择人原则 所谓因事择人是指以空缺职位和工作的实际要求为 标准来选拔符合标准的各类人员。这是人力资源管理中 人员配备的首要原则。 2.2.因材器用原则因材器用原则 所谓因材器用是指根据人的能力和素质的不同，去 安排不同要求的工作。 3.3.用人所长原则用人所长原则 所谓用人所长是指在用人时不能求全责备，管理者 应注重发挥人的长处。 4.4.人事动态平衡原则人事动态平衡原则 人、工作、能力的平衡（四）员工招聘 关键在于为组织配备最合适的人员人员选聘的依据：“德才兼备，以德为先”人员选聘的原则：“公开竞争，用人之长” 招聘标准 招聘决策 招聘

37、方法 选聘的程序管理人员的招聘标准管理人员的招聘标准 1.1.管理的欲望管理的欲望 2.2.良好的品德（正直的操守）良好的品德（正直的操守） 3.3.勇于创新的精神勇于创新的精神 4.4.较高的决策的能力较高的决策的能力 5.5.沟通的技能沟通的技能员工招聘的来源与方法员工招聘的来源与方法 1. 1.员工招聘的来源员工招聘的来源 根据组织制定的标准和程序从组根据组织制定的标准和程序从组 织外部选拔符合空缺职位要求的员工。织外部选拔符合空缺职位要求的员工。 优势：优势： 具有具有“外来优势外来优势”； 有利于平息并缓和内部竞争者之有利于平息并缓和内部竞争者之 间间 的紧张关系；的紧张关系； 能够

38、为组织输送新鲜血液，带来能够为组织输送新鲜血液，带来 新鲜空气。新鲜空气。 局限性：局限性：外聘者对组织缺乏深入了解；外聘者对组织缺乏深入了解； 组织对外聘者缺乏深入了解；组织对外聘者缺乏深入了解； 外聘行为对组织已有员工积极性外聘行为对组织已有员工积极性 造成打击。造成打击。外部招聘的方法媒体广告媒体广告职业介绍所职业介绍所校园招聘校园招聘熟人推荐熟人推荐外部外部招聘招聘招聘广告（1）工业漆技术服务销售代表职责范围：作为最关键的销售前沿人员，给客户示范并指导其掌握如何正确应用我们的产品；提供及时周到的售前售后服务，应客户要求在现场处理各种相关问题；给客户提供专业化的培训。资历要求：有化工专业

39、本科以上学历：掌握涂料的基本知识，至少两年以上液体涂料产品的技术服务实践经验，了解喷涂现场的设备和工艺流程；人际沟通能力强；英语熟练，熟悉电脑操作；有家电产品喷涂经验优先2.2.员工招聘的程序与方法员工招聘的程序与方法 a.制定并落实招聘计划制定并落实招聘计划 b.对应聘者进行初选（对应聘者进行初选（ 粗选：智力与知识测粗选：智力与知识测 试、竞聘讲演与答辩、案例分析与实际能力试、竞聘讲演与答辩、案例分析与实际能力 考核）考核） c.对初选合格者进行知识与能力的考核对初选合格者进行知识与能力的考核 d.任前公示任前公示 e.选定录用员工选定录用员工 f.评价和反馈招聘的效果评价和反馈招聘的效果

40、招聘广告（2）某公司招聘机电控制及高、低压变配电成套产品销售代表 大专以上学历，年龄2540岁，有责任心和工作经验，身体健康，仪表端正，本专业者优先。b.内部提升：内部提升： 是指组织内部成员的能力和素质得到充分是指组织内部成员的能力和素质得到充分 确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高 的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而 空缺了的管理职务。空缺了的管理职务。 优点：优点：有利于调动员工的工作积极性；有利于调动员工的工作积极性； 有利于吸引外部人才；有利于吸引外部人才； 有利于保证选聘工作的正确性；有利于保

41、证选聘工作的正确性； 有利于被选聘者迅速开展工作。有利于被选聘者迅速开展工作。 弊端：弊端：可能会导致组织内部可能会导致组织内部“近亲繁殖近亲繁殖”现现象象 的发生；的发生； 可能会引起同事之间的矛盾。可能会引起同事之间的矛盾。 选聘工作注意以下几点选聘工作注意以下几点1、所需人才层次、所需人才层次 高层人才的选拔内部优先（文化的传承和核心价值观的延高层人才的选拔内部优先（文化的传承和核心价值观的延续性，团队工作效率的影响）续性，团队工作效率的影响）2、企业经营环境的特点、企业经营环境的特点 外部环境变化剧烈时应该从外部选聘适合人才外部环境变化剧烈时应该从外部选聘适合人才 3、企业发展阶段、企

42、业发展阶段 成长期，发展迅速，人员有限，需外部。成熟期可内部。成长期，发展迅速，人员有限，需外部。成熟期可内部。4、企业战略及企业文化调整所需、企业战略及企业文化调整所需 战略不变，需文化支持，内部晋升；文化变化，需外来改造战略不变，需文化支持，内部晋升；文化变化，需外来改造，外部招聘。，外部招聘。选聘程序申请表格申请表格面试面试测试测试模拟、仿真模拟、仿真推荐和背推荐和背景调查景调查体检体检具体步骤 制度并落实招聘计划 对应聘者进行初筛 对初选这进行知识和能力考核（知识测试、竞聘演讲与答辩、案例分析） 选定录用 评价和反馈录用效果员工的解聘 如果人力资源规划过程中存在冗员，组织面临结构性收缩

43、或者员工存在违反政策的行为时，组织应当裁剪一定的员工，这叫解聘。 几种主要解聘方案见下表：方 案说 明解雇临时解雇自然减员调换岗位缩短工作周提前退休永久性、非自愿地终止合同临时性、非自愿地终止合同；可能持续干若干天也可能延续几年对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离开岗位（五）人员的培训 人员培训：组织通过对员工进行有计划、有针对性的教育和训练的管理活动，使其能够改变目前知识和能力的一项连续有

44、效的工作。旨在提高队伍素质，促进组织发展1、人员培训的目标、人员培训的目标 （1）补充新知识，提炼新技能）补充新知识，提炼新技能 （2）全面发展能力，提高竞争力）全面发展能力，提高竞争力 （3）转变观念，提高素质）转变观念，提高素质 （4.）交流信息，加强协作）交流信息，加强协作2、培训过程第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段需求评定需求评定组织分析组织分析任务分析任务分析人员分析人员分析 计计 划划 指导目标指导目标培训准备培训准备学习原则学习原则 执执 行行 在岗培训在岗培训脱产培训脱产培训 管理发展管理发展 评评 价价 反反 应应 练练 习习 行为转变行为转变

45、结结 果果3、人员培训的方法、人员培训的方法 （1）依据职工岗位情况可分为三种不同培训方法：）依据职工岗位情况可分为三种不同培训方法： 新来员工的培训：新来员工的培训：职前引导（导入培训）职前引导（导入培训）； 在职培训：在职培训：工作轮换和实习；工作轮换和实习； 各种培训班各种培训班； 离职培训：项目培训；离职培训：项目培训； 非学历进修、出国进修；非学历进修、出国进修； 攻读学位；攻读学位； 岗位实践培训；岗位实践培训； 参观学习、调研等。参观学习、调研等。 （2）依据培训目标和内容的不同可分为：）依据培训目标和内容的不同可分为： 专业知识与技能培训；专业知识与技能培训； 职务轮换培训；职

46、务轮换培训； 提升培训；提升培训； 设置助理职务培训；设置助理职务培训； 设置临时职务培训：设置临时职务培训： 4、对培训工作的评价 在培训过程中通过各种方法来了解问题 对比培训前后的工作业绩 进行追踪式的评估 考查培训投资为组织所带来的效益 （六）绩效评估绩效评估 组织定期对个人或群体小组的工作行组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度正式制度作用：作用： （1）为最佳决策提供了重要的参考依据）为最佳决策提供了重要的参考依据 （2）为组织发展提供了重要的支持）为组织发展提供了重要的支持 （3）为员工提供了一面有益的）为员工提

47、供了一面有益的“镜子镜子” （4）为确定员工的工作报酬提高依据）为确定员工的工作报酬提高依据 （5）为员工潜能评价以及相关人事调整提供了依据）为员工潜能评价以及相关人事调整提供了依据程序与方法程序与方法 （1 1）评估步骤：）评估步骤： a. 确定特定的绩效评估目标；确定特定的绩效评估目标； b. 确定考评责任者；确定考评责任者；（人事部门，专业人员，（人事部门，专业人员， 上、下、左、右）上、下、左、右） c. 评价业绩；评价业绩； d. 公布考评结果，交流考评意见；公布考评结果，交流考评意见； e. 根据考评结论，将绩效评估的结论备案。根据考评结论，将绩效评估的结论备案。（2 2）评估方法

48、：）评估方法： 传统的评价方法：传统的评价方法： 个人自我评价法、个人自我评价法、 小组评议法、小组评议法、 工作标准法、工作标准法、 业绩表评估法、业绩表评估法、 排列评估法、排列评估法、 平行对比评估法平行对比评估法 现代绩效评价方法：现代绩效评价方法： 目标管理法目标管理法 （七）职业计划与发展 职业计划：职业计划：是指员工根据自己的能力和兴趣，通过规划职业目标以及实现目标的手段，使自己在人生的各个不同阶得到不断发展。 层级组织职位上的不断升迁； 技术和管理能力、其它业务能力的不断提高； 工资、奖金、福利（社、医、房、学、休假等） 增加责任与认可、就业安全感、成就感等 职业发展：职业发展

49、：是指组织在发展中要根据内外环境是指组织在发展中要根据内外环境变化的要求对员工的职业需求进行动态调整，变化的要求对员工的职业需求进行动态调整，以使每个员工的能力和志趣都能与组织的需求以使每个员工的能力和志趣都能与组织的需求相吻合。相吻合。 （2）职业生涯路径）职业生涯路径 传统路径：员工在一个层级组织中经过努力从员工在一个层级组织中经过努力从 下往上纵向发展的一条路径。下往上纵向发展的一条路径。 网络路径：员工在纵向层级和横向岗位上都具员工在纵向层级和横向岗位上都具 有发展机会。有发展机会。 横向技术路径：员工通过努力不断地拓宽专业员工通过努力不断地拓宽专业 技术知识。技术知识。 双重职业路径

50、：技术专家专心于技术贡献，有技术专家专心于技术贡献，有 管理能力的人沿传统的升迁和管理能力的人沿传统的升迁和 发展路径发展。发展路径发展。（3 3）职业生涯发展的意义及特点）职业生涯发展的意义及特点 确保组织获得需要的人才 增加组织的吸引力以留住人才 使组织的成员都有成长和发展的机会 减低员工的不平衡感和挫折感（4）职业生涯发展的阶段及其特点）职业生涯发展的阶段及其特点 1.1.成长阶段成长阶段 2.2.摸索阶段摸索阶段 3.3.确立阶段确立阶段 4.4.维持阶段维持阶段 5.5.下降阶段下降阶段（5）有效管理职业生涯的方法）有效管理职业生涯的方法 慎重选择第一项职务 努力掌握工作中的平衡 适

51、时表现自我 要善于同上级处好关系 保持一定的流动性职业生涯设计职业生涯设计职业生涯设计就是指个人和组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标作出行之有效的安排。职业生涯设计的目的决不只是协助个人按照自己的资力条件找一份工作，达到和实现个人目标，更重要的是帮助个人真正了解自己，为自己订下事业大计，筹划未来，拟订一生的方向，进一步详细估量内、外环境的优势和限制，在“衡外情，量己力”的情形下设计出各自合理且可行的职业生涯发展方向。 职业生涯设计基本上可以分为确立目标、自我与环境的评估、职业的选择、职业生涯策略、评估与反馈等五

52、个阶段。 八、领导 有人说：其定义象心理学家一样多。 作为名词：就是组织的负责人。 作为动词：领导是运用某种影响力，指引或驱使其他人实现既定目标的过程。 领导者影响集体和个人以达到组织目标的活动过程。领导者的作用 领导成为组织兴衰的关键，是由领导人担任的角色决定的(指挥 、带领、引导、鼓励)： 1.领导人在组织中发挥纽带与核心作用，决定组织的凝聚力和战斗力，从而更有效地、更协调地实现组织目标； 2.领导人在行动方面发挥激励、协调和控制作用，决定行动的效果，领导是调动组织成员积极性的催化剂。 3.领导人在决策中发挥主心骨的作用，决定组织的发展走向，领导是组织创新活动的推动者 。 4 .领导是其他

53、管理职能的基础。领导者的素质 归纳国内外学者的研究成果，领导者的特殊素质要求包括四个方面，即德(思想品质和修养)、识(业务知识、管理知识及经验)、能(管理能力)、体(气质、精力)。 领导者的品德要求(一)强烈的事业心 (二)不断开拓和创新的精神 (三)有全局观念，不谋私利 (四)有良好的民主作风 领导者的知识要求 领导者应有的“知识”，包括知识、见识，即文化知识、专业知识、管理知识及工作经验。 较高的文化素养和广博的知识， 必要的管理知识， 有一定经验， 领导者的能力要求 这里的“能力”主要是指管理能力。有知识的人不一定能胜任领导工作。只有善于将各种知识应用于管理的人才能胜任领导工作。 管理的

54、具体职能是计划、组织、激励与控制，因此，领导者的基本能力要求就是计划能力，组织能力与指挥(和激励、控制有关)能力。 领导者的体质要求 领导者应有的体质是指领导者的精力、外表、气质。精力充沛，是领导效能的重要决定因素。中外企业的领导人，只要是有事业心的，日平均工作时间都在10小时以上。没有充沛的精力，就很难及时、妥当地处理繁重的内外事务。 中期作业及考试安排 平时成绩50% 作业25% 考勤25%期末成绩50%中期作业完成时间11-14周；提交方式：15周最后一次课（考试）前以纸质形式提交；考试时间为：12月10日（15周周三）九、激励 组织（个人）绩效=组织（个人）能力*组织（个人）积极性*环

55、境质量 因此，企业家们认为激励是管理者永恒的课题（日本企业家如是说）。艾可卡在其自传中说：“作为一个经理，除了决策还必须回动员群众。经营管理无非就是调动群众的积极性。”什么是激励？ 激励指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以激发人的动机，调动他们的工作积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而实现组织目标前进的心理活动过程。 简言之，激励是调动人们积极性的过程。1、满足人的需要是激励的基本途径 需要是一切积极性的最终来源。 引起 导向 达成 反馈 需要-动机-行为-目标（结果） 人有哪些需要？这些需要对积极性的影响一样吗？ (一)生理需要 (二)安全需要 (三)感情

56、需要 (四)尊重需要 (五)自我实现的需要在各种需要均未满足时，优先满足较低层次需要；在各种需要均未满足时，优先满足较低层次需要；高层次需要的激励效应比较长久高层次需要的激励效应比较长久启示 一般来讲，层次越低的需要越容易得到满足，每个人在某一特定时期总有某一层次的需要占主导作用（称之为主导需要主导需要），其他需要处于从属地位。 激励员工必须根据其主导需要来采取措施。激励手段（一）工作激励（二）物质利益激励（三）组织和环境激励（一）工作激励1、工作安排与职务设计2、目标与理想激励3、任务和成就激励4、培训和成长机会（二）物质利益激励1、工资激励2、奖励计划3、股权与期权4、集体福利与社会保障5、其他职务待遇（三）组织和环境激励1、参与机会2、制度激励3、榜样激励4、荣誉激励5、信息激励6、环境激励十、控制 控制是依据预定的目标和标准，检查实际的执行情况，发现偏差，找出原因，采取有效措施加以纠正的过程。2、控制的必要性 是实现计划的必要手段。弥补计划的局限性。组织运行环境难免出现意外和干扰，要靠控制解决，例如市场的波动、设备事故、人员流失等；保证计划意图的执行。计划的执行者与制订者有不一致性