人力资源评估好方法

1、如何评估知识型员工的绩效在企业的管理中，凡是工作的主要成果都可以定量评估的职位， 绩效评估方 法就不会太难，但是现在企业里还有一类员工是不能用常规的绩效评估方法来考 核的，因为在他们当中，有很多人所做的工作可能不会像制造一个零件或者生产 一个产品那么很快见到成果，例如企业的人力资源部、企管部、客户服务部、战 略规划部、市场调研部、研发部等等，还有知识密集型企业的员工，比如媒体、 咨询公司等，他们通常都在办公室里、电脑桌前，使用着阅读、思考、研究、讨 论、写作等工作方式，运用掌握的知识来想方设法帮助企业的产品和服务增值。 著名管理学家德鲁克提到：“今后50年内，能最系统最成功地提高知识员工生产

2、率的国家将占据世界经济的领导地位。”由此可见，知识型的员工已经成为了一 个企业较为重要的资产，但是知识员工所具有的追求自身价值的实现、 较强的独 立性、乐于挑战性工作和创新精神等特点，使得如何建立对知识型员工的绩效评 估体系成了管理中的一个难点。知识型员工的绩效=工作能力参数x工作能动系数x工作成果影响力。知识 型员工的生产要素是知识和他们头脑里的思想，因此，他们的绩效产出更多地取 决于两个方面，一个是他们自身的能力，另外一个就是他们的工作能动性，因此， 对知识型员工工作能力参数是首先要设定的，例如在一个企业的营销战略制定部 门，就需要对一个部门里的知识型员工的知识结构、擅长的领域等能力型的指

3、标 体系构建出来，这样才能够预见一个知识型的员工，未来能够迸发出多少能量， 以及在工作中如何表现其协调、沟通、组织和创新能力；但是要知道员工的工作 能动性也是重要的因素，因为知识型员工很容易消极怠工的一一因为他们的产出 不能用统一的尺子去衡量。而如果员工能力也表现了，主动性也很强，那么怎么知道其结果呢，那就需要对其工作带来的影响通过多个方面来评价，例如咨询公 司的研发部门，其研究出来的模型是不是被公司内的人广泛使用， 是不是被客户 认可等等，内部员工是不是做出肯定等。综合来说，知识型员工的绩效等于工作 能力参数X工作能动系数x工作成果影响力。薪酬体系不能局限于金钱。虽然金钱对于知识型员工并非激

4、励员工的主要因 素，但缺乏金钱的激励也万万不行， 对于中小企业的知识型员工来说， 报酬的高 低仍然是评价衡量自我价值的尺度， 即使是高出市场平均报酬一点点，也会对他 们起到很大的激励作用。然而，知识型员工非常会把握自己工作努力的尺度， 而卑微如蝼蚁、坚强似大象且对于收入的不满，他们通常不会主动提出，要么消极面对，要么选择离开。如 果报酬公平，他们会正常工作，如果他们觉得报酬要比公平报酬要大， 他们可能 工作更加努力。因此，如何把握住知识型员工的薪酬体系设计的“度”就很重要， 一般来说，应该和操作型的岗位的薪酬结构分开，至少要高于操作型岗位的15-20%左右。但管理者也应看到，知识型员工不仅对于

5、物质需求有要求，还会非 常关注薪资外的福利，例如弹性工作制、带薪休假、保障及购房津贴等各种福利， 因此企业在进行知识型员工的薪酬设计时，眼光不能局限于金钱量化的工资制 度，各种非工资性薪酬也应纳入考虑的范畴， 这样才能使知识型员工的“心”稳 定下来。绩效评估的结果指标比过程指标更重要。 一般来说，绩效评估不仅仅关注结 果，也关注工作过程，例如员工有没有迟到，上班是不是在认真干活等等，但是, 对于知识型员工来说，这些考核不见得就是非常必要的。 某行业报不久前遭遇了 媒体改革，主管部门不仅取消了财政补贴， 还要求将报社推向市场，实行企业化 运作，过去，该报社基本没有绩效评估这种概念，大家都吃大锅饭

6、，不愁发行， 不愁资金，工资也比较稳定，这样一改，如何建立一套卓有成效的绩效管理和评 估体系，就成为了如何留住员工并发挥他们最大的潜力的问题。报社领导班子对一些企业进行考察后，制定了一整套详细的绩效考核方案：要求所有的编辑、记 者每天上下班必须“打卡”，如果在上班时间出去，一定要填写请假单，否则将会扣罚稿费；此外，员工们每天都要填写工作绩效表格， 其中详细到每小时在干 什么，这些表格除对采编人员的文章、 版面等进行多方面的评估，还对员工们的 日常行为进行评估，包括办公室、 办公桌的整洁程度都成为考评内容。 但是这套 绩效管理体系实施仅两月余，采编人员就怨声载道，虽然每天编辑记者出勤率明 显比以

7、前高，表面工作都做得很好， 但是稿件质量却大幅下降，不断有员工提出 辞职。最后，总编不得不取消了 “打卡”等等规定，而把绩效管理体系定为：每 个记者或编辑每月必须完成多少稿件或多少合格版面，超额完成者给予一定比例的奖励，并月底评选优秀稿件和版面，完不成的则在稿费方面给予一定的扣罚。 这条规定实施后不久，采编人员的积极性高了，报纸质量也上去了。由此可见， 在对知识型员工绩效管理中，结果指标比过程指标要重要得多，因为他们的工作 环境带有不确定性，工作过程带有不易控制性， 而他们又有较强的独立性、自主 性和一定的创造性。引进自我管理绩效体系。知识管理专家玛汉坦姆仆经过大量的调查研究后 卑微如蝼蚁、坚

8、强似大象认为：激励知识型员工的前四个因素分别是： 个体成长（约占34%、工作自主（约 占31%、业务成就（约占8%和金钱财富（约占7%。这说明，对于知识型员工 来说，个人成长空间和工作自主性是非常重要的，在这个基础上，比较好的做法就是引入自我管理绩效体系，因为知识型员工一般都自认为比其他的人聪明， 对 于公司提出的硬性规定常常不予理睬，因此， 要衡量其绩效，公司需要让知识型 员工进行自我工作认知和自我管理，例如让知识型员工按照公司的目标制定出计 划，公司不硬性规定每个人或每个项目组什么时候应该完成多少工作量，而是告知最终的成果完成时间，并在每个星期要求公司知识型员工在公告版上将每个人 或项目组

9、的工作进度贴出来。这么做的好处在于，知识员工的自尊心很强，他们如果看到自己落后了，你不用再采取什么其他措施，他们自己就会努力赶上了。 目前，在企业的研发部门、市场营销部门，以及咨询公司等这种方法都比较奏效， 到一个月完成的时候，人力资源主管把这些表格综合到一起比较， 就知道大家每 个人做得怎么样了，而且每个人还可以进行工作绩效的原因分析。建立没有终点的阶梯状的晋升体系。 与其他类型的员工相比，知识型员工更 重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长 有着持续不断的追求，因此，他们对企业发展目标和个人晋升体系也非常重视， 有时候他们还担心自己的才能没有被企业及时发现。

10、 知名的麦肯锡咨询公司的绩 效管理被誉为知识型员工管理的典范，其绩效考核的体系简单描述就是“UP OROUT，员工进入公司通常是从一般分析员做起， 经过2年左右考核合格升为高级 咨询员，再经过2年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前身。此后， 通过业绩审核可升为董事。所以，一个勤奋、有业绩的人在 67年里可以做到 麦肯锡董事，但是在他每一个晋升的阶段， 如果业绩考核并未达到要求，就要被 OUT（离开麦肯锡）。作为全球咨询公司，麦肯锡现在有700多位董事，即合伙人。 毫无疑问，他们是麦肯锡最优秀的员工， 也是麦肯锡的管理者和老板，但这并不 意味他们具有终生在麦肯锡工作的保障。每年，麦肯锡从

11、 600多名合伙人中轮流 选出十几位合伙人组成评审小组，对各位合伙人的业绩进行考查，如果未达到要 求，同样要被请出局。这样，作为每一个员工即便是到了合伙人，也会继续考虑 自己如何去进步，去创新，因为在这个绩效体系里面，就是到了合伙人，也不代 表事业就到了顶峰。现在很多企业对于知识型员工的激励体系是有终点的，因此， 很多企业的员工做到了副总、总监等职位后，多半都会跳槽或者另起炉灶，因为很多企业的绩效体系到这一个级别就封顶了，知识型员工通常觉得做到这个级 卑微如蝼蚁、坚强似大象别，没有什么挑战了，对自己的工作就不会再继续努力。 比较理想的情况是将绩 效考核的体系进行分级，例如同样是营销主管的职位，

12、可以分为初级、中级和高级，这样就能够让那些在企业里呆了很长时间的知识型老员工，也知道自己还有空间。此外，激励知识员工更需要长期激励，它能减少员工的短期行为，降低离 职可能性。要长期保留和吸引优秀的高级人才， 需要使知识型员工觉得自己是企 业的一员，而不是“高级打工者”。目前国内外企业界运作效果良好的长期奖励 计划是“认股期权”，认股期权最大的功效在于，它可以并为他们提供一种比较 优惠的税率积累资本的方法，同时把企业支付给高级人才的现金水平控制在最低 的水平，由于股票的期权性质，使企业牢牢控制高级人才的日益积累起业的庞大 资产，使得他们积极努力工作。重视绩效，同时也要重视培训。知识型员工对于自己

13、的学习是比较重视的， 他们在企业工作，不仅希望从企业内部学习到更多知识， 还希望能够进一步的深 造，例如上MBA或者EMBA或者一些短期的培训等。而在一些企业，对知识员 工的培训却存在很多误区，一些企业担心成本过高，怕培训完员工跳槽，企业不 划算，另外的则认为培训只是针对那些学历比较低，文化和素质不太高的员工的， 而认为知识型员工本身就是一些学历高、素质好的人才，再对他们进行培训就显 得有些浪费。目前，知识管理已经成为了企业建立核心竞争力的一个重要的话题， 知识管理的推动，多半是企业的知识型员工来推动的，而对知识型员工的培训， 可以促进知识在内部的共享，相当于一个知识型员工上了EMB A整个团队就可以从他那里获得部分知识，知识型员工通常也比较“好为人师”，他学习完，就可以和大家分享他学习到的知识。一些国际的大公司，都建立有自己的学院，例如宝