人员管理：权利是员工给的

1、安排并指挥下属工作 , 这是作为涂料企业管理者的基本工作之一。 但是, 许多新官在刚上任的 时候,就指挥不动员工 , 交代下去的工作 ,下属们阳奉阴违 ,或者是敷衍了事 , 甚至干脆置之不 理, 有些时候 , 新官说话还不如下属群中某位资历较深的老员工说话好使, 原因也是很简单 ,下属不买帐呗 . 就是不认你这个新官 . 并且, 在新官刚上任期间 ,新官的更上一级也在关注新 官的状况 ,若是连手下这些人都摆不平 , 那这官位的稳定性也就很难说了 .为了避免这种情况 ,树立管理者的威信 ,为今后的涂料管理工作铺平道路 , 有些新官上任 时先烧几把火 , 设法烧得让下属怕 , 或者, 走来就玩几个

2、下马威 , 试图以此来震住下属 , 可是, 效果往往很是有限 ,并且还容易导致大家刚一见面就恶化了干群关系, 或者新官放火的时候没把握好 , 结果把自己给烧着了 .管理下属是需要权利 . 新官们的都知道这个道理 . 并且, 新官们还都以为这权利是自己争 取来的 ,或是更上一级赋予的 ,并把职务和权利看成是一体化的 , 一并降临到自己头上的。有 职务自然是有权利嘛 ,并以此来指挥下属 ,新官们心里还认为 ,当下属嘛 ,就要服从管理 ,服从 领导嘛 ,下属若有不从 , 必不爽 .续痛苦 , 言道: 这群人咋就这么难管呢 ?很多涂料企业管理者很是推崇军队的管理模式 , 下属的绝对服从的确让管理者感觉

3、很爽 现在市面上甚至还有本这方面的书 <向解放军学习 >, 笔者个人认为这简直是痴人说梦。军队 管理与企业管理完全是两回事 ,根本上就国家利益和个人利益的差别, 军人在军队里高度服从管理 , 那是因为这服从管理的背后是因为国家和民族的需要, 担负着国家安全的重责在身 ,这是值得拿自己的热血甚至生命去奉献的.可是,说句到位的话 , 在企业任职时担负着多么重要的责任呢 ?满足了谁的需求呢 ?企业是个商业机构 ,目的就是为了赚钱 , 更进一步就是为了 老板赚钱 ,为了老板的新房子 ,新车 ,乃至更多的姨太太 , 这些能与国家与民族的需要相提并 论吗?再者,下属不服从管理的最严重后果不外乎

4、丢掉这份工作, 虽说现在就业市场的确有些僧多粥少 ,竞争也的确有些激励 ,还没至于到失业既饿死的程度吧 , 把老子惹急了 ,老子还不 伺候呢 ?此处不留爷 ,自有留爷处 . 并且, 许多员工在面临新任领导上任之前 , 往往就已经开始 准备退路 ,万一和这个新领导相处不来 ,赶紧闪人 .其实 ,许多涂料企业管理者 （尤其是初任管理者 ）犯了一个根本性的错误 ,也是一种主观 上的错误 ,就是以为这职务和权利是一体化的 ,在自己被任命职务时一起获得的 , 其实,这职 务的确是上一级所赋予的 , 但是,这权利却是下属给的 .并且 ,新官们往往是按照常规意义上 的领导理论来理解下属 ,认为这作为下属 ,

5、 自然得要服从上级的安排指挥 ,其实,这也是从主 管上拔高了员工的服从和被管理意识 .古人有曰 : ”文人相轻” . 其实 , 现在是人人相轻 , 开车的看不起走路的 , 走路的看不起扫 路的,国人的自我意识很强 ,都觉着自己是个人物 , 迟早是要出头的 ,暂时状况只不过是屈就 国人谁都不喜欢被管理 ,在面对管理者时 ,排斥和对抗是本能 ,是自然的 .现在来个新官就想 管我,你凭什么管我 ?!当然了 .中国人也是讲道理的 ,若是这个新官确有些过人之处 ,或者给 自己带来足够的利益 , 也是服管的 .所以,笔者建议各位涂料企业管理者 , 尤其是刚走上管理岗位的新官们 , 这职务是老板给 你的,可

6、这管理下属的权利 .可是由下属给的 . 得要自己设法来向下属争取 , 一般来说 ,获得下 属的认同是获得权利的第一步 , 带给下属利益是获得权利的第二步 , 带领员工创造新成就是 获得权利的第三步 .新官上任伊始 , 你就得来自己做出证明 , 你凭什么能做他们的领导 ,过人 之处在那里 ?或者你给下属们带来的新利益在那里 ?别指望凭着你那官衔就能领导下属 .互联网网络营销时代已经到来， 很多中小微企业正由传统营销逐步转战互联网网络营销。 我 国的东南沿海城市， 如杭州本地从事网络营销的中小微企业比例占到企业总数的近一半， 从 事网络营销的企业中利用网络赚到钱的企业占到一半比例。 一些中小微型企

7、业由于缺乏先天 的网络营销气氛和网络营销成功案例的榜样效应，真正从事网络营销的企业所占比重不高， 也有部分企业没意识到网络营销培训对传统实体的冲击。 正在从事网络营销的企业有存在这 样或那样的误区，走了不少弯路，严重阻碍了企业快速成长。【误区】1. 网络营销就是做一个网站解读：网站只是网络营销的一个部分。 如果企业产品对象不清晰， 目标顾客定位不准确， 做出来的网站就没有购买力， 即使再漂亮也不能吸引顾客更不可能成交， 这样的网站在网络 营销中就变成一个可有可无的工具，没有实际意义。2. 网络营销就是网上卖东西解读：很多人认为，网络营销就是网上卖东西，是下单成交那部分，就是网络零售，事 实上，

8、网络零售大概只占到网络生意的10%。线上营销，线下成交。据统计，目前网络营销中只有 10%的销量是在线上成交。如果认为网络营销单纯就是网络零售，那对网络机会的理 解就比较狭隘了。3. 网络营销的核心是技术解读：网络营销的本质是营销。在做网络的任何动作之前，企业要先把定位、客户、需 求、优势搞清楚，找准定位后再去做。网络技术只是辅助实现营销的手段， 不能起到决定性 作用。4. 网络营销就是在互联网上投广告解读：网络营销其实是一个系统工程，它涉及到产品定位，网站搭建、网络推广、关键 词设置等诸多领域，需要系统专业学习。5. 中小微企业网络营销的关键步骤是什么 ?解读： 电子商务实际上是由三个部分组

9、成。第一网络销售，第二电子结算，第三物流配 送。最重要的是销售，销售是激情的音乐，企业有这样的音乐可以实现销售、产品的转移， 对我们很多中小企业来说， 销售是重要的关键。 所以网络营销应该是电子商务核心当中的核 心。我们发现，企业把电子商务、网络营销做好，必须沿着四个步骤解决：第一，让你的客 户找到你。要解决定位问题，找准核心的目标对象。同时，你的目标市场在什么地方?同时要想让对方找到你，必须主动出击，借助于免费、付费的推广。第二个，必须让你的顾客充 分了解你。 我们知道，我们的顾客需要什么， 而且借助你的营销型网站，充分地展示你的产 品的特性。第三，展示自己与众不同的地方，让客户爱上你。第四

10、，抓住客户，跟进成交， 让客户把产品“娶”回家。因此，要想把网络营销做好，是一个系统工程，必须在四大系统做文章：第一，必须在定位系统做文章。 也就是很清楚地知道我的目标客户是谁，需要什么样的产品，他们接受这个产品关键的要素是什么。第二，必须有自己的营销型网站。 今天的网站仍然对大部分企业来说仅仅是一个展示的 网站，不是一个营销型网站，营销型的网站必须解决公信力、购买力和回头率的问题。第三，需要一个非常严谨而且高效的推广系统，这个系统包括我们今天能够借助很多付费的平台去推广我们的公司产品。今天在很多平台上，虽然搭的这些门户网站对中小企业来 说可能成本比较高，但是还有一部分及时的按照效果付费的网站

11、的广告是可以去投放的，这是一部分。第四，企业要具备良好的运营系统， 也就是把网络营销做好，必须配备网络营销的工具、 人员，进行适当的人员的培训， 同时管理好他们。这样保证你的电子商务和网络营销能够顺 利进行。单仁：无论是自己的网站还是外部平台的网页，有两个阅读对象：顾客和搜索引擎。顾客就是服务对象，网站对顾客进行产品特点、类型、差异化等完整的信息化展示，让顾客最终喜欢上产品，有兴趣跟企业谈生意。第二个阅读对象是搜索引擎。搜索是互联网的基本功能，网站只有加上搜索的功能才能 让顾客很好地找到他想要的东西，这是最方便最好的体验度。 如何让自己的网站能被更多的顾客找到，网站在最初建设的时候，就必须具备

12、被搜索引擎阅读的能力或者说是架构，这其中包括网页在设计过程中留下能被网络蜘蛛识别的信息。领导者有七项关键的管人职能。每一项都只能通过尝试，犯错然后再不断地实践来获得。 但是这些职能都是可以学习的，而且也必须为你所掌握， 以此来实现你作为一个领导者所需的全部潜能。其中一个最为重要的管理品质就是灵活性。你所掌握的能够让属下发挥最佳状态的心理工具和技能越多，你的灵活性就越高，你作为一个管理者也就越为高效。一个管理者也许在很多领域都有很高的建树，但他的弱项往往会限制他在整体上所能够达到的最高高度。规划。规划就是决定到底需要做什么的过程。盲目行事往往会导致行动的失败。在行动前进行彻底的规划才有可能取得最

13、后的成功。把思考过程落实到笔头。 写下关于目标或目的的每一个细节，以及实现目标所需要采取的每一个步骤。注重事实，特别是财务方面的事实。 不要靠主观臆测或者寄希望于一切自然 会朝正确的方向发展。 如果你意识到通过使用一开始的方法不能达到既定目的，那就要做好放弃这个计划另起炉灶的心理准备。就像二八法则一样， 还有一个一九法则。 那就是一分规划等于九分成功，即在规划上花 上一分的时间，往往在计划付诸于行动后会给你带来九分的成功。企业制定商业策略， 目的是提高股本回报率。 公司的目标通常是在既有投资基础上实现 最高盈利。 在制定个人策略时， 你的目标就是提高“精力回报率”， 也就是你为了取得成果 所付

14、出的精力、情感和体能。因为你花在规划上的每一分钟都能够给你在执行时节省十分钟的时间， 那么， 如果你能 够在开始之前彻底想好每个关键细节， 你就取得了十倍的“精力回报率”。 评估规划能力的 方法非常简单： 你的计划行之有效， 也就是通过这个计划你能够得到预期的效果。 如果这个 计划行不通， 你就必须对计划进行修改直至它行得通。 领导者遭遇失败的一个主要原因是不 能或拒绝将一个失败的计划修改为成功的计划。记住适当的预先规划能够避免不佳的表现。组织。 组织是将完成计划并达到你的目标所需要的人员和资源整合在一起的过程。 这是 一个关键性的领导技巧。 具备良好组织技巧的人对任何机构来说都具有不可估量的

15、价值。 可 以说没有组织就没有一切。举个最简单的例子， 组织就是列出帮助你按进度按预算地完成计划所需的所有事项。 这 些内容包括财力、人员、办公场所、设备和技术。为了确保你不会忘记一些关键性的内容， 你必须在开始行动之前就完成这个列表。将你的需求清单按时间先后和优先级排序， 即什么事情需要在其他事情之前做， 什么事 情更为重要而什么不那么重要。首先从你的计划中最为重要的环节做起。接受或为每一项任务或活动指派明确的责任归属。 按照组织的二八原则行事， 该原则认 为你花在计划或组织的前 20%的时间比剩下的 80%的工作更有价值。用人。 你必须吸引并留住那些能够帮你完成计划并取得理想结果的人。 聘

16、用并留住正确 的人意味着你已经实现了 95%的成功。大多数失败或者挫折都是关键职位用人不当的后果。作为领导者， 你有两项责任。 其一是让你的管理层能够做出正确的决定。 不到万不得已 不要对新人招聘设定一个时限。 你的第二个责任是参与组织内所有级别人员的招聘。 你可以 不参与部分雇员最初的面试， 但最好不要在整个过程中都没见过， 也不要在没有与之交谈过 的情况下就轻易雇用一个人。 选人是一项艺术， 不能草率。 在做出关于用人的决定之前需要 经过深思熟虑，仓促的决定往往在后来被证明是错误的选择。有一个企业管理者在招人时遵循一个简单的原则：在对应聘者做出决定后，他会等上30 天再发出最终的录用通知。

17、他发现回过头来想想，这一推迟聘任决定的做法往往都会带 来一个好得多的决定。在你开始寻找新雇员之前， 多花点时间对这一职位进行充分的思考， 或确保负责招聘的 人对这一职位进行慎重的考量。 谨记一九法则， 即你花在计划和思考上的前十分之一的时间， 能够帮你省下做出正确决定并取得长远理想效果所需的十分之九的时间和精力。彻底想好该职位详细的产出责任。 设想这一工作是一个管道， 你期待有了这个人之后在 管道的另一端会出现什么？从结果的角度想而不是从过程的角度想， 从产出的角度想而不是 从投入的角度想。分派任务。 有效分派任务的能力是扩大你自己的作用并放大你对公司价值的关键。 授权 能够让你从自己能做什么

18、转变为自己能管理什么。你手下员工的工作成熟度他们在当前岗位上干了多久以及他们的能力决定了你分 派任务的方式。 低成熟度意味着他们是新人， 且缺乏做相关工作的经验，在这种情况下，不 妨采取一个比较直接的分派方式， 也就是详细告诉这些人你希望他们做哪些事。 中等成熟度 意味着员工对该项工作有一定的经验， 他们知道自己在做什么。 对于这种情况， 使用目标性 的分派方式。 告诉这些人你希望达到的最终结果， 然后放手让他们按照自己的方式去做。 最 后一种是高任务相关成熟度， 即该员工非常有经验， 高度胜任其工作。 那么你大可采取非常 简单的互动式。以下是有效分派任务的七个要点：1. 选对人。关键职位选错

19、了人是造成失败的主要原因。2. 将工作要求与做事的人的能力进行比对，确保他能够胜任这一工作。3. 有效地分派任务给正确的人。 这样你就可以解放出来去做更多更有价值的事情。 你能 够传授和分派给其他人的重要工作越多，你去做那些只有你能做的事情的时间就越充裕。4. 分派不那么重要的事情给较新的员工，以提高他们的信心和能力。5. 分派整项工作。 对一项工作全权负责非常能够激发人们的潜力。 你分配任务给正确的 人的次数越多，他们就会越胜任这一工作。6. 明确结果。要确保这些结果是可以评估的， 如果你不能评估它， 你就不能管理它。解 释清楚需要做什么，你认为应该怎样去做，以及为什么这项工作需要先做。7.

20、 在分派任务的过程中辅之以参与和讨论。欢迎大家提出问题并对建议持开放态度。员工被允许讨论工作的程度与他们理解、 接受并投身于这项工作的程度成正比。 你需要 让员工感觉到“这是我的工作， 我说了算”。 任务分派是让员工成长的一项重要技能。 当你 能够向多个员工有效分配任务之后，很快你手下就会被委以更多的人，并获得更大的权责。监管。 监管是确保任务能够按时按预算完成的过程。 任务分派不等于不负责任， 你仍然 需要对结果负责。工作越重要，你就越应该对其进行有效掌控。管理者的任务是通过其他人来完成一些工作。 你组织工作以及有效监督手下员工按时按 预算完成任务的能力， 对于你负责的事情取得预期效果是非常

21、重要的。 通过学习其他有效管 理者多年来发现的原则， 并在与下属的互动过程中加以实践， 能够在很大程度上提高你的监 管能力。以下是优秀监管的六个关键：1. 知道你对你的员工负有全面的责任。你对他们进行选择，任务分配和管理。2. 对待你的员工要有对待家庭中年轻家庭成员一样的耐心和理解。3. 与员工做朋友，这包括三个构成要素：时间，关心，以及尊重。当你的员工想要跟你 聊聊时，请给他们一些时间；对他们以及他们面对的困难表现出关心； 尊重他们， 就像尊重 一位客户或朋友那样。4. 实践服务式领导。只要员工为你和公司服务，你就要为他们服务。5. 实践黄金法则管理， 也就是设身处地地对待每一个人。 这将比

22、其他方法更能激励员工 做出更好的表现。评估。评估就是为工作的每一部分设定衡量好坏的标准， 可以是数字也可以是其他形式， 其中包括为每个职位设定绩效标准。每项商业活动都能用一些特定的数字， 特别是财务数字来表示和界定。 每一项工作， 或 者工作的一部分， 都可以以某种形式加以评估和衡量。 例如在销售中， 评估的标准可以是电 话量， 或者预约面谈的次数。如果是领导力， 最关键的评估标准可以是季度销售、 盈利情况 或者股价。 在商业活动中， 最终的数字通常是净现金流， 也就是扣除了所有支出之后实际可 以用的自由现金量。你必须为每个关键领域设定预期数值， 这些数值就成为你的目标， 并评估出你的工作进

23、行得如何。首先，你必须选出一个对于你的成功最具指导性的数字， 然后每天关注这个数字。同理， 你的每一个下属也都必须有一个自己关注的数字指标。然后每天观察这个人工作的结果有多接近这些预设的数值。霍桑法则认为， 当人们对一个特定的数值有明确的认识， 并关注这个数字时， 他们在由 该数值所评估的领域的表现就会更好。 公司里所有的奖励， 表彰， 晋升和奖金都应与绩效挂 钩，与达到你所设定的评估标准及数值的程度挂钩。汇报。你必须让公司内外的关键人物时刻保持信息通畅。通常，公司内部有95%的问题追溯起来都是由于沟通不畅或完全没有沟通造成。 人们没有得到有关一些事件的通知或信息， 而这些信息对于他们正确履行其职责恰恰是至关重要的。你是否知道谁需要知道你的成果？谁需要知道你正在做什么以便他们能正确地做他们 自己的工作？谁会因为你做了或没做一些事又没通知他而不高兴？如果不能确定， 多一些信 息沟通总好过少一些。特别是如果有坏消息， 一定要由你先说出来。 因为如果其他人泄露了负面消息， 会很容 易遭到扭曲并使你受到不利的牵连，而在此之前你甚至没有机会去申辩。要确保你的下属对会影响其工作的所有事情都保