岗位价值评价评分

1、岗位价值评估评分此次岗位价值评估使 用海氏岗位价值评估系统。海氏岗位价值评估系 统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种又分别由数量不等的务的责任。每一个评价因素 有效的解决了不同职能部门业界广泛接受。,即技能水平、解决问题的能力和承担职 子因素构成。由于海氏岗位价值评估系统的不同职务之间相对 价值的相互比较和量化的难题，因此被企海氏岗位价值评估系统简介（缺图）1、知识水平和技能技巧知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构 成：1、专业知识技能要使工作绩效达到可 接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。等级说明举例A、基本业务水

2、平熟悉简单工作程序，达到基 本的工作规则要求与工作训 练。复印机操作员B、初等业务水平能同时操作多种简单的设备 以完成一个工作流程。接待员、打字员、订 单收订 员C、中等业务水平对一些基本的方法和工艺熟 练，需具有使用专业设备的 能力。人力资源助理、秘书、客户 服务人员、电气技师D高等业务水平能应用较为复杂的流程和系 统，此系统需要应用一些技 术知识（非理论性的）。调度员、行政助理、拟稿人、 维修领班、资深贸易员E、基本专门技术对涉及不同活动的实 践所涉 及的相关技术有相当 的理解， 或者对科学的理论和原则有 基本理解。会计、劳资关系专员、工程 师、人力资源顾问、 中层经 理F、熟悉专门技术通

3、过对某一领域的深入实践 而具有相关知识，或者/并且 掌握了科学理论。人力资源经理、总监、综合 部门经理、专业人士 （工程、 法律等方面）G精通专门技术精通理论、原则和综合技术。专家（工程、法律等 方面）、CEO副总、tWj级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的 专家。公认的专家注：技术型岗位由E等起评。2、管理技巧在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各 种职能，并使之一体化 的技巧。评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围（广度 ）；二是所需管理能力与技 巧水平（深度）等级说明举例A、起码的仅关注活动的内容和 目的，而不关心对其 它活动的影响。会计、分析员、一线督导、

4、一线经理、业务员B、相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个 部门的协调等。部门主管、执行经理C、多样的决定一个大部门的方 向或对组织的表现有 决定的影响。助理副总、副总、事业部经 理H广博的决定一个主要部门的 方向，或对组织的规 戈L运作有战略性的影响。中型组织CEO 大型组织的副总E、全面的对组织进行全面管理。大型组织的CEO3、人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活 动技巧。评价关键词：根据所管辖人员多少，同事以及上 级、下属的素质、要求，交往接触的时间 和频率等等诸多方面来综合评判。等级说明举例A、基本的在组织内与其他员工 进行礼貌和有效的 沟通，以狄取

5、信息和 澄清疑问。会计、调度员、打字员B、重要的既要理解他人的观点，也要有说服力以 影响他人的行为、改 变他人的观点或处 境。订货员、维修协调员、人力 资源助理C、关键的对于需要理解和激励 人的岗位，需要最 高级的沟通能力。需 要谈判技巧的岗位 的沟通技巧也属此等 级。人力资源经理、小组督导、 大部分经理、大部分一线督 导、CEO二、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因素构成。1、思维环境评分关键：遇到问题时，任职者是否可向他人请 教，或从过去的案例中获得指导。等级说明A、高度常规性的有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。B、常规性的有非常详细的标准规 定并可立即获得协助。C

6、、半常规性有较明确定义的复杂 流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。D标准化的有清晰但较为复杂的 流程，有较多的先例可参考，可获得协助。E、明确规定化有明确规定的框架。F、广泛规定的有广泛规定的框架，某些方回启些模糊、抽象。G 一般规定的为达成组织目标和目 的在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。H、抽象规定的仅依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。2、思维难度评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。等级说明A、重复性的特定的情形仅需对熟 悉的事情作简单的选择。B、模式化的相似的情形仅需对熟 悉的事情进行鉴别性选择。C、中间型的不问的情形

7、，需要在熟悉的领域内寻找方案。Dk适应性的变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。E、无先例的新奇的或不重复的情形，要求创新理念和富有创意的解决方案。3、承担的职务责任1、行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个性的制导与控制。评价关键：该职位受到流程制度和上级领导管理 的程度。职位越高，自由度越大。等级说明举例A、有规定的有明确工作规程或者 有固定的人督导。体力劳动者B、受控制的有直接和详细的工作指示或者有严密 督导。普通维修工、 生产线工人C、标准化的宿工作规定并已建立了工作程序，并 受严密的督导。一般文员H 一般性规范的全部或部分有标准的流程、一般工作 指示和督导。秘书、会计E

8、、有指导的全部或部分有先例可依或有明确规定 的政策，也可或督导。大多数专业职位、部分经理、部分主管F、方向性指导的有相关的政策，但没 有具体描述，需 决定其活动范围和管 理方向。某些部门经理、某些总监、 某些高级顾问G广泛性指引的有粗放的政策和目标,多为抽象的、 概念性的描述。某些执行经理、某些副总助 理、某些副总H、传略性指引的有组织政策的指导， 法律和社会限制， 组织的委托。关键执行经理、 大型组织副总I、已用一般性指 引仅有商业原则、自然 法则和政策法规 做指引。大型组织CEO2、职位职责：该职位任职人员所承 担的责任大小，考虑任职人员一旦出现工作失误，可能会给企业造成怎样的损失。侧重

9、于岗位层级的纵向比较，层级越高，责任 越大。评价关键：在该岗位出现失误或犯了错误后，对公司带来的损失有多大。等级说明A、微小为其他部门的工作提 带来不便。供服务，一旦工作出现失误，会给其他部门的工作B、略有对实现企业的发展战 他部门工作效率的损略提供支持性服务。一旦工作出现失误， 失。会造成其C、中等对实现企业的发展战 执行的偏差，或管理 失，会造成其他重大略起到重要作用。一旦工作出现失误，会 成本的陡增，或业务收入骤减，或重要客 风险。造成战略 户资源丢巨大制定企业的发展战略 企业的发展造成经济位于企业的决策层。一旦工作出现失误， 损失。会给整个3、职务对后果的影响：该职位对工作结果的 影响

10、是直接的还是间接的，侧重于职务类 型的横向比较。评价关键：公司出现问题了，给岗位是起到直接作用还是间接作用。等级说明举例间接A后勤这些岗位因为向其他 岗位提供服务或信息 对职务后果产生作用。某些文员、数据录入 员、 后勤员工、内部审计、门 卫B、辅助这些岗位因为向其他岗位提供重要的支持 服务而对结果而结果 影响。工序操作员、秘书、工程 师、会计、人力资源经理直接C、分摊此岗位对结果有明显 的作用。介十辅助和主要之间H主要此岗位直接影响和控制结果。经理、总监、副总裁4、岗位评价因素权重分由于在现实中不同岗 位对三个维度的要求程度不同，即知识水平&技能技巧、解决问 题的能力、承担职务的 责

11、任对一个人岗位成功的影响不一，因此需要对岗位评价因素进行权重分配，以此来完善评价结果。一般评价因素的权重 可以分为三种类型：1、承担的职务责任比知识水平技能和解决问题能力重要。如公司副总裁、销售 经理、负责生产的厂长。2、承担的职务责任与知识水平技能技 巧和解决问题能力并重。 如会计等职能岗位。3、承担的职务职责不及知识技能和解 决问题能力重要。 如科研开发、市场分析等岗位。选择关键：1-5为公司岗位级别递减a3总计知识水平和技能技巧解决问题的能力承担的职务责任130%70%100%240%60%100%350%50%100%460%40%100%570%30%100%海氏岗位价值评估附表表1

12、海氏岗位价值评估图标之一-知识水平和技能技巧管理技巧A.起码的B.相关的C.多样的D.广博的E.全面的人际关系技巧A.基 本 的B. 重 要 的C. 关 键 的A.基 本 的B. 重 要 的C. 关 键 的A.基 本 的B. 重 要 的C. 关 键 的A.基 本 的B. 重 要 的C. 关 键 的A.基 本 的B. 重 要 的C. 关 键 的专业知识技能A.基 本业 务水 平505766576676667687667687768710 0871001158710 011510011513211513215211513215211515217515217520015217520017520023

13、0200230264B.初 等业 务水 平667687768710 0871001158710011510 0115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350C.中 等业 务水 平8710011510011513211513215211513215213215217515217520015217520017520 023 0200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460D.

14、 Wj 等业 务水 平11513215213215217515217520015217520017520023020023026420023 0264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608E.基本专 门技15217520017520200230264200230264230262643043502643030435350400460350400460400460528460528608460528608528608700608700800术0440233035400400F.熟200232

15、64264303503540460460528608608700800练专2300304304540000528528608700700800920门技264263503503546040466086087008008009201056术4000304046524008G.精264303503504046046526086087008008009201056通专30444004000528087007008009209201051216门技350354604604660852608008009201056105661400术00881214052607060880H.权350404604605

16、26086070800800920105610561211400威专40005285288700809209201051216121661600门技460466086086080070801051056140014001401840术080096612105270802061608000思维难度A.重复性的B.模式化的C.中间型的D.适应性的E.无先例的A.高度常规性10%14%19%25%33%的12%16%22%29%38%B.常规性的12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%思 C.半常规性的14%19%25%33%43%维环16%20%29%38%50%境D.标准化的

17、16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%E.明确规定的19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%F.广泛规定的22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%G.一般规定的25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%H.抽象规定的29%38%50%66%87%38%43%57%76%100%职务责 任A.微小B.略有C.中等D.巨大职务对间接直接间接直接间接直接间接直接后果形A. B. C. D.A. B. C. D.A. B.C.D.A.B. C. D.成的作后 辅 分 主后 辅 分 主后 辅分 主后 辅 分 主用勤 助 摊

18、要勤 助 摊要勤 助摊 要勤 助 摊 要A.10141925141925331925334325334357有12162229162229382229385029385066规14192533192533432533435733435776定的B.16222938222938502938506638506687受192533432533435733435776435776100控222938502938506638506687506687115制的C.25334357334357764357761005776100132行标29385066385066875066871156687115152

19、动准33435776435776100577610013276100132175的化自的由D.38506687506687115668711515287115152200度一4357761057761013276100132175100132175230般50668706687015287115152200115152200264性1111规55范的E.57761013761013175100132175230132175230304有6687028702200115152200264152200264350指76101115101115230132175230304175230304400导

20、052052的131713172525F.87111520111520264350 200264350200264350460方100 520520304400 230304400230304400528向115 131723131723350460 264350460264350460608性250250指152026152026导204204的G.132172330172330400230304400528304400528700广152504504460264350460608350460608800泛175202635202635528304400528700400528700920性040040的233040233040040040H.200263546263546608350460608800460608800105战230400400700