公司战略与风险管理(第2章

1、会计学1公司战略与风险管理公司战略与风险管理(第第2章章第1页/共118页第1页/共118页第2页/共118页第2页/共118页第3页/共118页第3页/共118页第4页/共118页迪斯尼在法国为何出战失利迪斯尼在法国为何出战失利 迪斯尼公司在1955年在美国加州建立全球第一个主题乐园就获得了极大地成果。之后有分别在佛罗里达州和日本的东京建立第二个和第三个迪士尼乐园，同样造成轰动。1986年，迪斯尼的高层又把注意力转向了法国巴黎。而现实让管理者大吃一惊，欧洲人不像日本人那样，为米老鼠神魂颠倒，当年只有40%的游客来参观。为什么在美国、日本那么成功的模式跑到法国就不行了呢？显然，迪斯尼公司忽略了

2、对法国整体宏观环境的分析，简单来说，迪士尼在法国水土不服。第4页/共118页第5页/共118页政治法律环境因素对企业影响的特点：1不可测性。2直接性。3不可逆转性。第5页/共118页第6页/共118页第6页/共118页第7页/共118页n政治法律环境因素对企业影响的特点：1不可测性。2直接性。3不可逆转性。第7页/共118页第8页/共118页第8页/共118页第9页/共118页迪斯尼在法国为何出战失利迪斯尼在法国为何出战失利 一、政治环境因素一、政治环境因素 在准备向法国政府购买在准备向法国政府购买44004400英亩农英亩农田的时候，迪斯尼就和法国人拉开了距田的时候，迪斯尼就和法国人拉开了距

3、离，那些祖祖辈辈生活在那片农田的农离，那些祖祖辈辈生活在那片农田的农夫不愿离开故土，而迪斯尼却以为买地夫不愿离开故土，而迪斯尼却以为买地像在美国一样简单和容易，忽视了法国像在美国一样简单和容易，忽视了法国人对土地的眷恋之情。通过媒体的大量人对土地的眷恋之情。通过媒体的大量报道，迪斯尼公司以侵略者的面目出现报道，迪斯尼公司以侵略者的面目出现在法国人面前。在法国人面前。 美国政府要求法国削减农业补贴引美国政府要求法国削减农业补贴引起法国农民不满，为对抗美国政府，法起法国农民不满，为对抗美国政府，法国农民利用拖拉机围堵迪斯尼乐园，影国农民利用拖拉机围堵迪斯尼乐园，影响其正常营业。响其正常营业。第9页

4、/共118页第10页/共118页第10页/共118页第11页/共118页第11页/共118页第12页/共118页第12页/共118页第13页/共118页第13页/共118页第14页/共118页中国产业机构变动：中国产业机构变动：农业、工业农业、工业和服务业和服务业美国美国20052005年产业结构：第一产业年产业结构：第一产业( (农牧林渔业农牧林渔业) )占占GDPGDP比例比例1%1%，第二产业，第二产业( (制造能源建筑业制造能源建筑业) )占占GDPGDP比例：比例：20.4%20.4%；第三；第三 ( (服务业服务业) )占占GDPGDP比例：比例：78.6% 78.6% 第14页/

5、共118页第15页/共118页第15页/共118页第16页/共118页第16页/共118页第17页/共118页第17页/共118页第18页/共118页第18页/共118页第19页/共118页中国人均中国人均GDP持续增长持续增长第19页/共118页第20页/共118页第20页/共118页第21页/共118页第21页/共118页第22页/共118页色，欧洲迪斯尼没有认识到这一点，因而很少在定价、订票系统上做出让步第22页/共118页第23页/共118页第23页/共118页第24页/共118页郊区及农村地区)的人口分布等。第24页/共118页第25页/共118页2010 2010 中国人口已超过中

6、国人口已超过13.413.4亿亿第25页/共118页第26页/共118页第26页/共118页第27页/共118页第27页/共118页第28页/共118页第28页/共118页第29页/共118页2001年底，我国的社会阶层 1.国家与社会管理者阶层 2.经理人员阶层 3.私营企业主阶层 4.专业技术人员阶层 5.办事人员阶层 6.个体工商户阶层 7.商业服务人员阶层 8.产业工人阶层 9.农业劳动者阶层 10.城乡无业失业半失业者阶层 这10个阶层又分属五种社会地位等级，分别是：上层、中上、中中、中下和底层。第29页/共118页第30页/共118页第30页/共118页第31页/共118页第31页

7、/共118页第32页/共118页第32页/共118页第33页/共118页第33页/共118页第34页/共118页第34页/共118页第35页/共118页第35页/共118页第36页/共118页第36页/共118页第37页/共118页第37页/共118页第38页/共118页美国西南航空公司用信息技术代替了美国西南航空公司用信息技术代替了500位管理位管理人员的工作，节省了大量的工作，还因为减少了人员的工作，节省了大量的工作，还因为减少了官僚主义而提高了服务质量。官僚主义而提高了服务质量。Welch：电子商务给：电子商务给GE内部官僚主义的内部官僚主义的棺材上了最后一颗钉子。棺材上了最后一颗钉子。

8、案例：电子商务改造传统产电子商务改造传统产业业第38页/共118页第39页/共118页分。第39页/共118页第40页/共118页政策与政策与法律法律经济经济环境环境社会社会环境环境技术技术环境环境我国正在建立医、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。我国加WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视各种新型的淬取技

9、术可能在制药领域得到广泛的应用。生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。第40页/共118页第41页/共118页评估Assessing预测Forecasting监测Monitoring扫描Scanning未来变化的影响未来变化的影响预测未来变化预测未来变化观察变化观察变化确定分析范围确定分析范围第41页/共118页第42页/共118页第42页/共118页第43页/共118页第43页/共118页第44页/共118页第44页/共118页第45页/共118页行业生命周期各阶段特征：导入期【产品技术特点】：产品质量有待提高。产品类型、特点、性能和目标市场方面尚在不断发展变化当中。【销量

10、】：产品用户很少，只有高收入用户会尝试新的产品。【成本】：为了说服客户购买，导入期的产品营销成本高，广告费用大，而且销量小，产能过剩，生产成本高。第45页/共118页第46页/共118页行业生命周期各阶段特征：导入期【利润】：产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小，可以采用高价格、高毛利的政策，但是销量小使得净利润较低。企业的规模可能会非常小。【竞争】：只有很少的竞争对手。【经营风险】：非常高。【战略目标】：扩大市场份额，争取成为“领头羊”。【主要战略路径】：投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量。 第46页/共118页第47页/共118页成长期【产品技术特点】：各厂家的产品在技术和性能

11、方面有较大差异。（利用差异化来增强竞争）【销量】：产品销量上升，产品的销售群已经扩大。消费者对质量的要求不高。【成本】：广告费用较高，但是每单位销售收入分担的广告费在下降。生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道。【利润】：产品价格最高，单位产品净利润也最高。第47页/共118页第48页/共118页成长期【竞争】：市场扩大，竞争加剧。【经营风险】：仍然维持在较高水平，但有所下降。【战略目标】：争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。【主要战略路径】：市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。第48页/共118页第49页/共118页成熟期【产品技术特点】：产品逐步标准化，差异

12、不明显，技术和质量改进缓慢。【销量】：新的客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑。市场巨大，但已经基本饱和。【成本】：生产稳定，局部生产能力过剩【利润】：产品价格开始下降，毛利率和净利润率都下降，利润空间适中。【竞争】：竞争者之间出现价格竞争。第49页/共118页第50页/共118页成熟期【经营风险】：进一步降低，达到中等水平。销售额和市场份额、盈利水平都比较稳定，现金流量变得比较容易预测。经营风险主要是稳定的销售额可以持续多长时间，以及总盈利水平的高低。【战略目标】：重点转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。【主要战略路径】：提高效率（指经营效率），降低成本。第50页/共118页第51页/共

13、118页衰退期【产品技术特点】：各企业的产品差别小，因此价格差异也会缩小。为降低成本，产品质量可能会出现问题。【销量】：客户对性价比要求很高。【成本】：产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力【竞争】：有些竞争者先于产品退出市场【利润】：产品的价格、毛利都很低。只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上扬。第51页/共118页第52页/共118页衰退期【经营风险】：进一步降低，主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场。（相对于前三个阶段来说，经营风险最低）【战略目标】首先是防御，获取最后的现金流。【战略途径】控制成本，以求能维持正的现金流量。如果缺乏成本控制的优势，就应采用退

14、却战略，尽早退出。第52页/共118页第53页/共118页导入期成长期成熟期衰退期产品特征不成熟差异化标准化差别小销量小，增长慢销售群扩大稳定，基本饱和下降竞争企业数量少竞争加剧价格竞争（最激烈）有些竞争者先于产品退出市场利润净利润较低净利润最高毛利率和净利润率都下降，利润空间适中产品的价格、毛利都很低生命周期四阶段主要特征横向比较的总结第53页/共118页第54页/共118页产业部门类别成功关键因素铀、石油原料来源船舶制造、炼钢生产设施、设计航空、高保真音响设计能力纯碱、半导体生产技术购物中心花色品种、环境电梯销售能力、售后服务啤酒、胶卷销售网络集成电路、微机工程设计和技术能力产业的成功关键

15、因素补充：补充：第54页/共118页第55页/共118页第55页/共118页第56页/共118页第56页/共118页第57页/共118页第57页/共118页第58页/共118页决定决定进入进入壁垒壁垒高度高度的主的主要因要因素素结构结构性障性障碍碍规模经济规模经济成本成本现有企业对现有企业对关键资源关键资源的控的控制（表现为对资金、专利制（表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积资源及资源使用方法的积累与控制）累与控制）现有企业的现有企业的市场优势市场优势（品（品牌优势、政府政策）牌优势、政府政策）行为行为

16、性障性障碍碍（战（战略性略性障碍障碍）限制进入定价限制进入定价降低价降低价格格进入对方领域进入对方领域围魏救围魏救赵赵第58页/共118页第59页/共118页第59页/共118页第60页/共118页买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小购买者集中度高，业务量大，议价能力强供应者集中度高，议价能力强产品差异化程度与资产专用性程度供应者的产品存在着差别化，议价能力强供应者的产品是标准化产品，或者没有差别，议价能力弱供应者的产品高度专用化，议价能力强第60页/共118页第61页/共118页纵向一体化程度如果购买者实行部分一体化或存在后向一体化的现实威胁，议价能力强当供应者表现出前向一体化的现实威胁，

17、议价能力强信息掌握的程度购买者充分了解需求、实际市场价格，甚至供应者的成本等方面信息时，购买者将处于更为有利的位置如果供应者充分地掌握了购买者的有关信息，了解购买者的转换成本（即从一个供应者转换到另一个供应者的成本），也增加了讨价还价的能力，并在购买者盈利水平还能承受的情况下，拒绝给予提供更优惠的供货条件第61页/共118页第62页/共118页同业竞争者的竞争强度影响因素产业内有众多的或势均力敌的竞争对手产业发展缓慢顾客认为所有的商品都是同质的产业中存在过剩的生产能力产业进入障碍低而退出障碍高第62页/共118页第63页/共118页可口可口-百事百事的百年恩怨第63页/共118页第64页/共1

18、18页第64页/共118页第65页/共118页即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。第65页/共118页第66页/共118页第66页/共118页第67页/共118页费送手机）或交叉补贴销售（打印机与墨盒）等策略第67页/共118页第68页/共118页n答案：Cn例.多选 能够影响同行业竞争对手竞争强度的因素包括（）。nA. 进入障碍B. 行业的固定成本nC. 企业反击的程度D. 退出壁垒n答案：BD第68页/共118页第69页/共118页n答案：B第69页/共118页第70页/共118页例：WTO背景下我国钢铁产业的五力分析 未来的挑战主要来自国际

19、厂商的进未来的挑战主要来自国际厂商的进入和国内厂商间的竞争入和国内厂商间的竞争 我国煤炭和电力能源供应基本能够满足需求，但在未来如经济持续过热将会对钢铁行业的盈利造成威胁； 我国铁矿石储备不足，可能会出现进口的需求 国外铁矿石供应商集中度较高 国外厂商进入中国，寻求合作或独立建厂 由于低技术含量、低附加值的钢材结构性过剩，国家限制上马未来竞争主要来自于国际厂商，而且冲击相对较大 我国钢铁企业集中度不高 产品以中档为主，结构上总体过剩，高档产品空白； 主要的竞争对手武钢、宝钢、舞阳钢铁、沙钢和首钢。国外竞争对手主要是日本、韩国和俄罗斯钢铁厂商。 普通钢材总体结构性过剩，生产普通钢材的企业利润空间

20、不断缩小； WTO要求国家面向国际放开中国钢铁市场，需求方有更多的选择； 产品档次直接决定钢铁企业的利润空间 目前，用户在材料的选择中主要关心更轻、更安全、更环保、寿命长的材料； 主要替代品来自于铝合金和镁合金；第70页/共118页第71页/共118页第71页/共118页第72页/共118页竞争对竞争对手手未来目未来目标标 假设假设现行现行战略战略潜在能潜在能力力第72页/共118页第73页/共118页第73页/共118页第74页/共118页分析C.成长能力分析 D.适应变化的能力分析第74页/共118页第75页/共118页第75页/共118页第76页/共118页第76页/共118页第77页/

21、共118页第77页/共118页第78页/共118页100%地区覆盖率地区覆盖率%营销力度（营销成本占销售额的营销力度（营销成本占销售额的百分比）百分比）015%C3A3A1B2案例. 欧洲食品战略群体分析 第78页/共118页第79页/共118页地区覆盖率地区覆盖率%营销力度（营销成本占销售额的营销力度（营销成本占销售额的百分比）百分比）100%15%C3低成本低成本生产；专生产；专有方法；有方法；零售商转零售商转移成本；移成本；本地知识本地知识和制度和制度B2成本生成本生产低；技产低；技术先进；术先进；有一些专有一些专有方法与有方法与知识；零知识；零售商售商转移成转移成本本A3制造过制造过程

22、的有关程的有关知识；对知识；对品牌的忠品牌的忠诚性；本诚性；本地知识；地知识；营销能力营销能力A1顾客品牌顾客品牌认定；专有认定；专有的方法与知的方法与知识；研究开识；研究开发能力；合发能力；合适的经济规适的经济规模；营销与模；营销与组织能力组织能力移动障碍汇总移动障碍汇总0第79页/共118页第80页/共118页地区覆盖率地区覆盖率%营销力度（营销成本占销售额的营销力度（营销成本占销售额的百分比）百分比）100%15%C3C3国家国家自有品自有品牌供应牌供应商商B2B2地区地区性的自性的自有标志有标志供应商供应商A3A3国内国内主要品主要品牌牌A1A1跨国著跨国著名品牌名品牌C1跨欧跨欧洲自

23、有洲自有品牌供品牌供应应C2C2地区地区性的自性的自有品牌有品牌B1B1跨欧跨欧洲品牌洲品牌B3B3国内国内较小的较小的品牌品牌A2A2地区地区主要品主要品牌牌战略区间分析战略区间分析0第80页/共118页第81页/共118页第81页/共118页第82页/共118页意味着机会和竞争威胁。（引导需求+创造需求）第82页/共118页第83页/共118页第83页/共118页第84页/共118页1.企业资源的主要类型有有形形资资源源是指可见是指可见的、能用的、能用货币直接货币直接计量的资计量的资源，主要源，主要包括物质包括物质资源和财资源和财务资源务资源物质资源物质资源包括企业的包括企业的土地、厂房土

24、地、厂房、生产设备、生产设备、原材料等、原材料等，是企业的，是企业的实物实物资源资源财务资源财务资源是企业可以是企业可以用来投资或用来投资或生产的生产的资金资金，包括应收，包括应收账款、有价账款、有价证券等证券等资产负债表所资产负债表所记录的账面价值记录的账面价值并不能完全代表并不能完全代表有形资源的战略有形资源的战略价值价值具有稀缺性的具有稀缺性的有形资源能使公有形资源能使公司获得竞争优势司获得竞争优势第84页/共118页第85页/共118页无无形形资资源源是指企业长期积累是指企业长期积累的、没有实物形态的的、没有实物形态的、甚至无法用货币精、甚至无法用货币精确度量的资源确度量的资源通常包括

25、通常包括品牌、商品牌、商誉、技术、专利、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织标、企业文化及组织经验经验等等技术资源就是一种重技术资源就是一种重要的无形资源，它主要的无形资源，它主要是指专利、版权和要是指专利、版权和商业秘密等。技术资商业秘密等。技术资源具有先进性、独创源具有先进性、独创性和独占性等特点性和独占性等特点资产负债表中资产负债表中的无形资产并不的无形资产并不能代表企业的全能代表企业的全部无形资源部无形资源无形资源一般无形资源一般都难以被竞争对都难以被竞争对手了解、购买、手了解、购买、模仿或替代，因模仿或替代，因此，无形资源是此，无形资源是一种十分重要的一种十分重要的企业核心竞争力企

26、业核心竞争力的来源的来源人人力力资资源源组织成员向组织提供的技能、知识以及组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力。推理和决策能力。第85页/共118页第86页/共118页2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准。（1）资源的稀缺性（2）资源的不可模仿性物理上独特的资源：物质本身的特性所决定的。具有路径依赖性的资源：必须经过长期的积累才能获得的资源。具有因果含糊性的资源：有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释。具有经济制约性的资源：企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况。（3）资源的不可替代性（4）资源的持久性第86页/共118页第87页/共118页

27、【例题多选题】（2011年修改）甲公司是一家国际知名的快餐连锁企业。下列各项中，属于甲公司战略分析时必须关注的企业资源有（ ）。 A.自动化生产线 B.独特的企业文化 C.协调、配置各种资源的技能 D.作为商业秘密保管的食品配方第87页/共118页第88页/共118页 【例题多选题】（2010年修改）下列关于企业资源的表述中，正确的有（ ）。 A.企业文化和组织经验属于企业的人力资源 B.员工向企业提供的技能、知识以及推理和决策能力属于企业的无形资源 C.企业的无形资源一般难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代 D.企业的有形资源列示在资产负债表的公允价值不能完全代表其战略价值第88页/共118

28、页第89页/共118页（二）企业能力分析。研发能力主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量生产管理能力生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理营销能力产品竞争能力 销售活动能力 市场决策能力财务能力筹集资金的能力使用和管理所筹集资金的能力组织管理能力职能管理体系的任务分工；岗位责任；集权和分权的情况；组织结构（直线职能、事业部等）；管理层次和管理范围的匹配第89页/共118页第90页/共118页（三）企业的核心能力 所谓核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。 1.核心能力的辨别 根据核心能力的概念，企业的能力应同时满足以下三

29、个关键测试才可称为核心能力： （1）它对顾客是否有价值？ （2）它对企业竞争对手相比是否有优势？ （3）它是否很难被模仿或复制？第90页/共118页第91页/共118页2.核心能力的评价 基准分析。即分析同产业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程，其目的是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短，选择突破口，从而帮助企业从竞争对手的行动中获得思路和经验，冲出竞争者的包围，超越竞争对手。 基准对象：（1）占用较多资金的活动；（2）能显著改善与顾客关系的活动；（3）能最终影响企业结果的活动。第91页/共118页第92页/共118页基准类型： 内部基准：企业内部之间互为基准进行学习与比较

30、。 竞争性基准：直接以竞争对手为基准进行比较。 过程或活动基准：以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是两者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。 一般基准：以具有相同业务功能的企业为基准进行比较。 顾客基准：以顾客的预期为基准进行比较。第92页/共118页第93页/共118页市场领导者市场领导者(Market leader, 40%-60%)市场挑战者市场挑战者( (Market Market Challenger, Challenger, 20%-30%)20%-30%)市场追随者市场追随者( (Market Market follower, follower, 10%-20%)10%

31、-20%)市场利基者市场利基者( (Market Market nicher, 3%-nicher, 3%-10%) 10%) 市场市场份额份额第93页/共118页第94页/共118页n3费者不满，为什么有些消费者正在改变品牌或供货商。第94页/共118页第95页/共118页第95页/共118页第96页/共118页第96页/共118页第97页/共118页第97页/共118页第98页/共118页第98页/共118页第99页/共118页国际化行为国际化行为模式模式定定 义义 特特 点点国际成长国际成长( (本国中心本国中心战略）战略）指一个企业的大部分活指一个企业的大部分活动在所在国以外进行且动在

32、所在国以外进行且这些活动是按独立区域这些活动是按独立区域来管理，并通过把自己来管理，并通过把自己有价值的技能和产品推有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益。向外国市场而获得收益。这些市场中当地竞争企业不这些市场中当地竞争企业不具备这些技能，不生产这些具备这些技能，不生产这些产品或不提供这些服务。产品或不提供这些服务。跨国成长跨国成长（多国中心（多国中心战略）战略）一个企业在许多国家经一个企业在许多国家经营，但总部仍设在其所营，但总部仍设在其所在地。在地。企业同时为获取低成本和适企业同时为获取低成本和适应各地区差别化而努力，一应各地区差别化而努力，一方面按成本最低原则在全球方面按成本最低原则在

33、全球范围内规划全部功能活动，范围内规划全部功能活动，另一方面高度重视地区差别另一方面高度重视地区差别对企业活动的要求。对企业活动的要求。全球化成长全球化成长（全球中心（全球中心战略）战略）在全世界范围生产和销在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产售同一类型和质量的产品或服务。品或服务。企业根据最大限度获取低成企业根据最大限度获取低成本竞争优势的目标来规划其本竞争优势的目标来规划其全部的经营活动。全部的经营活动。第99页/共118页第100页/共118页第100页/共118页第101页/共118页苏宁并购日本苏宁并购日本laox第101页/共118页第102页/共118页图24用于国家竞争优势分析的钻石图第102页/共118页第103页/共118页第103页/共118页第104页/共118页第104页/共118页第105页/共118