关于从根本上解决问题的分析

1、关于从根本上解决问题的分析 要 点1.实际问题解决2.问题解决流程3.提高分析解决问题的技能关于从根本上解决问题分析的原由董事长在51周周例会的讲话（部分）： 2.王朋朋部长对于总经理的安排，要克服以前保卫安全部工作的有头无尾，头大尾小。过程跟踪和结果评价结合，现场管理等工作都是以结果论英雄，空谈无果，都是许多事实总结出来的，孔令臣有他的专长，所以调到质量检验上。我们以前工作不懂，没有在结果上验收，造成许多人不负责任，产生不好的效果。对于反复发生的错误和问题要标本兼治，错误也有创新，好的也有创新的，对于重复错误要严肃处理，要严查，从根本上解决，分析原因，要治根，弄出几个有影响力的事情让大家知道

2、，对大家有个震慑作用，不论用什么方法，只要产生效果就是好的。问题解决实际问题解决 实际问题解决问题是改进的种子!问题是预示发展的良好机遇!如果没有问题，那一定有环节出错了! 问题并不意味着指责! 出现问题是由于系统中存在缺陷。.什么是问题？标准实际差距时间水平所谓问题是指实际情况与现有标准或期望之间的差距。问题解决的七个步骤12345跟踪验证问题描述长期措施76问题定义问题抑制查找起因点分析根本原因问题解决漏斗问题描述 对问题进行一个大致的描述。包括管道规格、零部件名称、缺陷部位、数量、样品图(照片）。如：外协铁法兰供应商送货的铁法兰，经常出现中心距超差，螺丝孔不对位现象。1问题定义- 清楚定

3、义在实际情况与标准/目标之间的差距。u 2问题：短期包容措施u目的：抑制问题和保护客户。u方法：如挑选、返工、返修、调整操作、更换型号或材料等。u确定短期措施断点。u根据需要发布PRR（问题报告与解决）和PAA（生产措施授权）。3查找问题起因点u 确认问题产生的地方45根本原因分析过滤所有的信息以找到问题的根本原因。运用 “五个为什么” 找到问题起因。运用5个为什么的调查方法来找出根本原因Why?为什么？Why?为什么？Why?为什么？Why?为什么？Why?为什么？通过不断地问“为什么”来查找问题的根本原因。每一个为什么是前一个为什么的回答，这被称为因果链，因为这些原因都有关联。继续问为什么

4、直到无法再往下问，这时便能找到问题的根源，顺着这个因果链也可以往回走到问题的直接原因。为什么?为什么?为什么?为什么?根本原因为什么?6长期措施相对于短期措施；针对问题根本原因制定明确的解决办法；防止将来再发生这种问题。7跟踪验证目的：确保所实施的措施是有效的，如果无效，那么就要重新进行问题解决的步骤。根据问题制定相应的验证方法和时间段；记录跟踪的数据以说明问题解决措施的有效性；实际问题解决的优点 提供了一个企业中每个成员都能理解并遵循的标准化的问题解决程序； 使成员间易于交流，迅速了解每个成员在活动中所处的位置； 针对问题的根本原因，而不是仅仅停留在问题的表面上； 具有逻辑性，易于遵循。Pl

5、an计 划Do实 施Check检 查Action行 动PPS掌握现状问题描述/定义原因调查/问题根源分析实施措施跟踪措施的实施情况检查问题是否重复发生如果问题复发,按漏斗图重新开始PPS.或问题不再发生时将对策标准化实际问题解决(PPS)和 PDCA问题交流报告运用 为什么使用问题交流报告问题交流报告的功能: 作为问题交流的工具，可以获取问题相关信息。 定义问题解决过程各部门人员的职责和义务。 与问题解决的步骤相结合。 公司通用的问题解决报告格式。可以分享经验并进行经验积累，用于解决类似问题。问题解决状态 1/6问题定义； 2/6原因分析； 3/6措施制定； 4/6措施实施； 5/6措施验证；

6、 6/6问题关闭； 六步系统问题解决流程六步系统问题解决流程和持续改进模式（计划实施检查行动）是统一一致的内容原因计划实施检查行动方法定义问题分析问题制定计划实施确认效果标准化1456发现问题，确定目标分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123654步骤 1: 确定问题、设定目标说明优点根据亲身经历，具体说明问题，不应依赖他人的描述确保对问题有准确、客观的认识对问题进行量化说明澄清问题评估问题的严重性使问题直观化确定造成问题的主要原因界定各个原因之间的关系说明何时应达到怎样的水平或标准确定工作重点允许选择解决方法行动A) 明确阐述问题问题的量化B) 明确

7、阐述目标问题的定性设定目标举例问题陈述： 过去周中每日印字出错率达58%目标陈述：周后将印字出错率降为零规划调研方法审核初步分析确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据）利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析确定问题的根源所在，如使用“个为什么”和鱼刺图分析法数据收集方法 观察 观察现象 访谈 收集来自各方的信息 调查 使用书面访谈形式 实践 亲身实践 研究 研究相关文件 流程中最重要的一步是： 必须投入时间和精力!步骤 2: 分析问题为什么为什么为什么为什么为什么问题根源步骤 3: 提出潜在的解决方法针对每项原因提出潜在的解决方法步骤 4A: 选择解决方法低高 控制

8、12345 相关性12345 资源54321 回报12345 认同12345评级特点控制： 小组或个人对问题的控制程度以及对解决方法的控制能力相关性： 解决方法对问题的解决力度 资源： 实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等，以及现有的资源充裕情况回报： 预期的回报或成果（成本和回报）认同： 员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改革的接受程度定义：选择工作表步骤 4B: 行动计划1制定实施计划2召开启动会议3开始机器调修4试运行5确认部件6汇报进展7进行必要的修改8标准化流程图甘特图流程图主要用于说明实施计划中所包括的各个逻辑步骤甘特图说明实施的各个步骤、各项工作的起始时间和各个

9、关键环节之间的衔接情况制定计划启动会议试运行修改调修设备审核结果确认部件标准化行动负责人时间步骤 5: 实施解决方法1. 将解决方法化解为便于管理、可监控的具体步骤2. 使所有解决方案影响到的人员参与到实施过程中3. 将相关信息通知所有人员，包括计划、目标和行之有效的实施办法等4. 确保所有人员清楚各自的工作内容并与上级管理人员保持密切联系5. 对任何工作均不能持理所当然的态度，应该审慎对待、反复检查注: 应注意减少从方案到实施时间，确定精简流程、政策等的方法步骤 6：评估解决方法1. 根据计划检查实际实施时间2. 评估已实现目标提高生产率降低成本提高质量安全性3. 评估是否已产生预期结果，有

10、无不良影响4. 新方法标准化5. 建立控制机制，保证持续使用新的标准化的方法，如标准工作程序、审计6. 对其他人就新的标准化的方法进行培训7. 准备工作现场演示。向其他可能遇到类似问题的人沟通他们的心得，他们可能在解决具体问题时会采用所介绍的部分或全部经验8. 解决下一问题解决问题的 6 步法发现问题，确定目标分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA561234标准化提高分析解决问题的技能分析解决问题的三个要求 清晰的思路、正确的心态 遵循正确的程序 掌握分析解决问题的基本方法问题目标与现状的差距*应有的情况*希望的状态*期待的结果想要达到的程度已经做到的程

11、度*实际的情况*目前的状态*未料到的结果差距问题目标现状问题类型之一 已经形成的问题：发生型问题所在，通常很明确是“看得见的问题”又分为“逸脱”与“未达”两种例：原料生产部（2012-07-10）生产的PT-2静电母料，经实验室检测后发现熔指条外观不光滑，有气孔现象。；不良品增加5；约定期已到，工作还未完成。 追究“为何变成如此？” 找出原因，采用“原状恢复型”的解决方法实绩曲线实绩曲线预定曲线逸脱问题未达问题问题类型之二 谋求进步的问题：探索型、改进型凭意识性及主观性创造出的差距探究范围，除了原因之外，还包括目标包括“改善”问题及“强化”问题例：如何提高 A 产品的质量；能否加强现有的组织体

12、系 问“如何可以更好？”找出具有改善或加强的可能性之处问题类型之三 预先设想的问题设定型以未来的某种环境变化为条件，把必须采取的新体制做为目标所在，来进行设想考虑的问题 为纯目标意向型问题；可分为“开发”问题及 “回避”问题例：“如果要把产品打入中国南方市场，必须具备那些条件？”；“如果原料价升至每吨。万元，也要使公司事业能够持续下去，必须做好那些准备？” 问“如果。则如何？”以找出达到所设定的全新目标，或避免可能面对的未来危险。开发问题回避问题强化问题改善问题未达问题逸脱问题发生型问题探索型问题设定型问题创造问题（经营者）探求问题（管理者）看得见的问题（监督者）目标导向原因导向原因导向的问题

13、应有的情况、状态或结果目标现状不该有的情况、状态或结果差距问题问“为什么？”；找出问题点；消除造成现状的因素原因对策目标现状问题目标导向的问题希望/期待的情况、状态或结果目标现状现有的情况、状态或结果差距问题问“如何？”或“如果.则如何？找出改善方案、创意点子；创造达成目标的条件分析解决问题之前 现状与目标有差距吗？-差距可以测量吗？-差距须要纠正吗？ 问题的紧急性（危机）及 重要性 （机会）？ 是否已经具备所需的资源？ 在你的影响范围内？分析解决问题的模式意识到问题的存在确定与定义问题 寻找可能解决方案选择最佳方案执行决策与评估拟订行动计划分析解决问题模式（1）解决问题的动机步骤注意点上个季

14、度销售额 下降了20生产成本超过预算 30供应商连续3个月 延迟交货老板整个早上板着 面孔、一句话不说我已经三个晚上睡 不好收集资料问、听、看问题的征兆问题意识认识差异的存在主动发掘差异缺乏问题意识的征兆 “我们的公司没有问题”缺乏危机感 “好象有什么问题，却不清楚问题出在哪里？”对目标或现状了解不清 “反正大家都是这样。，何必为这事伤脑筋？”问题意识装置警铃 慢火煮青蛙的启示要点：收集资料、收集资料、收集资料！问题意识的培养 迫切感 目标意识使命感 资讯感受与处理能力（整合能力） 对不调和状态的认知能力 扩大视野 主动探求发掘问题 学习与掌握解决问题的方法提高问题意识的具体方法 拉长天线走动

15、管理内部串门走（电）访客户 自我检查（看镜子）内部调查 设立问题警报系统 出席招标会、展览会、交流会有关问题的情报收集 事实？看法？想法？感觉？谣言？ 真相、真正的真相、推定出来的真相 事实、真正的事实（瞎子摸象的故事） 直接性情报、间接性情报您的资料是哪一种？是如何得来的？发掘问题描绘出问题的全图见林不见树见树不见林见树又见林 收集资料的检核表 问题是什么？ 要解决问题需要什么样的资料？ 资料是否可以获得？若有，是谁拥有资料？要如何才能得到资料？ 是否要自己去收集资料？若是，会用什么方法？为什么用这方法？ 由谁去进行？ 时间及金钱上是否有制约？ 所要获得的资料是否与问题有关并且有价值？ 会如

16、何去分析所获得的资料？ 会用此资料做什么？ 何时会应用此资料？ 会如何把此资料呈交给有关决策者？分析解决问题模式（2）步骤找出问题点 分析资料写、画、想 假设、求证 征兆、原因 确定问题的技巧了解问题之后鱼骨（因果）图确定问题：4W 与 1H为什么？法 通过打破沙锅问到底的重覆追问，可以帮助决策者更全面的思考问题的各个层面。 可以用这个方法帮助我们寻找问题的根（真相）；也可以帮助我们重新定义问题。如何才能减少工伤事件 为什么我们要减少工伤事件？ 为使我们的员工不会受到伤害 如何才能使员工不受伤害？ 为什么要使员工免受伤害？ 为使他们能够顺利完成工作 如何才能使员工顺利完成工作 为什么要使员工顺

17、利完成工作？ 为使公司能够赚钱 如何才能使公司赚钱？ 为什么要使公司赚钱？ 为国家经济作出贡献 如何才能为国家作出贡献 。力场分析法 特别适用于与行为有关的问题分析与诊断 所谓力场就是力量之场。此方法把某一状况（问题）看作是因正负两种力量的作用而处于平衡状态。如果要改变现况（解决问题），可以通过减少负力，或增加正力（以不会增加反作用力为前提），把现在的状态带入新的平衡状态力场分析法进行步骤了解现状与确定应有（或期望）的状况找出促成目前平衡状态的各种正负力量 （可通过脑力激荡法得到后再加以分类）3. 对各力进行评估改变的难度与产生的效果（对改变现状的影响力度）4. 决定进行改变负力（或增加正力）

18、的先后次序及行动方案引进ERP的力场分析平衡状态（）作用力（）作用力独断式管理缺乏工作保证没有所需技能各自为政的部门怀疑的心态强调产量的奖赏被抢占市场的危机盈利的减少不满的客户偏高的员工流失率认识ERP的好处落后的公司形象因果分析图法 着眼于成为问题的结果和被认为对其产生影响的原因的两个方面，并用鱼骨图来表示原因和结果的相互关系，以便抓住问题的关键并解决问题。 程序：1. 选择作为问题的结果2. 列出影响结果的原因（大骨、中骨、小骨等）3. 整理分析因果关系4. 突出主要原因公司问题解决小组鱼骨分析结果产品市场推广客户满意度下降渠道程序质量问题产品线过于狭窄错误的市场信息产品过时市场推广力度不

19、够代理商不够承诺感代理商没被激发代理商的利润太高目标的冲突与矛盾客户的投诉没有尽快解决送货太慢产品开发时间太长客户的投诉没有得到满意的解决 “问题”与“问题点” 问题发生后，或问题明确化之后，所找出来、并可以采取对策加以处理的原因，称为问题点。 例子： 问题是管材出现壁薄现象，问题点是什么？确定最关键的问题点要点可以采用的工具可以利用如柏拉图 或集体一致决定等方法找出造成目前问题最重要的问题点 柏拉图0510152025303512 3柏拉图分析结果 原因1：客户投诉没有得到圆满的解决原因 2:客户问题没有尽快得到解决原因 3: 客户对产品的质量不满0510152025303512 3找出最关

20、键的问题点要点可用的工具重新分析造成问题的各个主要原因 不妨连续的问 “ 为什么 ” ? Whys1. WHY? 为什么 2. WHY? 为什么3. WHY? 为什么4. WHY? 为什么5. WHY/ 为什么追根究底找出问题的原因原因 1原因 2原因 3没有圆满解决客户问题因为.因为.因为.因为.因为.因为.因为.因为.因为.因为.没有尽快解决客户问题因为.因为.因为.因为.因为.客户对产品质量不满客户投诉没有得到圆满的解决为什么？因为营销人员缺乏所需的技术资讯与支援为什么？因为营销人员与技术支援缺乏沟通又本身又没有接受最新产品的训练为什么因为许多营销人员对技术知识的更新没有兴趣为什么？因为

21、最近两年公司招聘与培训重点偏于人际能力为什么？因为公司以客户为中心的策略强调加强与客户的关系客户问题没有尽快得到解决为什么？因为营销人员不能处理技术问题为什么？因为从技术支援人员处得到资讯需时太长为什么？因为技术支援人员并不重视客户服务为什么？因为公司管理层并没有把技术支援列为重点考虑为什么？因为管理层并不知道这是一个管理重点客户对产品的质量不满为什么？因为生产部门没有得到客户对产品问题的投诉为什么？因为客户服务人员与产品供应者缺乏有效的沟通为什么？因为缺乏完善的市场反馈系统为什么？因为管理层不知道这会造成问题为什么？因为产品的设计与生产有问题确定问题点 找寻可能原因可以采用的方法： 力场分析

22、法 脑力激荡法 鱼骨图法 确定问题点可以采用的工具 调查表 焦点访谈参与率不理想提议评定及执行提议的程序奖赏/认可提议的意识太久才得到反馈不知如何提议没有提交建议不同意对提议的评定没有执行提议不称职的评估者没有提交简单的提议部门经理无奖赏权没有提议的激励有限的奖赏与认可无意见可提不受鼓励不知道可以提议缺乏宣传高层不重视高层不重视高层不重视问题点的确定问题点调查结果部门负责人无奖赏权78%员工希望从直属上司处得到奖赏没有执行改善建议80的员工希望看到自己的建议得到执行37员工不知如何呈交服务改善建议42认为反馈时间太长高层管理不重视分析解决问题模式（3）寻找可能解决方案步骤扩散性的思维方式切忌过

23、早评估各种可能的点子想法或方案 重量不重质的尽量把可以进一步加以考虑的东西罗列出来步骤要点脑力激荡法寻找可能解决问题的方案要点先扩散后收敛A. 尽量罗列可能解决问题的方案B. 把一大把方案整理筛选成可以处理的数目脑力激荡法 两个基本原则 延迟判断 量变引起质变 四条基本规则 不做任何有关优缺点的评价 欢迎自由奔放 追求设想的数量主题 会议前两天主持者 严格遵循四条规则 保持会议的热烈气氛 鼓励全体参加者的参与记录员 1 至 2人参加者 5 至 10 人 不同背景；不是专家或领导时间 1 至 2 小时设想/点子评价 冷却后默写激荡法 类似于脑力激荡法的群策群力的集体出设想、方案的方法 针对主题，

24、小组成员以不通过口头讨论的方式将自己的设想写在纸上 遵循脑力激荡的原则，成员们在规定的时间内尽力提出最多的方案检核表法 是否有其他用途? 是否可以借用/模仿? 是否可以修正/改进? 是否可以扩大/增加/延长/提高/增值? 是否可以缩小/减少/微型化/浓缩/省略？ 是否可以替代材料/工序/方法/场所? 是否可以重组/重新排列/布局/因果倒置/改变步调/改变日程? 是否可以前后/上下颠倒；正负替换? 是否可以组合/统一?检核表的优点 方便使用 具有提醒与刺激的功能分析解决问题模式（4）选择最佳方案步骤可以采用的方法根据必须遵守的制约条件及要达到的目的采用收敛式的思考技巧/工具从众多的方案中选择出最

25、佳方案步骤要点评估表方案方案方案制约/目的选择方案决策过程 此步骤的主要目的是从众多的可能方案中找出一个最佳 方案 能够真正达到解决问题的方案 此步骤需要同时用到扩散式思维方式（拟定评估标准）及收敛性思维 （淘汰最后方案之外的所有其他方案） 在此步骤也可能需要评估、调整、比较及改善在此步骤前所得到的各个方案评估标准 评估标准的拟定能够帮助决策者客观的比较各竞争方案的强/弱点 在设定评估标准时，决策者需要认真全面的考虑各种重要的因素 若初选得到的可考虑方案太多，可以采用两种评估标准来协助决策： 1. 首轮采用“必须达到”的标准淘汰不达标者 2. 此轮才采用必需 之类的标准来比较筛选最理想的方案分析解决问题模式（5）拟订行动计划步骤深思熟虑的行动要能成功的落实选择方案必须考虑的各种点如有关的人员，开始/结束的日期，估计需要的时间及成本等等步骤要点行动计划事项人员时间需要回答的基本问题 What 需要做什么？ How 如何进行？ When 在什么时候做？ Who 由谁来做？ Where 在何处进行？ Why 为什么要做？拟订执行方案的两个重要部分2 个步骤:A. 将方案的执行工作分段B. 准备应变计划将执行计划分段进行要点有关负责人员计划的开始与结束日期受到计划影响的人员?如何具体执行有关方案?需要何种资源?所需的资讯？需