战略管理需要背诵的考点

1、战略管理需要背诵的考点（难点）1. 战略 5P 定义战略是一种计划： 是指战略是一种有意识、 有预计、 有组织的行 动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来的位置的问 题战略是一种计谋 : 是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在 特定的环境下成为行动过程中的手段和策略， 一种在竞争中威胁 和战胜竞争对手的工具战略是一种模式： 是一系列行动的模式或行为模式， 或者是与企 业的行为相一致的模式战略是一种定位： 是指战略是确定一个组织在其所处的环境中的 位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置战略是一种观念： 是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方 式，反映了企业战略决策者的价值观2.

2、战略的关键要素：有原景是推动企业超越目前环境行动的 能力。具有持续性， 要保证企业具有旺盛的生命力， 关键是要有一个长 期且可持续的战略与获取竞争优势有关， 具备超越竞争对手的持续的竞争优势， 可 以赢得市场能够有效传递战略流程， 将战略传递到企业的各个层面， 以得到 落实。能有效利用企业与环境之间的关系3. 对理性的战略制定方法的 6点质疑未来难以预测，一旦竞争对手或政府采取了某些的没有预测到的 行动，可能会使整个战略过程无效忽略了管理人员以及部门之间的政治斗争管理层单方面控制人员个体行为的能力有限目前没有证据能够证明一个正式的计划过程有助于取得成功 正式的计划阻碍了战略思考只基于目标预算、

3、战略和方案的层级结构与大多数企业实际情况 不符。4. 五力模型的局限性该分析模型基本上是静态的。该模型不使用于非营利机构该模型的假设过于理想化该模型假设战略制定者可以了解整个行业，这一假设现实中并不存在该模型低估了企业与供应商、客户或分销商之间建立长期合作关 系以消除替代产品的威胁的可能性5. 钻石分析模型的四个因素有利因素状况：物质资源 人力资源 可有用于投资的资金 可被 有效使用的知识基础设施钻石条件：产品或服务必须有强大的国内市场需求相关和支持性行业的存在企业战略和同业竞争6. 基准分析的定义被定义为分析同行业一流企业的产品或服务的一个连续的系统 过程，目的是发现竞争对手的优点和不足，针

4、对优点取长补短， 针对不足选择突破口，从而帮助企业从竞争对手的行动中获得思 路和经验，冲出竞争者的包围，超越竞争对手7价值链：是指企业为了满足 长期的市场目标 以及整个链条的共同利益而进行的战略协作8价值连分析，是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法，他把企业的活动划分为战略上的一系列活动，目的是为了进行 成本分析以及找出区别所在，9. 一体化战略，是沿着其经营链条的纵向和横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长纵向一体化：沿着产品或业务连向前或向后， 延伸和扩展企业现有业务的战略，前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略，通过控制销售过程和销售渠道， 有

5、利于企业控制 和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性， 提高企业产品的 市场适应能力和竞争力，前向一体化适用条件：企业现有销售商的销售成本过高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要企业所在产业的增长潜力较大企业具备前向一体化所需的资金，人力资源销售环节的利润较高后向一体化是获得供应商的所有权或加强对其控制权， 有利于企 业有效控制关键原材料等投入的成本， 质量及供应可靠性，确保 企业生产经营活动稳步进行使用条件：企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差难以满足企业对原材料，零件等的需求供应商数量较少而需求方竞争者众多企业所在产业增长潜力较大，企业具备后向一体化所需的资金和人力资源等，供应环

6、节利润较高，企业产品价格的稳定对企业而言十分关键， 后向一体化有利于控 制原材料成本从而保证产品价格的稳定10. 横向一体化，是企业收购，兼并，或联合竞争企业的战略， 主要目的是减少竞争压力， 实现规模经济，增强自身实力以获取 竞争优势。适用情形：企业所在行业竞争比较激烈企业所在行业规模经济较为显著企业的横向一体化符合反垄断法律规定，能够在局部地区获得一定的垄断地位企业所在行业的增长潜力较大企业具备横向一体化所需的资金和人力资源11. 市场渗透适用情况：当整个市场正在增长时或可能受某些因素影响增长时，企业进入该市场可能比较容易如果一家企业将利益局限在现有产品或市场领域，即使整个市场衰退时也不允

7、许销售额下降，那么企业必须采用市场渗透战略 如果其他企业由于各种原因离开市场，市场渗透可能比较容易成功企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有 力的独特竞争优势，那么向新市场渗透比较容易的市场渗透战略对应的风险较低，高级管理者参与度较高，且需要 的投资相对较低的时候，市场渗透战略也会比较适用12. 产品开发战略适用的情况企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业企业所在产业正处于高速增长阶段企业具有较强的研究开发能力主要竞争对手以类似的价格提供更高质量的产品13. 市场开发战略适用的几种情况存在未开发或未饱和的市场可得到新的，可靠的

8、，经济的和高质量的销售渠道企业在现有经营领域十分成功企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源企业存在过剩的生产能力企业的主业属于正在迅速全球化的产业14. 采用多元化战略的原因在现有产品和市场中持续经营并不能达到目标企业经营保留下来的资金超过了现在财务扩张的资金多元化意味着更高的利润15. 采用集团多元化的原因企业希望寻找高利润的市场机会现有产品和市场存在缺陷企业的某个部门能力过于薄弱可避免与垄断有关的限制能更容易的获取资金管理层的偏好16. 稳定型战略：又称防御型战略，维持型战略，即企业在战 略方向上没有重大改变，在业务领域，市场地位和产销规模等方 面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨。暂停战

9、略，在一段时期内降低成长速度， 巩固现有资源的临时战 略，主要适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业，目的是避免出现继续实施原有战略导致企业管理失控和资源紧张的局 面无变战略，指不实行任何新举动的战略，无变战略适用外部环境 没有任何重大变化，本身具有合理盈利和稳定市场地位的企业 维持利润战略，是为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长 的战略，17. 收缩型战略，也称撤退型战略，是指企业因经营状况恶化 而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略扭转战略，企业采取缩小产销规模， 削减成本费用，重组等方式 来扭转销售和盈利下降趋势的战略剥离战略，企业出售或停止经营下属经营单位的战略， 目的是摆 脱

10、那些缺乏竞争优势，失去吸引力，不盈利，占用过多资金或与 企业其他活动不相适应的业务， 依此来优化资源配置，使企业将 精力集中于优势领域剥离战略适用的情况：企业已经采取了扭转战略而未见成效某下属经营单位维持现有竞争地位所需投入资源超出了企业现有能力，某下属经营单位经营失败，从而影响了整个企业的业绩，企业急需资金该业务与其他业务很难融合清算战略，将企业的全部资产出售，从而停止经营的战略。尽管管理者都不希望清算， 但及时清算可能要比继续经营， 以导 致巨额亏损更为有利的一种选择18. 企业采用内部增长的动因：开发新产品的过程使企业能最深刻的了解市场以及产品 不存在合适的收购对象保持同样的管理风格和企

11、业文化为管理者提供职业发展的机会可能需要的代价较低，因为无需为商誉支付额外的金额收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失这可能是唯一合理的，实现真正技术创新的方法 可以有计划的进行，很容易从企业资源获得财务支持 风险较低18. 并购的动因通过引进新产品系列，占据市场份额来实现营销方面的优势 通过收购本行业中的企业来对新进入者设置更为有效的壁垒 实现多元化获取规模经济获取技术与技能获得流行资源通过形成大到无法被收购的规模来避免被别人收购保持独立性19. 协同效应有四大来源营销与销售协同效应，可将一家企业的品牌用于另一家企业的产 品，采用共同的销售团队和广告经营协同效应，（在购买原材料和固定设备等方

12、面的规模经济，共同使用分销渠道和仓库存储，将后勤、商店、工厂等进行整合，清除季节性波动的影响财务协同效应管理协同效应20. 组织结构主要影响因素企业的目标和使命应当是选择组织结构类型的主要出发点，由于组织结构应由企业的战略方向和战略活动决定， 因此战略是最为 基本的要素，最佳结果是战略与组织结构有效匹配1. 组织结构不得防碍企业主要目标的实现2. 企业经营所处的环境是关键因素3. 企业所采用的技术也与组织结构的确定有关4. 企业的规模也与组织结构的确定有关5. 考虑企业的人员和文化21. 职能制组织结构优点：有利于实现规模经济提升深入的职能技能工作效率得到提高董事会便于监控各个部门缺点：在协调

13、不同职能时可能出现问题难以确定各项产品产生的盈亏导致职能间发生冲突，各自为政等级层次会放慢反映速度22. 区域事业部的优点在企业与其客户的联系上能实现更好更快的地区决策与一切都由总部运作相比，会消减成本费用有利于海外经营企业应对各种环境变化缺点管理成本重复难以处理跨地区的大客户事物23. 产品事业部优点生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部来予以协调配合各个事业部可以集中精力在其自身的区域，有助于企业实施产品差异化易于出售或关闭经营不善的事业部缺点各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦各个事业部之间会存在管理成本重叠和浪费若产品事业部数量较大则难以协调若产品事业部数量较大高级管理

14、层会缺乏整体观念24. 战略业务单位组织结构优点：降低了企业总部的控制跨度减轻了总部的信息过渡情况使得具有类似使命、类似产品、类似市场或类似技术的事业部之 间能够更好的协调易于监控每个战略业务单位的绩效缺点：总部与事业部之间的关系变的更疏远战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦25. 矩阵制组织结构优点：由于项目经理与项目的关系更紧密，因而更直接的参与到与产品有关的战略中来更加有效的优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够作出更有质量的决策实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互融合双重权利使得企业具有多重定位，这样职

15、能专家就不会只关注自 身业务范围缺点可能导致权利划分不清楚，并在职能工作和项目之间产生冲突双重权利容易使管理者之间产生冲突管理层可能难以接受混合型结构， 并且管理者可能感觉另一名管 理者将争夺其权利协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致决策时间过长26. 集权型的优点容易协调各职能间的决策对报告线的形式进行了规范能与企业的目标达成一致危急情况下能进行快速决策有助于实现规模经济这种结构比较适用于由外部机构实施密切监控的企业缺点高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求决策时间过长对级别较低的管理者而言，其职业发展有限27. 机械式系统适用稳定的环境，不将变化的管理视作重要因素，特点

16、：将人力视为待管理的资源具有许多规则和规定激励技术多来自外部非常重视企业层级的能力，并发展忠诚和服从高度集权化和规范化主管在将高层信息传达给下属时具有选择性通过正式的授权和影响来实施权利28. 有机式系统能更好地对变化作出反应，因此当企业的技 术，市场定位或任务进入快速变化阶段时，使用合适。特点 技能、经验和专业知识被视为特有的，最为重要的资源 以咨询和参与为基础的领导风格是解决问题的常用方法 高度重视企业文化强调工作成果管理风格为参与性管理组织结构是分权型的结构有机式系统更具有弹性更能适应不确定性通过专门技术来实施权利29. 确定最适当的组织结构时所要考虑的重要变量 复杂性，规模，环境，人力

17、资源政策，技术30. 细分市场时要考虑的因素可衡量性，可进入性，稳定性，适应性，足量性如果一个细分市场未能满足上述若干条件，则很难制定并维持一一个成功的市场细分战略31. 目标市场选择战略可分为：市场集中化，一个市场具有一个营销组合， 适用于资源有限的小 企业选择性专业化，不同细分市场配有不同的营销组合产品专业化，专门生产一种特殊的产品， 并按照不同的细分市场 对其加以调整使其适应不同的细分市场市场专业化，企业专门为一个特殊的细分市场服务，并为该细分市场提供一系列不同的产品32. 产品开发的原因：（注意和产品开发使用情况的区别）企业具有较高的市场份额和较强的品牌实力，并在市场中具有独特的竞争优

18、势市场中有潜在增长力客户需求的不断变化需要新产品，以防止产品被淘汰需要进行技术开发或采用技术开发企业需要对市场的竞争创新作出反应产品开发的风险在某些行业中，缺乏新产品构思 不断变小的细分市场使得市场容量降低 由于产品涉及复杂的研发过程，开发失败率很高 新产品开发非常昂贵新产品可能被竞争者模仿，从而会缩短产品的生命周期33. 定价是营销工具中最有力的策略，价格策略与产品的销售价格有关，定价目标如下：通过利用需求，弹性和成本信息使利润最大化实现投资的目标回报率，这一目标会导致采用成本导向定价法实现目标市场份额，例如渗透定价法当市场对价格非常敏感时，其目标是增强竞争力而不是领导市场34. 研发的战略

19、作用波特的基本战略，产品创新是产品差异化的来源，流程创新使企业能够采用差异化战略或成本领先战略波特的价值连，研发被纳入技术开发的支持性活动，通过提供低成本产品和差异化产品可以强化价值连安索夫矩阵，研发支持四个象限，可以通过产品求精来实现市场渗透和市场开发战略行业和产品生命周期，产品研发会加速现有产品的衰退35. JIT生产的优点和缺点优点库存量低，这意味这减少了仓储空间，节约了租赁和保险费用由于仅在需要时才取得存货，降低了花费在存货上的运营成本降低了存货变质，陈旧或过时的可能性避免了因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现降低了检查和返工他人所生产产品的时间缺点由于仅为不合格产品的返工

20、预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错弥补空间较小生产对供应商的依赖性较强， 如果供应商没有按时供货， 则整个 生产计划都会被延误由于企业按照实际定单生产所有产品，因此并无备用产品来满足预期之外的定单36. 战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态，失效的原因如下：企业内部缺乏沟通，战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻战略实施所需要的资源条件与现实存在的资源条件之间存在较大的缺口用人不当，主管人员，作业人员不称职或玩忽职守公司管理者决策失误，使战略目标本身就存在严重缺陷和错误企业外部环境出现了较

21、大变化，而现有战略一时难以适应37. 战略控制系统的步骤执行策略检查根据企业的使命和目标，识别各个阶段业绩的里程碑设定目标的实现层次，不需要专门定量对战略过程的正式监控奖励38. 构建战略控制系统时，应考虑的方面链接性，多样性，风险，变化，竞争优势，39. 战略性业绩计量的特征它重点关注长期的事项，大多数企业而言可能是股东财富它有助于识别战略成功的动因，如何长期创造股东价值它通过企业提高业绩来支持企业学习它提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩40. 识别关键成功要素具有以下好处可以提醒管理层哪些是需要控制的事项，并显示出次要的事项传统的预算控制可能使报告成本与标准成本存在差异，

22、 而关键成 功要素能够转化为按照相同方式定期报告的关键性业绩指标 （有 助于完善报告工作）关键性成功要素能够保证管理层定期收到有关企业的关键信息，以指导信息系统的发展它们能够用于将 组织的业绩 进行内部比较或者与竞争对手比较41. 平衡记分卡平衡记分卡平衡了短期与长期业绩，外部与内部业绩，财务与非财务业绩，不同利益相关者的角度包括：财务角度，顾客角度，学习与创新角度，内部流程角度财务角度财务角度中包含了股东价值，主要关注股东对企业的看法，以及 企业的财务目标。用来评估这些目标是否已经达到的方法主要是考察管理层过去的行为，以及这些行为导致的财务上的结果，通常包括利润，销售增长率，投资回报率以及现

23、金流。顾客角度，非常重视客户， 最典型的客户角度通常包括： 定义目标市场和扩 大关键细分市场的市场份额。客户角度的指标包括： 目标市场的销售额， 客户保留率， 新客户 开发率，客户满意度，盈利率， - 滞后指标（工作后的结果） 与客户满意度有关的 驱动指标 ：时间，质量，价格，可选性，客 户关系，和企业形象 - 潜在的领先指标（提前要考虑的问题） 领先指标的设定取决于企业的战略和对目标市场的价值定位 高级管理层在设计企业的平衡记分卡的 客户目标 时要考虑以下 几个关键问题：对目标市场提供的价值定位是什么？ 哪些目标最清楚地反映了对客户的承诺？ 如果成功兑现了这些承诺，在客户获取率，客户保留率，

24、客 户满意度和盈利率这几个方面会取得什么样的绩效？ 内部流程角度设计企业业务流程目标时要考虑两个问题 要在哪些流程上表现优异才能成功实现企业战略？ 要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标？ 创新与学习平衡记分卡能否成功关键是能否把企业战略与创新与学习衔接 起来设计平衡记分卡学习和成长目标时要考虑以下几个问题 经理和员工要提高哪些关键 能力 才能改进核心流程， 达到客 户和财务目标从而成功执行企业战略?如何通过改善业务流程，提高员工团队合作、解决问题的能 力以及工作主动性来提高员工的积极性和建立有效的组织文化， 从而成功地执行企业战略？应如何通过实施平衡记分卡来创造和支持组织的学习文

25、化 并加以持续运用？平衡积分卡的作用和优点：平衡记分卡可以激励管理层行为它可以用来作为企业变革的修正动因平衡记分卡强调作业过程而不是企业的部门，它可以支持能力为基础的战略平衡记分卡不但可以应用于以营利为目的的企业，还可以应 用于非营利的组织，42. 如何克服变革的阻力变革的节奏，变革的节奏应该是循序渐进的，这样就有更多的时间来提出问题，解决问题，如果节奏是激进的，就会被看作是一种威胁。变革的管理方式，变革必须具备良好的氛围， 明确的需求，平息恐惧，如果可能的 话，应当鼓励个人接受这些变革，冲突领域的对话是有效控制抵制变革的方法，压制抵制只能将抵制转为地下。通知员工也很重要，克服员工的反对态度，

26、鼓励个人参与变革变革的范围大转变会带来巨大的不安全感和较多的刺激，可以考虑隐藏的变化。43. 产品生命周期与波士顿矩阵的组合引入期（婴儿产品），产品用户很少，只有高收入用户会尝试新产品。产品质量有待提高，可靠性差竞争对手较少，经营风险非常高营销成本高，销量小，产能过剩价格高，毛利高，但由于销售量小，净利润较低，此时战略目标是研究与开发和技术改进，提高产品质量，扩大市场份额，争做领头羊成长期（明星产品）销售量逐步提高，销售群体已经扩大各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异生产力不足，需要转向批量生产大量竞争者涌入，此时产品价格最高，单位净利润也最高战略目标是，争取最大的市场份额，主要路径是，市场

27、营销此时经营风险有所下降，但仍然很高成熟期（金牛产品）市场巨大，但市场基本饱和，主要是价格竞争，价格开始下降新客户减少，主要靠老客户重复购买，产品逐渐标准化，差异不明显，战略重点是巩固市场份额，同时提高投资报酬率路径是，提高效率降低成本经营风险降低到中等水平衰退期（瘦狗产品）产能严重过剩客户大多很精明，对性价比要求很高，挑剔有些竞争者已退出市场战略目标是防御，获取最后的现金流，路径是控制成本经营风险最低44. 战略发展的风险缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位而导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力的风险。发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业 /导致企业过 度扩张甚至

28、经营失败的风险。发展战略因主观原因频繁变动 导致企业资源浪费，甚至危机企业 的生存和持续发展的风险。45. 针对战略发展的风险的应对措施要求企业在董事会下设战略委员会，或指定相关机构负责发展战 略的管理。在进行充分的调查研究，科学分析预测和广泛征求意见的基础上 制定发展目标。战略规划应根据企业的发展目标制定， 明确战略发展的阶段性和 发展程度，确定每个发展阶段的具体目标， 工作任务和实施路径。 在宏观环境发生重大变化时，企业应按照规定权限和程序调整发 展战略要求董事会严格审议战略委员会提交的发展战略方案，重点关注其全局性、长期性和可行性。如果董事会在审议方案中发现重大 问题，应当责成战略委员会

29、对方案作出调整。46. 企业文化：是指企业在生产经营实践中逐步形成的，为整体团队认同并遵守的价值观、 经营理念和企业精神，以及在此基 础上形成的行为规范总称。#缺乏企业文化的负面影响：缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认 同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难 以实现，影响可持续发展。缺乏诚实守信的经营理念， 可能导致舞弊事件的发生， 造成企业 损失，影响企业信誉。如果在企业并购重组时忽视企业间的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败。#企业在建设文化环境时可以考虑以下几个方面积极培育具有自身特色的企业文化， 引导和规范员工

30、行为，积极 向上的价值观，诚实守信的经营理念，以及团队协作和风险意识 重视并购重组后的企业文化建设， 平等对待被并购方员工，促进 双方文化融合要求董事、监事、经理和其他高级管理人员在企业文化建设中起到示范作用加强企业文化的宣传和贯彻。47. 企业的内部风险包括：人力资源因素，人员的职业操守、员工专业胜任能力等管理因素，如，组织结构、经营方式、资产管理、业务流程等自主创新因素，研究开发、技术投入、信息技术运用等财务因素，如现金流量，经营成果安全环保因素，营运安全，环境保护等48. 控制活动包括：不相容职务分离控制，授权审批控制，会 计系统控制，调节与复核，财产保护控制，预算控制，营运分析 控制，

31、绩效考评控制不相容职务分离控制，企业可以通过两个或两个以上人员之间分 配工作的方式，相互制约的工作机制实现这一监控目标。职责分工的重点是，不应由一个人控制一项交易或事件的所有关键方面，（认可或发起交易）（处理交易的资产）（记录交易）分 离。授权审批控制，企业对于重大的业务和事项， 应当实行集团决策 审批或者联签制度，任何个人不的单独进行决策或擅自改变集体 决策会计系统控制，按照相关法规和会计准则进行帐务处理调节与复核，所谓调节是将不同数据连接在一起，识别并找出差异财产保护预算控制营运分析控制绩效考评控制49. 企业应关注的反舞弊工作重点有未经授权或采取其他不法方式侵占、挪用企业资产、牟取不当利

32、、人益在财务会计报告和信息披露方面存在不准确、误导性陈述或者重大漏报等懂事、监事或管理人员滥用职权相关机构或人员串通舞弊等50. 资金活动控制应用指引主要风险：筹资决策不当而导致企业资本结构不合理， 投资决策 失误而导致盲目扩张或丧失发展机遇， 资金调度不合理、营运不 畅而导致企业陷入财务困境或资金冗余， 资金活动管控不严而导 致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。筹资活动控制措施 ：1. 提出筹资方案。企业应进行筹资方案的可行性论证，进行筹资方案的战略性评估，经济性评估，风险性评估。2. 筹资方案的审批阶段，选择批准最优筹资方案包括：执行分级授权批准制度， 审批中实行集体审议和联签制度。3.

33、制定筹资计划阶段4. 实施 筹资阶段，A. 签定筹资协议B. 严格执行岗位分离和授权审批制度，C 按照筹资合同或协议，正确记提、支付利息或股利。D 建立符合会计准则的筹资业务会计记录。5. 筹资活动评价与责任追究阶段 各部门要严格按照确定的用途使用资金 进行监督检查及评价筹资活动过程，追究违规人员责任 投资活动控制措施1. 提出投资方案，对投资方案进行可行性论证，投资方案的 战略性评估，经济性评估，风险性评估2. 投资方案的审批阶段，选择批准最优投资方案 执行分级授权批准制度审批中应实行集体审议和联签制度3. 实施投资方案及监督阶段根据投资计划按进度适时投放资金严格控制资金按照职务分离和授权审

34、批制度， 加强对项目实施过程的监督和控制，防止舞弊发生，保证项目建设质量和进度做好会计记录及相关控制进行分析和评价，将结果反馈给决策层4. 投资资产收回或处置阶段跟踪投资到期本金的回收合理确认转让价格，报授权批准部门批准对无法收回的投资，建立责任追究制度51. 担保业务应用指引风险：企业对担保申请人的资信状况调查不深，导致担保决策失误或遭受法律责任对被担保人在担保期内出现财务困难或经营陷入困境监控不力导致企业承担法律责任被担保人和提供担保人在担保过程中串通舞弊而导致企业利益受损风险控制点：受理申请、调查评估、审批、签定担保合同、日常监控。一般企业拒绝担保可能是因为以下情况：担保项目不符合法律法

35、规或企业自身政策规定担保申请人资信不健全担保申请人已进入重组、托管、破产清算程序担保申请人与其他企业存在较大的经济纠纷可能承担较大的赔偿责任未妥善解决已经发生过担保的纠纷不能足额交纳担保费用52. 财务报告风险：企业财务报告的编制违反会计法律法规和会计准则而导致企业 承担法律责任企业提供虚假财务报告，误导财务报告使用者，造成决策失误企业不能有效利用财务报告， 难以发现经营管理中的问题， 可能 导致企业财务和经营风险失控53. 全面预算管理风险：不编制预算或预算不健全而导致企业经营缺乏约束，盲目经营 预算目标不合理、编制不科学而导致企业资源浪费或发展战略难 以实现预算缺乏刚性、执行不到位、考核不

36、严格、导致预算管理流于形 式。54. 内部控制评价程序制定评价控制方案组织评价工作组实施评价工作与测试认定控制缺陷汇总评价结果及编制评价报告55. 评价报告中至少应披露以下内容董事会对内部控制报告真实性的声明，内部控制评价工作的总体情况内部控制评价的依据内部控制评价的范围内部控制评价的程序和方法内部控制缺陷及其认定情况内部控制缺陷的整改情况及重大缺陷拟采取的整改措施内部控制有效性的结论56. 内部审计师应该具备的素质必要的知识、技巧以及沟通技巧至少应当具备有适当的教育背景和经验善于口头沟通和书面通信能够理解会计和审计准则、原则及技术57. 公司治理的基本原则：建立完善的组织结构明确董事会的角色

37、和责任提倡正直及道德行为维护财务报告的诚信及外部审计的独立性及时披露信息和提高透明度鼓励建立内部审计部门尊重股东权利确认利益相关者的合法权益鼓励提升业绩公平的新酬和责任58. 企业准备承受的风险数量或其风险偏好，取决于以下因素特定风险的财务风险敞口企业目前取得的成功（针对风险）经济趋势以及董事会成员的态度59. 风险管理是：（是个什么东西）一个正在进行并贯穿整个企业的过程受到企业各个层次人员的影响战略制定时得到应用适用于各个级别和单位的企业，包括考虑风险组合识别能够影响企业及其风险管理的潜在事项能够对企业的管理层和董事会提供合理保证致力于实现一个或多个单独但是类别相互重叠的目标60. 风险管理

38、主要包括的要素调整风险偏好和战略，评估备选策略时，首先考虑风险偏好 加强风险应对决策，包括风险转移，风险规避，风险降低，风险保留降低经营性意外损失识别和管理多重和跨企业的风险抓住机遇61. 风险管理对利益相关者的意义风险管理的意义在于减少风险对利益相关者的影响股东：风险可能造成股东对企业的投资潜在缩水董事：董事可能会面临收益和声名的损失管理者：与雇员的影响类似，会面临生产率或新酬下降供应商：供应商可能无法再为这家公司供货银行：无法偿还应付银行利息和本金，62. 风险应对策略风险规避，就是避险，指为了免除风险的威胁， 采取试图使损失 发生概率等于零的风险应对策略，也就是放弃或者停止与该风险 相关

39、的业务活动以减轻损失。风险降低，也叫风险缓解，采取适当的措施改变不利后果发生的 概率，从而减轻损失，常用的是风险分散，不把鸡蛋放在一个篮 子里。方法包括，采用套期，产品多样化，多元化经营，外包等风险转移，将风险转移给另一家企业， 合同及财务协议 是转移风 险的主要方式，还有例如，购买保险，工程分包等风险保留，包括风险接受，风险吸收，风险容忍，采取风险保留 策略或者是因为这是比较经济的策略， 或者是因为没有其他备选 方案。63. 首席风险总监应当具备的技能领导技能，能够雇佣和留住优秀人才能将怀疑者转变成支持者保护该企业的财务和声誉资产具有信贷、市场和操作风险方面的技术技能具有教育董事会和高级管理

40、人员的咨询技能64. 选择风险管理策略考虑的因素风险意识，缺乏风险意识将意味着企业存在不适当的风险。持续监察，（战略层面，战术层面，运营层面）必要的风险，有时候企业选择承担必要的风险，目的是获取竞争优势及增加财务收入。对待风险的态度，由风险策略、风险偏好和风险容量决定的。风险态度与企业，企业的风险态度与其规模、 结构和发展状况之 间的关系比较复杂。65. 政治风险源头外汇管制的规定，进口配额和关税，组织结构及要求最低持股比 例，限制向东道国银行借款，没收资产政治风险计量方法：专家建议，出国考察，调研，定量测量法（多 选）66. 如何应对政治风险1. 企业已经作出适当的规划并履行了尽职调查与东道

41、国政府建立稳固的关系是 首选方法为东道国增加就业机会，提供人才培训、提供技术在米购方面以当地企业优先延长企业所有权向当地公民转让的日期2. 为政治风险投保，企业也可以签定套期合同3. 与当地职工建立良好的关系4. 在劳动合同中套用仲裁机构的辞令，用以解决劳资纠纷5. 与当地大使馆和商会保持联系6. 投资前与当地政府就权利、责任、资金汇回等方面达成一致67. 持续管理政治风险1. 生产战略，实现向当地公司外包合同与丧失控制之间的平衡，在东道国直接生产与从东道国之外进口之间的平衡2. 市场控制，企业尽量依靠版权、专利和商标保住市场。3. 全球性生产和采购，企业在全球范围内设立工厂且在全球范围采购，可以有效防止汇率变动带来的风险4. 融资决策，本地融资和全球融资68. 操作风险的源头缺乏规定的程序员工缺乏培训疏忽，疏忽的根源一般是疲劳、分心和厌烦设备及软件维护不足或已报废缺乏职业道德和存在舞弊意识不妥善的外包安排69. 如何应对操作风险（针对风险源头记忆）设立流程、程序和政策培训和管理雇员在企业内部实施正式的内部控制系统防止错误和欺诈评价技术和系统妥善安排外包70. 项目风险的源头（熟悉）来自组织本身，由于多数项目需要借入人员， 因此存在的挑战 很大。对客户的需要和项目要求管理不善， 交付的产品无法满足客户 的要求计划和控制不足，应对办