项目监督与控制PPT课件

1、B2木工与主管木工与主管 总管手下新来了一个非常厉害的木工，就是对主管有点不服气。一次主管让他负责做大梁。新来的木工决定要难为木工总管，他做好了一根大梁，非常的漂亮，就是把大梁少做了一米。第二天，准备上梁，此时木工喊道：总管，房梁短了一米。没想到，主管很悠闲的说，那我们俩把这梁拉长一米。木工一拉，嘿，真是神了，这梁真的就长了一米，一时间掌声雷动，大家都说主管是个神仙，大梁都能拉长一米。木工更是惊奇不已，没想到主管这么厉害。从此以后，木工就跟着主管，走南闯北，干下了许多大工程。3木工与主管木工与主管过了几年，木工实在忍不住了，就好酒好菜宴请主管，非要他说出那天拉梁的秘密来不可。主管微微一笑说：我

2、每天在你们我每天在你们都回去休息的时候，都去检查、测量，后来发现您将大梁少做都回去休息的时候，都去检查、测量，后来发现您将大梁少做了一米，为了不耽误第二天上梁，我连夜赶工重做了一根，了一米，为了不耽误第二天上梁，我连夜赶工重做了一根，将您那个大梁给拆了，第二天，我们俩抬梁上房的时候，就知道您会叫少了一米，我就特意要拉长一米，事情就是这么简单。4监督与控制监督与控制51.1.项目监督与控制概述项目监督与控制概述2.2.项目监督与控制内容项目监督与控制内容2.12.1 监督与控制项目工作监督与控制项目工作 2.22.2 整体变更控制整体变更控制 2.32.3 范围核实范围核实 2.4 2.4 范围

3、控制范围控制2.5 2.5 进度控制进度控制2.6 2.6 成本控制成本控制2.7 2.7 执行质量控制执行质量控制2.8 2.8 项目团队管理项目团队管理2.9 2.9 绩效报告绩效报告2.10 2.10 管理项目干系人管理项目干系人2.11 2.11 风险监督与控制风险监督与控制2.12 2.12 合同管理合同管理61.1.项目监督与控制概述项目监督与控制概述v 监控过程组监控过程组由项目的人执行，以便及时识别出潜在的问题问题，并在必要时采取纠正措施纠正措施，以控制项目的各个过程组成。v 监控过程组的重要职责重要职责是是：1. 观察并定期测量项目的绩效，以便识别项目管理计划在执行中的偏差。

4、2. 控制变更，并在可能发生问题之前预先建议预防措施。71. 1. 项目监督与控制概述项目监督与控制概述( (续续1)1)v 监控过程组包括的过程有1. 对照项目管理计划和项目实施基准来监视监视正在进行的项目活动；n监控过程组不仅监控在过程组内做的工作；而且还监控整个项目的努力程度。n 作用：作用：这种连续的监视使项目团队得以洞察整个项目的健康状况，并将需要多加注意的各个方面突显出来。2. 对妨碍整体变更控制的因素施加影响，以做到仅实施仅实施经过批准的变更经过批准的变更。8启动过程组启动过程组计划过程组计划过程组执行过程组执行过程组控制过程组控制过程组收尾过程组收尾过程组项目整体管理项目整体管

5、理制定项目章程制定项目章程制定项目范围制定项目范围说明书（初步说明书（初步）编制项目管理计编制项目管理计划划指导和管理项指导和管理项目实施目实施监控项目工作监控项目工作综合变更控制综合变更控制项目收尾项目收尾项目范围管理项目范围管理范围规划范围规划范围定义范围定义创建创建WBS范围核实范围核实范围控制范围控制项目时间管理项目时间管理活动定义、排序、活动定义、排序、资源估算、历时资源估算、历时估算估算进度计划编制进度计划编制进度控制进度控制项目成本管理项目成本管理成本估算成本估算成本预算成本预算成本控制成本控制项目质量管理项目质量管理质量计划质量计划执行质量保证执行质量保证执行质量控制执行质量控

6、制人力资源管理人力资源管理人力资源计划人力资源计划获取项目团队获取项目团队项目团队建设项目团队建设管理项目团队管理项目团队项目沟通管理项目沟通管理沟通计划沟通计划信息发布信息发布绩效报告绩效报告管理项目干系人管理项目干系人项目风险管理项目风险管理风险管理计划风险管理计划风险识别、定性风险识别、定性分析、定量分析分析、定量分析风险应对计划风险应对计划风险监控风险监控项目采购管理项目采购管理采购和获取计划、采购和获取计划、合同计划合同计划请求供应商响请求供应商响应、供方选择应、供方选择合同管理合同管理合同收尾合同收尾92. 2. 项目监督与控制的内容项目监督与控制的内容2.12.1 监督与控制项目

7、工作监督与控制项目工作2.22.2 整体变更控制整体变更控制2.32.3 范围核实范围核实2.4 2.4 范围控制范围控制2.5 2.5 进度控制进度控制2.6 2.6 成本控制成本控制2.7 2.7 执行质量控制执行质量控制2.8 2.8 项目团队管理项目团队管理2.9 2.9 绩效报告绩效报告2.10 2.10 管理项目干系人管理项目干系人2.11 2.11 风险监督与控制风险监督与控制2.12 2.12 合同管理合同管理102.1监督与控制项目工作112.2.1 1 监控项目工作监控项目工作( (略略) )输入输入.1 项目管理计划项目管理计划 .2 工作绩效信息工作绩效信息 .3 拒绝

8、的变更请求拒绝的变更请求 .1 项目管理方法系项目管理方法系.2 项目管理信息系项目管理信息系 统统(PMIS).3 挣值管理技术挣值管理技术 .4 专家判断专家判断.1 推荐的纠正措施推荐的纠正措施.2 推荐的预防措施推荐的预防措施 .3 预测预测.4 推荐的缺陷修复推荐的缺陷修复 .5 请求的变更请求的变更 122.2 整体变更控制（简单了解）132.2.2 2 整体变更控制整体变更控制输入输入.1 项目管理计划项目管理计划 .2 请求的变更请求的变更.3 工作绩效信息工作绩效信息 .4 推荐的预防措施推荐的预防措施 .5 推荐的纠正措施推荐的纠正措施 .6 推荐的缺陷修复推荐的缺陷修复

9、.7 可交付成果可交付成果 .1 项目管理方法系项目管理方法系.2 项目管理信息系项目管理信息系 统统(PMIS).3 专家判断专家判断 .1 批准的变更请求批准的变更请求 .2 拒绝的变更请求拒绝的变更请求 .3 项目管理计划项目管理计划(更新更新) .4 项目范围说明书项目范围说明书(更新更新) .5 批准的纠正措施批准的纠正措施 .6 批准的预防措施批准的预防措施 .7 批准的缺陷修复批准的缺陷修复 .8 确认的缺陷修复确认的缺陷修复 .9 可交付成果可交付成果 14包含如下的变更管理活动包含如下的变更管理活动:1. 确定是否需要是否需要变更或者变更是否已经发生是否已经发生。2. 对妨碍

10、整体变更控制的因素施加影响，保证只实施只实施经过批准的变更经过批准的变更3.3. 审查和批准审查和批准请求的变更。4. 控制请求变更的流程，在发生变更时管理批准的变更。5.5. 仅允许被批准仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务之中，维护基准的完整维护基准的完整，并维护项目产品或服务有关的配置与规划文件。15包含如下的变更管理活动（续）包含如下的变更管理活动（续）:6. 审查与批准所有的纠正与预防措施建议纠正与预防措施建议。7. 根据批准的变更控制与更新范围、成本、预算进度和质量要求，协调整个项目的变更。n例如，提出的进度变更通常会影响到成本、风险、质量与人员配备。8. 将请求的变更的全部影响

11、记录在案记录在案。9.9. 确认缺陷补救确认缺陷补救。10. 根据质量报告并按照标准控制项目质量控制项目质量。16制定基准计划制定基准计划（进度计划、预算）（进度计划、预算）在每个报告期内在每个报告期内项目开始执行项目开始执行确定纠正措施并制确定纠正措施并制定相关的纠正内容定相关的纠正内容分析目前状况，并与基准计划分析目前状况，并与基准计划做比较（进度计划、预算）做比较（进度计划、预算）测估测估近期的项目进度近期的项目进度计划、预算和预测计划、预算和预测把把变更变更内容修订进项目计划中内容修订进项目计划中（工作范围、进度计划、预算）（工作范围、进度计划、预算）收集收集有关实际绩效的有关实际绩效

12、的资料资料（进度、预算）（进度、预算）等到下一个报告期等到下一个报告期需要采取纠需要采取纠正措施吗？正措施吗？是是否否如果根据变更修如果根据变更修订了计划，并已订了计划，并已得到客户的批准得到客户的批准同意，那么就必同意，那么就必须建立一个新的须建立一个新的基准计划。高级基准计划。高级管理层同意？管理层同意？项目项目结束结束项目监控中变更监视流程项目监控中变更监视流程17生成工程变更生成工程变更顺序顺序将变更将变更分配给分配给配置对象配置对象“检出检出”配置对象（配置对象（SCI）变更方式（变更方式（mode）变更变更复审复审（审计）（审计）“登入登入”变更后的配置项变更后的配置项建立建立测试

13、基线测试基线执行执行质量保证和测试活动质量保证和测试活动产生变更报告产生变更报告通知通知用户用户将变更包括在下一修正版中将变更包括在下一修正版中重建重建软件版本软件版本复审复审所有变更的配置项所有变更的配置项将变更包括到新版本中将变更包括到新版本中发布发布新版本新版本变更负责人做出变更负责人做出决定决定产生变更产生变更报告报告开发人员进行开发人员进行评价评价用户用户提交提交变更请求变更请求识别识别变更请求变更请求项目监控中变更执行流程项目监控中变更执行流程18监控过程控制中的文档“静态文档静态文档”是行为依据，是说明、定义性文件。是行为依据，是说明、定义性文件。如：需求报告、设计报告、规范、流

14、程控制文档、备忘录、会议纪要、计划等。“动态文档动态文档”是过程的记录，可跟踪和回溯。是过程的记录，可跟踪和回溯。如：PTM（程序错误跟踪表）、RCF（变更申请表）等过程控制一般需要三个文件：过程控制一般需要三个文件：1.一个动态文档，在整个流程中被传递，相关人员留痕迹，用来记录活动的过程；2.一个静态文档，用来规定上述动态文档传递的流向和记录的规范；3.一个状态表（一般是电子文档），用来记录和统计动态文档的当前状态。19变更控制总体思路v 边避免边避免 确保客户充分参与；及时组织评审，倾听客户意见；保持客户沟通渠道畅通，及时反馈。v 边控制边控制 建立严格的变更控制流程，评估确定该变化带来的

15、成本和时间的代价，再由客户判断是否接受这个代价。 “可以改，但您必须接受代价。可以改，但您必须接受代价。” 强调一点，变更控制不是推卸责任的工具。有些变更是由于设计缺陷造成的，这样的变更应该承担责任。20v 每一次变更都必须遵循同样的程序每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，相同的管理方法，相同的授权过程。 v 必须确定必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术要求的影响影响。v 一旦批准进行变更，项目组必须设定一个程序来执行变更。v 在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎执行必须谨慎执行，并且使其保持在限定的数目之下以避免避免项目进度和成本的外溢外溢。 21需求变更申请书的参

16、考格式 申请日期申请日期需需求变求变更内更内容的关键容的关键词词申请申请人人归属子系统归属子系统变更内容变更内容变更理由变更理由对对其其他子系统的影响及所需资源他子系统的影响及所需资源申请人评估申请人评估负责人评估负责人评估若不变更，负责人批复意见若不变更，负责人批复意见若变更，那么若变更，那么优先级优先级编号编号执行人执行人结束时间结束时间负责人负责人负责人签发日期负责人签发日期222. 2. 项目监督与控制的内容项目监督与控制的内容2.12.1 监督与控制项目工作监督与控制项目工作2.22.2 整体变更控制整体变更控制2.32.3 范围核实范围核实2.4 范围控制范围控制2.5 进度控制进

17、度控制2.6 成本控制成本控制2.7 执行质量控制执行质量控制2.8 项目团队管理项目团队管理2.9 绩效报告绩效报告2.10 管理项目干系人管理项目干系人2.11 风险监督与控制风险监督与控制2.12 合同管理合同管理23v 是项目干系人（发起人、客户和顾客等）正式接受项目范是项目干系人（发起人、客户和顾客等）正式接受项目范围的过程。围的过程。范围核实需要审查可交付成果和工作结果可交付成果和工作结果，以确保它们都已正确圆满地完成。v 如果项目被提前中止，范围核实过程应当对项目完成程度如果项目被提前中止，范围核实过程应当对项目完成程度建立文档。建立文档。v 范围核实范围核实（主要关心（主要关心

18、对工作结果的对工作结果的“接受接受” ）不同于）不同于质量质量控制控制（主要关心（主要关心工作结果的工作结果的“正确性正确性”）。）。 2.3 2.3 范围核实范围核实242.3 2.3 范围核实范围核实输入输入工具和技术工具和技术输出输出.1 项目范围说明书项目范围说明书.2 WBS 字典字典.3 项目范围管理计划项目范围管理计划 .4 可交付成果可交付成果 .1 检查检查.1 验收的可交付成果验收的可交付成果.2 请求的变更请求的变更.3 推荐的纠正措施推荐的纠正措施包括测量、考查、检包括测量、考查、检验等活动以验等活动以确定结果确定结果是否符合要求是否符合要求。检查。检查也可叫做审查、产

19、品也可叫做审查、产品审查、审计和走查等审查、审计和走查等252.4 范围控制26 工作内容包括：工作内容包括：(a)对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更按照集中变更控制进行处理； (b)确定范围变更已经发生； (c)当范围变更发生时，对实际变更情况进行管理。 应当全过程地与其他控制过程结合起来，如进度控制、成应当全过程地与其他控制过程结合起来，如进度控制、成本控制、质量控制等本控制、质量控制等 。 未控制的变更未控制的变更范围爬行范围爬行2.4 2.4 范围控制范围控制272.4 2.4 范围控制范围控制输入输入工具及技术工具及技术输出输出.1 项目范围说明书项目范围说明书.2 WBS

20、.3 WBS 字典字典.4 项目范围管理计划项目范围管理计划 .5 绩效报告绩效报告.6 批准的变更请求批准的变更请求 .7 工作绩效信息工作绩效信息 .1 变更控制系统变更控制系统 .2 偏差分析偏差分析 .3 补充计划补充计划.4 配置管理系统配置管理系统.1 项目范围说明书（更新项目范围说明书（更新).2 WBS (更新更新).3 WBS 字典字典(更新更新).4 范围基线范围基线 (更新更新).5 请求的变更请求的变更 .6 推荐的纠正措施推荐的纠正措施 .7 组织过程资产组织过程资产 (更新更新) .8 项目管理计划项目管理计划 (更新更新) 它定义了项目范围它定义了项目范围的基准计

21、划的基准计划口头的或书面的，直接的口头的或书面的，直接的或间接的，外部的或间接的，外部的或内部的，或内部的，强制性的或选择性的强制性的或选择性的 变更可能需要扩展或者缩变更可能需要扩展或者缩小项目的范围小项目的范围提供了关于范围绩效的信息，提供了关于范围绩效的信息，如哪些中间产品已经完成、哪如哪些中间产品已经完成、哪些还未完成。些还未完成。可提醒项目队伍可能会在将可提醒项目队伍可能会在将来引起问题的来引起问题的事项。事项。282.4.1 2.4.1 变更的来源变更的来源u外部事件外部事件政府的法规发生了变化，如加强财务监管 u纠正错误或疏忽纠正错误或疏忽当初设计程控交换机时没有包括某项产品特征

22、误用工料清单代替工作分解结构u增加价值的变更增加价值的变更采用新技术可以帮助节约成本u为应对一个风险而实施一个应急计划为应对一个风险而实施一个应急计划292.4.2 范围范围定义项目范围变更的有关程序，它包括：文档工作跟踪系统对于授权变更所需要的批准层次等。与综合变更控制综合起来与综合变更控制综合起来，特别是与控制产品范围的一个或多个系统协调起来。当项目在合同形式下进行时，范围变更控制必须符合必须符合有关的合同条款合同条款。30根据根据Standish公司的调查，引起公司的调查，引起IT项目失败的十大项目失败的十大因素中，排在前三位的是：因素中，排在前三位的是：1. 缺乏用户参与2. 不完整的

23、要求和说明3. 易变的要求和说明31控制范围蔓延问题的建议(1)1）促进用户参与的建议）促进用户参与的建议 使用户易于获得项目有关信息，如项目章程范围说明书工作分解结构等 让用户参与项目组织 举行例会，用户在例会上签收阶段性成果用户在例会上签收阶段性成果 让用户与开发人员相处，易于沟通322）减少不完整的、易变的要求和说明）减少不完整的、易变的要求和说明 制定并遵循一个需求管理程序需求管理程序。 使用原型制作、用例模型、合作应用程序设计原型制作、用例模型、合作应用程序设计等方法，透彻理解用户的要求。合作应用程序设计（合作应用程序设计（JAD）：发起人、用户、分析员和程序员等项目干系人，通过高度

24、组织化，深入的专题讨论会确定用户需求。 保证需求信息易于流动和获取需求信息易于流动和获取，建立需求信息数据库。 进行足够的测试足够的测试。 评审程序评审程序，从系统观点角度评审提出的需求变更。控制范围蔓延问题的建议(2)332. 2. 项目监督与控制的内容项目监督与控制的内容2.12.1 监督与控制项目工作监督与控制项目工作2.22.2 整体变更控制整体变更控制2.32.3 范围核实范围核实2.4 范围控制范围控制2.5 进度控制进度控制2.6 成本控制成本控制2.7 执行质量控制执行质量控制2.8 项目团队管理项目团队管理2.9 绩效报告绩效报告2.10 管理项目干系人管理项目干系人2.11

25、 风险监督与控制风险监督与控制2.12 合同管理合同管理34输入输入工具和技术工具和技术输出输出.1 进度管理计划进度管理计划.2 进度基线进度基线.3 进展报告进展报告 .4 批准的批准的变更请求变更请求 .1 进展报告进展报告 .2 进度变更控制系统进度变更控制系统 .3 绩效测量绩效测量 .4 项目管理软件项目管理软件 .5 偏差分析偏差分析 .6 进度比较横道图进度比较横道图.1 进度模型数据进度模型数据 (更新更新).2 进度基线进度基线 (更新更新).3 绩效测量绩效测量.4 请求的变更请求的变更 .5 推荐的纠正措施推荐的纠正措施.6 组织过程资产组织过程资产(更新更新).7 活

26、动清单活动清单 (更新更新) .8 活动属性活动属性 (更新更新).9 项目管理计划项目管理计划 (更新更新)2.2.5 5 进度控制进度控制351. 影响项目工期计划变化的因素进行影响项目工期计划变化的因素进行事前控制事前控制u 对不稳定的需求反复核对，排在后面做u 对重要的采购项目时间靠前、地点靠前监控2. 进度的进度的度量度量和采取和采取纠偏措施纠偏措施u 频度：一周、半月或一月u 措施：加班加人、延期、重排计划3. 对对计划变更计划变更进行进行控制控制u 严格按流程，分析所有影响u 谨慎执行36进度度量指标的复杂性l透过表面看实质（筷子的折射，永远的90%）l相互影响度量周期的选择(太

27、频繁，太慢都不好。重点频繁重点频繁度量，其他适度度量，其他适度)l一周l十天l一个月37搜集数据并将数据转化为信息搜集数据并将数据转化为信息l搜集数据沟通沟通l原因l需求l格式衡量进度衡量进度l将数据转化为信息分析分析加工加工理解理解38l为什么需要报告?l何时需要报告?l哪种报告?l向谁报告?l使用什么格式?l报告方式39l理解/追踪进度l监督和预测l识别变更等级需求l注意/事先警告l激发l记录l沟通40l日常报告l例外报告l特别分析报告411.进度计划执行情况2.项目关键点3.项目执行状态4.任务完成报告5.重大突发事件6.项目变更7.项目进度8.项目管理报告参考讲义材料42l项目经理l项

28、目业主/客户l项目团队l视情况而定43l表格l横道图l文本l图表l红绿灯44l提交适当l散发硬拷贝电子l及时及时l被记录或被控制被记录或被控制l储存45v进度计划的实际检查进度计划的实际检查v处理人的问题处理人的问题授权授权项目团队成员对他们的活动负责项目团队成员对他们的活动负责激励激励罚罚 1 1 元钱元钱纪律纪律DeadlineDeadline谈判：谈判：1. 能力：技术人员内向-外向（销售部门、高层）2. 生活：年轻-年长3. 坚持立场461.对近期内即将发生的活动进行控制2.重点关注重点关注工期估计最长或预算估计最大的活动3.加班或追加人员4.更有经验的成员5.外包或缩小范围6.变更操

29、作或施工方法7.分解任务或重排任务8.加强沟通与知识共享9.实行变更控制与版本管理471. 每个周末，找出几个（25个）下周要完成的目标。2. 每天结束时，列出第二天要做的事情。3. 早晨的第一件事是看一下这个做事表，一整天都要看到这个表。4. 控制干扰。（电话、Email、随意的来访者）5. 学会说“不”。6. 有效利用等待时间。7. 尽量一次处理大部分文件工作。8. 周末，如果你完成了全部目标，就奖赏自己。482.6 成本控制492.6 2.6 成本控制成本控制输入输入工具和技术工具和技术输出输出.1 .1 成本基线成本基线.2 .2 项目资金需求项目资金需求.3 .3 绩效报告绩效报告.

30、4 .4 工作绩效信息工作绩效信息.5 .5 批准的变更请求批准的变更请求.6 .6 项目管理计划项目管理计划.1 .1 成本变更控制系统成本变更控制系统.2 .2 绩效测量分析绩效测量分析.3 .3 预测预测.4 .4 项目绩效审核项目绩效审核.5 .5 项目管理软件项目管理软件.6 .6 偏差管理偏差管理 .1 .1 成本估算（更新）成本估算（更新） .2 .2 成本基线（更新）成本基线（更新） .3 .3 绩效测量绩效测量 .4 .4 预测完工预测完工 .5 .5 请求的变更请求的变更 .6 .6 推荐的纠正措施推荐的纠正措施 .7 .7 组织过程资产（更新）组织过程资产（更新） .8

31、.8 项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）50动态控制原理图偏差偏差比较计划值与实际值比较计划值与实际值测量器 采取控制措施采取控制措施调节器工程进展工程进展收收集集实实际际数数据据YesNo实际值实际值人力人力物力物力财力财力干扰干扰每两周或每月每两周或每月51主动控制与被动控制首先分析、首先分析、估计目标偏估计目标偏离的可能性离的可能性决策：决策： 采取采取预防预防措措施施发生发生了偏了偏离后离后分析分析原因原因决策：决策： 采取采取纠偏纠偏措措施施主主 动动 控控 制制被被 动动 控控 制制分析预测目标偏离预防措施再分析预测再预防. . . . . .纠偏措施目标再偏离再纠偏. .

32、. . . .521.1. 大量历史数据、市场信息的集中存储大量历史数据、市场信息的集中存储2.2. 编制不同阶段、不同深度的成本计划编制不同阶段、不同深度的成本计划3.3. 动态地进行计划值与实际值的比较动态地进行计划值与实际值的比较4.4. 及时提供各种需要的状态报告及时提供各种需要的状态报告(人脑)成本控制采用计算机辅助的必要性成本控制采用计算机辅助的必要性53成本控制要点（成本控制要点（1 1）1.设计标准的控制：标准落后或者超前都会提高成本标准落后或者超前都会提高成本2.采购合同的控制：大件招标，一定要按时按质按量大件招标，一定要按时按质按量3.支付进度的控制：防止超前支付，里程碑支

33、付；一次性防止超前支付，里程碑支付；一次性vs多次性多次性4.建设周期的控制：延缓、延期是业主损失业主损失5.变更的控制：经常的，通过复杂的审批程序经常的，通过复杂的审批程序6.不可预见费的控制7.预算表预算表和现金流表现金流表是基础和依据：脱离原有资源形态，表现脱离原有资源形态，表现为货币形式。为货币形式。54成本控制要点（成本控制要点（2 2）8.成本控制的基础和依据是要有符合实际的符合实际的估算和预算标准；9.合同和财务两重监督，注重现金流分析；10. 入要比出快是关键入要比出快是关键11. 项目成本控制需要事前主动控制和事后被动控制需要事前主动控制和事后被动控制，但不能不反应，要及时、

34、适度的控制。主动控制要积极地影响投资决策，设计、发包和施工，从职业发展讲，也要注意倾斜。12. 当纠偏措施不可行，要能重新引导团队利用偏差，最后一招，使柠檬变成柠檬变成“柠檬水柠檬水”（柠檬太酸，不宜直接吃；而柠檬水却大有益处：把负能量变为正能量把负能量变为正能量）。比如项目延期就延期，锻炼好一个团队，以利下次再战。55成本控制要适度成本控制要适度成本控制体系的建立体系的建立：有早期预警，偏差分析和纠偏责任到人责任到人：不仅仅是成本，调动人的积极性，定额工时制合同和财务两重监督合同和财务两重监督：连续监督现金量和实际进度比较根据具体情况，选用适当的工具注意：注意： 不喜欢被控制，破坏心情 刹车

35、控制：点刹，注意力度56时间时间- -成本平衡成本平衡C1 可变成本C2 不变成本时间成本C = C1 + C257时间时间- -成本平衡法成本平衡法 时间与成本之间在一定的范围内有一定的替代性，时间时间- -成成本平衡法就是一种用本平衡法就是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工最低的相关成本的增加来缩短项目工期期的方法的方法。该方法基于以下假设该方法基于以下假设 : 1. 每项活动有两组工期和成本估计: 正常和应急正常和应急。2. 一项活动的工期可以通过从正常时间减至应急时间得到有效的缩减，这要靠投入更多资源来实现。应急时间应急时间是确保活动按质量完成的时间下限。3. 当需要将活动的预计工

36、期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。4. 在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的线性的。58附有正常和应急时间及成本的网络图附有正常和应急时间及成本的网络图（板书）（板书） 开始开始活动活动A正常：正常：7周周, 50000元元应急：应急：5周周, 62000元元活动活动B正常：正常：9周周, 80000元元应急：应急：6周周, 110000元元活动活动C正常：正常：10周周, 40000元元应急：应急：9周周, 45000元元活动活动D正常：正常：8周周, 30000元元应急：应急：6周周, 42000元元结束结束59单位时间加急成本单位时间加急成本 v 缩短

37、工期的单位时间加急成本可用如下公式计算：v 每项活动的每周加急成本可根据上述公式分别计算出来： 活动A: 6000 元/周 活动B:10000 元/周 活动C: 5000 元/周 活动D: 6000 元/周 应急成本应急成本 - 正常成本正常成本正常时间正常时间 - 应急时间应急时间单位时间加急成本单位时间加急成本 =60时间时间- -成本平衡法的举例成本平衡法的举例 加速前后的加速前后的项目工期项目工期(周周)加速前的关键加速前的关键路径路径被加被加速的速的活动活动增加的增加的成本成本(元元)加速后的加速后的总成本总成本(元元)备备 注注18CD200000 正常估计1817CDC50002

38、05000 C已到应急时间1716CDD60002110001615AB，CD A，D12000223000 D已到应急时间1515AB，CD A，B36000259000 加速A，B，只能增加总成本，不能再缩减工期。61 ABC分析法（Pareto图）原理v也称费用比重分析法费用比重分析法、不均匀分布定律法不均匀分布定律法。v相当多的项目/产品，占总项目10%-20%的一些子项目，其费用/成本占总费用/总成本的60%-80%。v选择这10%-20%的子项定位A类，余此，定位B类和C类。62ABC分析法图示项目 %ABC1006020费用 %709010063“2-8”原则：（Paretoco

39、stinfluencecurve)64ABC分析法在项目费用管理中意义v重点控制v选择解决问题的对象【练习练习】：2/8原则在软件项目管理中有哪些应用原则在软件项目管理中有哪些应用提示：风险、进度、成本、质量、人力提示：风险、进度、成本、质量、人力资源资源.65挣值分析方法概述挣值分析方法概述66个人理财的一个类比举例个人理财的一个类比举例:假设你调到 美国华盛顿特区工作，计划在那里每月花$1,000租一个公寓 ，从1月份开始；并预算在2月中花$17,000购买一部车. 整个第一季度的预算是：67但是在D.C.的房价比预期的高，你最终花了$1,500/每月租了间公寓。在D.C. 有很多家卖汽车

40、的公司，你决定先四处转转，在3月底再决定在哪家买车最合算。实际上第一季度的开支是：实际上第一季度的开支是：68你第一个季度的你第一个季度的 “支出率支出率” 只有只有 预算的预算的22.5%22.5% 也就是也就是. $4,500/$20,000 节省了节省了$15,500$15,500的成本的成本 / 显然是省钱了显然是省钱了但是，你但是，你 还没有买车呢，还没有买车呢， 而且而且房租比原来预期的高房租比原来预期的高 累计实际成本（累计实际成本（ACWP）与累计预算成本）与累计预算成本（BCWS）进行比较，只能说明问题的一个侧面，）进行比较，只能说明问题的一个侧面，有时能导致错误的结论有时能

41、导致错误的结论69首先来看一个项目成本管理的例子包装机项目70包装机项目的网络图 设计1 4 建造2 6安装调试3 2活动名称2 6活动工期活动序号图标项目的网络图项目的网络图71 建造60 000美元 包装机100 000美元 设计24 000美元 安装调试16 000美元包装机项目工作分解结构包装机项目工作分解结构项目预算项目预算(板书板书)72BAC123456789101112设计设计244488建造建造608812121010安装安装1688合计合计1004488881212101088累计累计48162432405264748492100包装机项目的每期预算成本(板书板书)（单位：

42、千美元）730102030405060708090100123456789101112累积预算成本曲线（累积预算成本曲线（BCWSBCWS或或PVPV）74实践中最糟糕的做法实践中最糟糕的做法v现象：现象：仅仅将实际发生的成本与总预算总预算相比，容容易引起误解易引起误解，即只要实际成本低于总预算成本就是满意的v问题：问题：一旦实际成本超过总预算成本，可是还有工作没有完成，为时已晚75比较常规的做法比较常规的做法将实际成本与BCWS（PV）相比，发现实际成本超过BCWS时，及时采取措施76累积实际成本（累积实际成本（ACWPACWP或或ACAC）(板书板书)为计算实际成本累积曲线（为计算实际成本

43、累积曲线（AC），要计算各个活动每周实际），要计算各个活动每周实际发生的成本，包括承付款项。发生的成本，包括承付款项。对包装机项目，前前8周周的实际成本：周周12345678AC设计设计2595122建造建造2810141246安装与安装与测试测试0合计合计2597910141268累计累计2716233242566868770102030405060708090100123456789101112报告期报告期超出超出4000美元美元实际成本（ACWP）与预算成本BCWS比较68 00064 00078遗憾的是遗憾的是l 并不知道进度的实际状况l成本比较结果的意义是什么,比如:79需要引入一个

44、中间变量需要引入一个中间变量比如，10天内粉刷10间同样的房间，总预算2000元（每天1间，每间200元）。在第五天末实际支出1000元。问题：1）把实际支出与累计预算成本（1000元，5个房间）比较，没有超预算，不错！2）如果到第五天实际支出1000元，却只粉刷了3个房间呢？3）如果到第五天实际支出1000元，并且已经粉刷了6个房间呢？80挣值挣值从以上的分析可以看出，这其中有一个很重要的变量：实际完成的工作量及其相应的预算成本，也就是实际完成的工作量及其相应的预算成本，也就是 实际完成工作取得的预算成本，实际完成工作取得的预算成本， 这里称它为这里称它为“挣值挣值”，（，（Earned V

45、alue，简称，简称“EV”）v 在粉刷房间的例子中，如果用粉刷完的房间所取得的预算成本（3个房间600，6个房间1200元），而不是预算成本1000元，与累计实际成本1000元相比，就能发现成本的真正问题了。81建立挣值曲线建立挣值曲线v第一步第一步，确定每一个工作包完成的百分比v第二步第二步，计算完成工作所代表的预算成本（用工作包完工率乘以工作包预算）v第三步第三步，计算累计挣值曲线82包装机项目每周累计完工比率（包装机项目每周累计完工比率（%）12345678设计10258090100100100100建造000515254050安装00000000包装机项目每周累计挣值（单位：千美元）

46、包装机项目每周累计挣值（单位：千美元）BAC12345678设计242.4619.221.624242424建造6039152430安装16累计1002.4619.224.63339485483包装机项目预算曲线、实际成本曲线、挣值曲线0102030405060708090100123456789101112报告期报告期超出14000美元，不是4 000美元实际实际成本成本挣值挣值54 00068 00064 0008464%68%54%PVACEV截止第8周末的包装机项目状况85 “挣值分析挣值分析”方法方法4个基本概念个基本概念4个差异值指标个差异值指标3个指数指标个指数指标86“挣值分析

47、挣值分析”方法方法4 4个基本概念个基本概念1.1.PV = Planned Value PV = Planned Value ( (计划成本计划成本) ) ( (Budgeted Cost Budgeted Cost of work Scheduled of work Scheduled BCWS)BCWS) 截至到当前日期，计划应该完成的工作对应的预算成本2.2.AC = Acutual Cost AC = Acutual Cost （实际成本）（实际成本） 截止到当前日期，实际已完成工作的实际成本， ACWP3.3.EV = Earned ValueEV = Earned Value（挣

48、值）（挣值） (Budgeted Cost of work performed BCWP)截止到当前日期，已完成工作对应的预算成本 4.4.BAC = Budgeted Cost at CompletionBAC = Budgeted Cost at Completion（完工预算）（完工预算）完成整个项目的预算成本87“挣值分析挣值分析”方法方法4 4个差异值指标个差异值指标= Cost Variance from Budget（成本偏差）（成本偏差） 已经完成的工作是超过预算还是低于预算EV - ACEV - AC = Schedule Variance（进度偏差）（进度偏差） EV -

49、PVEV - PV比较PV与EV的大小，得出当前进度是提前还是滞后 = Estimate at Completion（完工估算）（完工估算）最新一次对完工的总预算的估算 = Estimate to Complete（完工尚需估算）（完工尚需估算）要完成项目，还需要多少资金88“挣值分析挣值分析”方法方法3 3个指数指标个指数指标（成本绩效指数）（成本绩效指数） 每开支$1.00所带来的价值EV/AC = Schedule Performance Index （进度绩效（进度绩效指数）指数）EV和PV之间的比率EV/PV3. TCPI = To Complete Performance Inde

50、x（完工完工绩效指数）绩效指数）为了保证“按预算完成”，剩余预算每$1.00对应的工作价值89计算计算4 4个差异值指标个差异值指标= = Cost Variance from Budget Cost Variance from Budget （成本偏差）（成本偏差） 已经完成的工作是超过预算还是低于预算已经完成的工作是超过预算还是低于预算 CV = EV AC即：挣值减去实际成本即：挣值减去实际成本90计算计算4 4个差异值指标个差异值指标 = = Schedule VarianceSchedule Variance（进度偏差）（进度偏差） 比较比较PVPV与与EVEV的大小，得出当前进度是

51、提前还是的大小，得出当前进度是提前还是滞后滞后 SV = EV PV即：挣值减去计划成本即：挣值减去计划成本91计算计算4 4个差异值指标个差异值指标 = = Estimate at CompletionEstimate at Completion（完工估算）（完工估算） 最新一次对完工的总预算的估算最新一次对完工的总预算的估算 EAC = BAC / CPIEAC = BAC / CPI即：总预算除以成本绩效指数即：总预算除以成本绩效指数92计算计算4 4个差异值指标个差异值指标 = = Estimate to CompleteEstimate to Complete（完工尚需估（完工尚需估

52、算）算）要完成项目，还需要多少资金要完成项目，还需要多少资金 ETC = EAC AC即：最新估算减去实际发生的成本即：最新估算减去实际发生的成本93计算计算3 3个指数指标个指数指标= = （成本绩效（成本绩效指数）指数） 每开支每开支$1.00所带来的价值所带来的价值94计算计算3 3个指数指标个指数指标 = = Schedule Performance Index Schedule Performance Index （进进度绩效指数）度绩效指数）EV 和和 PV之间的比率之间的比率 SPI = EV / PV95计算计算3 3个指数指标个指数指标 = = To Complete Per

53、formance IndexTo Complete Performance Index（完工绩效指数）完工绩效指数） 为了保证为了保证“按预算完成按预算完成”，剩，剩余预算每余预算每 $1.00对应的工作价值对应的工作价值 TCPI = （BAC EV）/ （ BAC - AC ） 96包装机项目挣值分析（练习）包装机项目挣值分析（练习）1、 4个基本值：个基本值：PV=64000，AC=68000，EV=54000，BAC=1000002、4个差异指标个差异指标CV=EV-AC=-14000SV=EV-PV=-10000EAC=BAC/CPI=125900ETC=EAC-AC=579003、

54、3个指数指标个指数指标CPI=EV/AC=0.794SPI=EV/PV=0.844TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）=1.4497请记住请记住: :两个差异指标、两个指数指标两个差异指标、两个指数指标成本偏差 CV=EV-AC进度偏差 SV=EV-PV成本偏差指数 CPI=EV/AC进度绩效指数SPI = EV / PV98用挣值法跟踪项目进度（用挣值法跟踪项目进度（1 1）分析日期PVSVCV500400600ACEV1 项目进展状况如何2 是什么引起了偏差3 对差异我们应该做什么99用挣值法跟踪项目进度（用挣值法跟踪项目进度（2 2）分析日期PVACEVSVCV500400600

55、预计预计延误延误预计超支预计超支100挣值法参数分析与对应措施表挣值法参数分析与对应措施表EVEV越高越好，越高越好，ACAC越低越好越低越好序号序号图型图型三参数关系三参数关系分析（含义）分析（含义） 措施措施1最差最差ACPVEVSV0 CVO效率低（CV0）速度较慢(SVPV）用工作效率高的人员更换一批工作效率低的人员2最佳最佳EV PV ACSV 0 CV0效率高速度较快投入延后若偏离不大，维持现状3次佳次佳EV AC PVSV0 CV0效率较高速度快投入超前抽出部分人员，放慢进度4AC EV PVSV0 CV AC EVSV0 CV0效率较低速度慢投入延后增加高效人员投入ACACAC

56、ACEVACEVEVEVEVPVPVPVPVPV注：注：红色表示红色表示AC，白色表示白色表示EV，蓝色表示蓝色表示PV101用挣值法跟踪项目进度（用挣值法跟踪项目进度（3 3）分析日期PV500400600ACEVSV1 项目进展状况如何2 是什么引起了偏差3 对差异我们应该做什么102用挣值法跟踪项目进度（用挣值法跟踪项目进度（4 4）分析日期PVSVACEVSV5004006001 项目进展状况如何2 是什么引起了偏差3 对差异我们应该做什么103用挣值法跟踪项目进度（用挣值法跟踪项目进度（5 5）分析日期PVSV500400600ACEVCV质量因子质量因子1 项目进展状况如何2 是什

57、么引起了偏差3 对差异我们应该做什么104完工估算（完工估算（EACEAC）的预测方法（）的预测方法（1 1）v 在项目进展中，需要不断估算项目完成时的成本（EAC）。v 传统的方法是重新估计剩余工作的成本，再加上实际发生的成本（AC），就可以得到完工成本EAC，即：EAC=AC+重估剩余工作成本重估剩余工作成本 过去的实施情况表明原来所作的估算假定彻底过时了； 由于条件的变化原来的估算已不再适合105完工估算（完工估算（EACEAC）的预测方法（）的预测方法（2 2）根据挣值分析方法，可以有多种预测EAC的方法，这里列出以下两种：1、保守估计、保守估计EAC= AC +（BAC - EV）这

58、里假定当前发生的偏差被视为非典型的，项目管理班子认为将来不会发生类似的偏差。余下的工作按预算进行。2、趋势估计、趋势估计 EAC=AC +（BAC-EV）/CPI = BAC/CPI这里假定余下的工作仍然按目前的效率（CPI）进行的，当前发生的偏差被视为典型的。106完工估算（完工估算（EACEAC）的预测方法（）的预测方法（3 3）上述两种估计，从保守估计到趋势估计的EAC值是逐步提高的。以包装机项目为例（单位：千美元）保守估计保守估计：EAC=（BAC-EV）+AC=（100-54）+68=114趋势估计趋势估计：EAC=BAC/CPI=100/0.794=125.9107挣值分析方法应用

59、注意事项挣值分析方法应用注意事项1、应用挣值方法时，当整个项目的成本和进度没有出现偏差时，不等于没有问题！（由于是对整个项目使用了累计数据）2、各个工作包之间的数据可能存在相互抵消的问题，导致难于发现问题的真正所在。3、因此，建议将挣值分析用于建议将挣值分析用于所有大的、关键的工作包所有大的、关键的工作包以及整以及整个项目！个项目！4、 时刻抓住以下三种工作包：时刻抓住以下三种工作包：1）偏差大的；2）近期就要进行的3）预算成本高的（捡西瓜）5、难点在于完成百分比难以估算准确。、难点在于完成百分比难以估算准确。108练习：某项目的预算分配见表练习：某项目的预算分配见表1，到第，到第6周时实际发

60、生成本见表周时实际发生成本见表2，各项任务完成的比例见表各项任务完成的比例见表3。1 试画出项目的PV、AC、EV曲线，并分析项目的状态2 计算CV、SV、CPI、SPI指标；并使用两种方法计算EAC。BAC12345678910任务任务13010155任务任务270101010201010任务任务34055255任务任务4305520合计合计1701025151025153510520累计累计表表1 每期预算分配每期预算分配109完成率完成率123456任务任务13080100任务任务21025355565任务任务31020任务任务4累计累计表表3 每期完成任务百分率每期完成任务百分率AC1