企业家谈管理

1、企业家谈管理在企业发展的过程中， 我始终不认为自己是个指战员， 而是 凯威的水桶底。这个企业能做多大，能装多少水，能装多久，就 要看我这个水桶底有多大，有多牢靠。如果说团队是水桶板，那么管理者就是 “水桶底 ”。我所说的 “水桶底 ”理论是基于众所周知的 “水桶 ”理论。所谓“水桶”理论，是 指决定一个水桶的盛水量， 不是最长的那块板子， 而是最短的板 子。就企业管理而言， 管理团队各方面工作或者团队各部门管理 人员的素质， 就像做水桶的板子， 最短的板子决定了整个团队的 “盛水量 ”。我认为，在实践中还存在一个 “水桶底 ”现象。他说，如果整 个管理团队是水桶板， 那么企业的最高管理者就是这

2、个水桶的桶 底，一块板子短一点，虽然盛水量少一点，但毕竟还能够盛水； 如果“水桶底 ”腐烂了或短了一块，那么水桶里有多少水都会漏掉， 一滴水也盛不住。纵观民营企业的发展过程，上世纪 80 年代“靠胆量 ”成长起 来的民营企业，目前已所剩无几； 90 年代“靠点子 ”、“靠关系 ”、 “靠运气 ”发展起来的民营企业， 如今也生存困难； 因为 “过去是一 不小心就发了财， 现在是一不小心就破了产 ”。反观目前正红火的 民营企业，其领头人大都具有较高的素质。因此，民营企业是否 能够做大做强，其最高管理者的素质，也即 “水桶板 ”的优劣，具 有决定性作用。在凯威发展过程中，这块 “水桶底 ”经受了严峻

3、的考验。从 1996 年元月 8 日在汉口竹叶山创立第一家店开始，我就不停地 思考怎样创新产品，怎样让顾客满意，怎样让员工满意。我把全 部精力都投入到凯威日常运营中出现的繁琐与繁忙的实际事务 中去了。loCaLHost从1996年开始，凯威啤酒屋开始了稳扎稳打 的扩张战略， 1998 年在武汉广场和武昌、 20XX 年在江汉路汉商 女之都、20XX年在新世界百货和武昌中商广场、20XX年在江汉路新世界时尚广场分别进行了 7 次开设分店的尝试和核心业务 拓展，20XX年又拓展了凯威香槟会所，11月18日、30日，凯 威家乐福洪山餐厅、 凯威家乐福昆明白云餐厅相继开业。 看着一 个个分店相继开业，

4、我感觉到自己这块 “水桶底 ”越来越厚实了。作为凯威的总经理，我经常自问：什么是 “经理 ”？用这样一 个公式来解释：经理=经验+理论。仅仅有经验，不可能成为一 名优秀的经理；同样，仅仅有理论，也不可能成为一名优秀的经 理。只有那些既有经验又有理论的人，才可能成为优秀的经理。 经常听到一些经营者说 “过去这样做成功了，我就不相信现在这 样做就不行 ”，殊不知， 时间变了， 环境变了， 要想将企业做强做 大，就必须针对现实情况进行调整。 否则，“十年前的成功经验， 往往是十年后成功的障碍。 ”从 1973 年入伍到 1996 年转业，在长达 23 年的军旅生涯中， 我有十多年的经营经验。 从部队

5、维修所所长到农场综合加工厂厂 长，再到办事处主任，我一步一个脚印，积累了从商的经验，并 在工作中加强经济管理理论的学习， 把经验和理论融会贯通， 逐 渐完成了从军人到商人的转变。在我看来， 经验和理论只是企业家决战商场的两件武器， 而 企业家素质的构成还有其他的内容。 如同水桶底不会是一块木板 做成，而是由多块木板拼接而成一样，作为 “水桶底 ”的企业家的 素质也是由多方面构成的。 我认为，作为一个企业的最高管理者， 最起码应该具备资金实力、 品德、能力、方法、目标这五项素质。 尽管在事业发展的不同阶段， 这五项素质起的作用有主有次， 但 从实质上说， 这五块木板并没有主次之分， 任何一块板子

6、出了问 题，短缺了或者烂穿了，水桶里的水都会漏得一滴不剩。凯威创业初期， 我最缺的就是资金， 靠着亲朋好友的帮助和 生意上的点滴积累， 凯威啤酒屋发展到了如今拥有省内外 8 家连 锁店的规模。我坦言，现在资金这块短板已经补上了，而目标又 将成为新的短板。 凯威从传统的点餐式到自助式的战略转变使其 打开了局面，事实证明，这一战略决策是正确的。如今，凯威又 面临着是发展 “路边店 ”还是“店中店 ”的战略抉择，凯威现有的 8 家连锁店，有 5家是店中店，今年新开的两家 “店中店 ”都是与法 国零售业巨头家乐福合作的项目。 如今，寻找好的战略合作伙伴 已经成为做大做强凯威品牌的迫切需要。究竟什么样的

7、企业能做大？如何做大做强， 是中国很多企业家每天都在琢磨的事情。 什么样的企业能做大？从我自己实践的 经验来说，蒙牛在四年的发展过程中，从规模上来讲，可以算作 大企业的规模结构。 对于发展中的企业来说， 做大做强是相辅相 成的一对关系，如果没有做大的速度，就没有做强的机会，这在 加入 wto 以后，表现得尤为明显。我理解的是，思路决定出路， 布局决定结局， 因此我总结： 企业做大需在四个方面必须有前瞻 性：大远见、大胸怀、大责任感、大产业链为其四大关键。首先是大远见。 心有多大牌子才有多大， 只有大远见才能有 可能获得发展的平台。 蒙牛从 1000 万起步，从 1999 年销售收入 4300

8、万元到今年 51 亿元，其中也有很多的投资者、合作者找过 我们。当我们确定一个目标以后，在变化的市场当中，我们不是 修正目标，而是不停地修正手段，一切人力、物力、财力，包括 人的思维和情感都向这个目标自动集中， 如果不是这样， 蒙牛的 发展不会这么快。快者制胜，环境是变化的，变化的速度又是如 此之快， 与时俱进的企业才能生存壮大， 与时俱进的前提在于决 策。其次，关于大胸怀。自从与摩根合作后，我们感觉不仅整合 了国际资本， 而且还整合了国际的无形资产， 也使蒙牛的法人治 理结构与国际水平接轨。 要讲企业治理结构， 更要讲员工的信誉 制度。这些经验执行力强的团队， 都是在短短四年内自发聚集到 蒙

9、牛来的， 蒙牛没有拉过任何一个同行的人， 没有挖过任何同行 的墙角。 这不仅仅是蒙牛做事的一套规则， 而且还有负责任的企 业文化。第三， 大责任感， 只有当一个企业的命运和社会的进步融为 一体时，企业才有可能持续发展， 一个拥有数百万的客户的企业， 确实让我感到心理上的压力， 众所周知， 中国的问题就是三农问 题。进入 wto 后，这一问题更加严峻， 从数字上看， 西部区域 80% 的老农民没有到过县城，信息闭塞。从成本上看，中国小麦的成本比加拿大的还要高，这样的成本， 中国的农民能直接参与国际竞争吗？责任感告诉我， 不能照此下 去，所以需要带动他们，这样才能与国际接轨。参加 apec 会议

10、的时候， 这个问题再次触动了我。 因此我们提出牛吃什么我们就 种什么， 同时由政府号召型转变成了经济驱动型， 由慢节奏变成 快节奏， 这样在不久的将来， 以前的沙尘暴可能就会因为退耕还 草而改变面貌。第四，大产业链。发展要有新道理， 每个企业都要有其大局。 第一个大局，要做行业的事，也就是跳出单个企业的小圈子，把 着眼点放在做大行业上，形成企业的集权、产业的集权。第二个 大局，要做好自己的事，在发展别人中发展自己，我们今年不是 点，也不一条线，而是一个圈，即产业链。通过多年实践，我们 深深地体会到， 一个光顾自己的企业怎么会有出路呢？企业的生 存价值不在于你为自身企业带来指望， 而是在于你能为别人带来 指望。因为如果你拿走别人赢得的利益，别人就会离你而去，这样这个生态圈就破坏了。 每个企业都有自己的生态圈， 同时企业 与企业之间又组合成一个更高层